Формирование комплексного механизм управления затратами предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №9/2016 2410-700Х

4; 2,65 ; 0,27

3 4,27 9; 0,15

2; 4,78

1; 84,85

□1П2П3П4П5П6П7П8П9

Рисунок 2 - Объемы продаж продукции НПРН в % соотношении

Анализ секторной диаграммы (рис. 2) показывает, что 84,85% в стоимостном выражении приходится на продукцию табачной промышленности. По укрупненным группам товаров производственно-технического и продовольственного назначения Ростовская область не обладает преимуществом в торговле с Северо-Западным федеральным округом.

Список использованной литературы:

1. Борисова, Л.В. Некоторые аспекты анализа развития товарных рынков [Текст] / Л.В. Борисова, В.П. Димитров, Н.П. Семенюк // Вестник Дон. гос. техн. ун-та.- 2011.- Т11, № 8.- С. 1255-1260.

2. Борисова, Л.В. Анализ товарооборота по видам продукции [Текст]/ Л.В. Борисова, В.П. Димитров// Состояние и перспективы развития сельскохозяйственного машиностроения: сб. ст. 8-й междунар. науч.-практ. конф., 3-6 марта. - Ростов н/Д, 2015.- С. 355 - 360.

3. Блудова, С.Н. Региональные кластеры как способ управления внешнеэкономическим комплексом региона / С.Н. Блудова // Вестник СевКавГТУ.- 2004.- № 2(13).- С. 10 - 23.

4. Борисова, Л.В. Статистический анализ товарооборота Ростовской области с регионами России [Текст]/ Л.В. Борисова, В.П. Димитров// Ростов н/Д: Издательский центр ДГТУ, 2015.- 175 с.

В современных условиях рыночной экономики управление предприятием при полной хозяйственной и финансовой самостоятельности это сложнейший трудоемкий процесс, требующий огромной ответственности, компетентности и стратегичности действий в управлении затратами, принятии динамичных решений, мобильности идей. Хозяйственная независимость предоставляет самостоятельный выбор организационной формы предприятия, виду его деятельности и выбору партнеров по бизнесу.

© Борисова Л.В., 2016

УДК 338.45

Бороздин Д. В.

Магистрант 2 курса ФГБОУ ВО «Керченский государственный морской технологический университет» г. Керчь, Российская Федерация

ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЛЕКСНОГО МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Аннотация

Ключевые слова

Предприятие, управление, стоимость предприятия, затраты, управление затратами, эффективность, хозяйственная деятельность.

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №9/2016 ISSN 2410-700X_

При формировании стратегии и построении системы управления затратами прежде всего необходимо определить, как стратегические задачи и направления развития будут трансформированы в текущие планы предприятия. Для этого составляются долгосрочные программы развития, в которых стратегические замыслы конкретизируются в мероприятия с указанием сроков их выполнения, оценки затрат и источников их финансирования. В процессе планирования затрат долгосрочные программы должны трансформироваться в планы затрат и капиталовложений, что обеспечит финансирование стратегических направлений развития предприятия и переход к рациональному расходованию средств.

Управление затратами представляет собой процесс выявления и оценки различных альтернативных управленческих решений: способов организации производства и сбыта, формирования ассортиментной программы, конструирования и производства новой продукции, ценообразования с определением их влияния на степень реализации конечной ключевой цели деятельности предприятия - получения прибыли. Управление затратами играет важную роль в обеспечении конкурентоспособности продукции и производств.[2, с. 85].

Управление затратами это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них. К затратам относятся все ресурсы, которые участвуют в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В отчете о прибылях и убытках за определенный период отражаются не все затраты. К расходам относятся те затраты, которые принимают участие в формировании прибыли определенного периода. Оставшаяся часть затрат может представлять собой объекты капитального строительства в незавершенном виде, готовую продукцию на складе, полуфабрикаты, нематериальные активы и прочие активы. Таким образом, к расходам можно отнести увеличение обязательств или уменьшение активов, что ведет, в свою очередь, к уменьшению капитала, не связанному с распределением прибыли между акционерами. Под выплатами понимают движение денежных средств, уплаченных за поставляемые материалы и другое необходимое сырье. Выплаты и затраты имеют между собой различие на ту величину, на которую изменились запасы и кредиторская задолженность за определенный период времени.[4, с. 124].

Для того чтобы избежать ошибки в подходе к управлению затратами, необходимо названные понятия разграничивать. Например, контроль расходов на основании получения данных из отчета о прибылях и убытках не является управлением затратами. Если снизился объем продаж и при этом одновременно увеличиваются запасы готовой продукции, то, опираясь на данные отчета о прибылях и убытках, мы получаем информацию, что расходы уменьшаются, а затраты стали больше. Однако на данную неблагоприятную для компании ситуацию менеджеры могут отреагировать запоздало, что повлечет за собой нежелательные последствия.

