CC BY
227
УДК 331.108.26
Дедкова Инна Федоровна
кандидат экономических наук, доцент Кубанского государственного университета [email protected] Таланова Анастасия Викторовна студентка Кубанского государственного университета [email protected] Владимиров Станислав Робертович студент Кубанского государственного университета stanislavikus@list. ru Inna F. Dedkova
PhD in Economic Sciences, Assistant Professor of Kuban State University [email protected] Anastasia V. Talanova Kuban State University, Student [email protected] Stanislav R. Vladimirov Kuban State University, Student stanislavikus@list. ru
Формирование компетенций менеджера по персоналу Forming of HR manager competencies
Аннотация. Данная статья посвящена исследованию основных положений теории компетенций. Проведенное исследование позволяет утверждать, что проблема формирования современной модели компетенций менеджера по персоналу является одной из актуальнейших проблем эффективности его деятельности и деятельности всей организации. Для России это относительно новая проблема. Ее злободневный характер требует изучения накопленного отечественного и зарубежного опыта.
Ключевые слова: компетенция, управление персоналом, менеджер по персоналу, модель компетенций.
Abstract: This article is devoted to the study of the theory of basic competencies. The study suggests that the problem offorming a modern model of HR manager competencies is one of the most urgent problems of efficiency of his activities and activities of the entire organization. For Russia, this is relatively a new problem. Its topical nature requires studying domestic and foreign experience.
Keywords: competence, HR management, HR manager, competency model.
Компетенция - базовое качество индивидуума, которое имеет причинную связь с конечным результатом выполненной работы[1].
Компетенция представляет собой характеристику индивидуума, которая включает в себя набор качеств, необходимых для получения определенного результата деятельности.
С точки зрения теоретических аспектов управления персоналом компетенция является возможностью сотрудника решать определенные профессиональные задачи. В случае применения компетентностного подхода к оценке персонала под компетенцией понимают предъявляемые к сотрудникам личные и профессиональные характеристики. В зависимости от идейного объема компетенции могут не иметь определенного уровня, либо быть с уровнями. Первые включают в себя виды работ, для выполнения которых достаточно стандартного поведения от работника.
Компетенция по уровням включает в себя всевозможные работы, для выполнения которых предъявляются различные требования. В пределах каждой компетенции формируются отдельные уровни, которые позволяют объединять несколько разных компетенций одним названием [6].
Традиционно существуют несколько видов систем классификаций компетенций. В нашей работе мы рассмотрим виды компетенций, которые основаны на корпоративном масштабе и организационном уровне: корпоративные, профессиональные и управленческие.
Корпоративные компетенции являются наиболее емкими. В данную категорию включены деловые и личные качества, необходимые каждому работнику современной организации. При этом не имеет значения какую должность занимает этот сотрудник. На основе корпоративных компетенций формируется корпоративная культура организации. Примерами таких компетенций может быть проявление уважительного отношения к клиентам, проявление честности в социально- трудовых отношениях и уважение личных прав и интересов сотрудников.
Профессиональные компетенции, в отличие от корпоративных, привязаны к конкретным должностям, они менее обширны и представляют собой набор личностных и профессиональных характеристик, являющихся необходимыми для работы на конкретной должности. Как правило, профессиональные компетенции ограниченны рамками одной конкретной организации [4].
Управленческие компетенции представляют наиболее сложный вид компетенций. Они необходимы для занятия руководящих должностей. Как правило, в организациях разрабатываются компетенции для разных руководящих уровней. На верхнем уровне находятся компетенции, необходимые всем руководящим работникам компании. На более низком - компетенции, необходимые линейным руководителям и так далее, до низшего управленческого уровня.
Менеджер по персоналу - профессия относительно новая для России. Советские предшественники менеджера по персоналу - инспекторы по кадрам -выполняли примерно те же функции, но круг деятельности менеджера по персоналу значительно шире. Основной целью деятельности современного специалиста по управлению персоналом является осуществление широкого круга работ, связанных с персоналом. Спектр должностных обязанностей менеджера персонала зафиксирован в едином тарифно-квалификационном справочнике.
Проанализировав основные обязанности менеджера по персоналу, можно выделить его оперативные и дополнительные функции.
Оперативными функциями менеджера по персоналу являются: получение заявки на поиск нового сотрудника; осуществление поиска потенциальных работников, которые соответствуют требованиям; проведение оценки соискателя на соответствие требованиям компании; организация собеседования соискателя с заказчиком; подготовка рабочего места для нового сотрудника; осуществление адаптации нового сотрудника.
Его дополнительной функцией является подготовка отчетности: типовой и статистической.
Исходя из перечисленных функций, можно выделить ключевые из них.
[2].
1. Поиск персонала;
2. Оценка персонала и организация процесса оценки сотрудниками компании;
3. Организация процесса адаптации;
4. Подготовка отчетности.
Модель компетенций - это набор компетенций, которые необходимы для выполнения определенной работы в определенной реорганизации [7].
В кадровой политике модели компетенций отводится немаловажное значение. В наиболее крупных компаниях готовые модели компетенций используют для оценки профессиональных качеств сотрудников.
Формирование модели компетенций - алгоритмизированный процесс. Основными этапами построения модели компетенций являются [5]:
1. Описание ключевых характеристик проекта: период реализации проекта и преследуемая цель. Этот этап необходим для формирования у руководящего звена четкого представления о необходимости реализации проекта и его продуктивности. Необходимо уточнить, зачем разрабатывается модель компетенций и какую работу нужно выполнить для ее реализации.
2. Привлечение большого количества сотрудников в процесс разработки модели компетенций с целью предотвращения ложного представления кадров о навязанности им новой модели.
3. Сбор информации о выполняемой сотрудниками работе. Этот этап необходим для выделения стандартов поведения в той или иной профессии.
Кроме того, выделяют способы разработки модели компетенций [8]:
1. Проведение интервью с помощью которого можно определить набор компетенций, которые необходимы для продуктивного выполения работы. Данный способ позволяет получить информацию о наиболее важных компетенциях, так как основан на сборе первичной информации непосредственно от представителя той или иной профессии.
2. Обсуждение руководящим звеном личностных характеристик сотрудников, которые требуются для выполнения работы на высоком уровне.
3. Изучение зарубежных и отечественных теоретических источников. Применяя данный способ необходимо учитывать, что данные в изучаемых ис-
точниках могут быть устаревшими или неполными, поэтому такие материалы рационально использовать в качестве вспомогательных.
4. Непосредственное наблюдение за работниками. Наблюдение должно производиться с фиксацией деятельности респондента. Отмечается