Смешение же терминов "затраты" и "выплаты" приводит к тому, что руководство предприятия пытается управлять затратами путем ограничения выплат кредиторам. Такой подход способствует повышению стоимости ресурсов, необходимых для производства, так как, кроме оплаты ресурсов, в полном объеме стоит необходимость оплаты коммерческого кредита.

Управление затратами представляет собой целый комплекс различных мероприятий, ведущих к снижению и контролю затрат. Процесс создания системы управления затратами на предприятии может представлять следующие этапы: установление взаимосвязи между системами управления затратами и бюджетным управлением; определение перспективных направлений снижения затрат; разработку плана мероприятий по снижению затрат.

Чтобы управление затратами имело положительный эффект, необходимо тесно связывать его с системой бюджетирования. При разработке бюджета предприятие вводит планируемые затраты в определенные рамки, ограничивая их в размере, стараясь таким образом управлять затратами. Бюджет компании можно составлять с помощью нормирования, с использованием нормативов затрат, а также с помощью лимитирования, т.е. установления определенных лимитов.

Оптимальным считается сочетание обоих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы. Однако возможно успешное функционирование предприятий, использующих только нормирование или только лимитирование.

Одним из наиболее эффективных инструментов управления затратами является планирование затрат предприятия. Планы для прогрессивного развития предприятия необходимо составлять реальные, но в то же

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №9/2016 ISSN 2410-700X_

время жесткие. Обычно первый этап в управлении затратами начинается с подачи заявок подразделениями на выделение определенного количества денежных средств с целью решения задач, поставленных перед ними. Следом проводится коммерческая экспертиза. Она представляет собой проведение анализа обоснованности заявки в части соответствия ее стоимости приобретаемым товарам (услугам) специалистами, владеющими ситуацией на рынке.

Чтобы управление затратами тесно взаимодействовало с системой бюджетирования, необходимо наличие единого органа управления бюджетного комитета. Наиболее целесообразно сформировать матричную структуру бюджетного комитета, когда затраты постатейно проходят полный контроль со стороны руководителей бюджетного центра и функционального центра одновременно. Председателем бюджетного комитета является генеральный директор компании. Функциональным центром называется раздел статей бюджета, которые связывает функциональный признак. Организатором, отвечающим за работу функционального центра, является менеджер компании (руководитель функционального центра), который несет ответственность за определенную область управления в рамках всего предприятия. Руководителями же бюджетных центров являются руководители подразделений.[1, с. 113].

Оптимизацию затрат на предприятии в большинстве случаев можно осуществлять путем проведения организационных изменений в компании. Часто могут потребоваться и более глобальные меры, такие как смена устаревшего оборудования на более технологичное и производительное, внедрение энергосберегающих технологий.

Для подбора затрат, которые возможно сократить и изменить, наиболее удачным считается использование следующих видов анализа: анализ структуры затрат; сравнительный анализ; анализ носителей затрат.

Анализ структуры затрат подразделяется на вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. Вертикальный анализ позволяет рассчитать удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия. С помощью горизонтального анализа проводят сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом. Таким образом, определяют отклонения показателей отчетного или планируемого периода от предшествующего. Трендовый анализ способствует определению возможных значений ожидаемых показателей, т.е. помогает спрогнозировать значения различных показателей при условии сохранения сложившейся динамики.[3, с. 121].

Когда конъюнктура товарного рынка неблагоприятна, уровень объема продаж может быть снижен. Кроме того, на ранних стадиях жизненного цикла предприятия, когда точка безубыточности еще не преодолена, необходимо стремиться к уменьшению постоянных затрат предприятия. Когда положение предприятия устойчиво, продукция пользуется спросом на рынке и вес предприятия достигает определенной стабильности, стремление к уменьшению постоянных затрат может быть ослаблено. В такой период предприятие может проводить свою модернизацию и усовершенствование.

Таким образом, управление затратами не является самоцелью, но совершенно необходимо для повышения эффективности работы предприятия, его конкурентоспособности и максимизации прибыли без дополнительного увеличения объема продаж. Причем в большинстве случаев увеличения прибыли за счет снижения затрат добиться гораздо легче, нежели за счет наращивания объемов сбыта.

Список использованной литературы:

1. Гавриленко В. А. Экономический анализ производственно-хозяйственной и финансовой деятельности промышленных предприятий: учеб. пособие / В.А. Гавриленко. - Севастополь: Вебер, 2003. - 321 с.

2. Демчук О. В., Сушко, Н. А. Экономика рыбного хозяйства: Учебное пособие - Симферополь: ДИАЙПИ 2013. - 311 с.

3. Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия. М.: ИНФРА-М, 2010. - 196 с.

4. Финансовый менеджмент: теория и практика. Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Изд-во «Перспектива», 2000. - 656 с.

© Бороздин Д. В., 2016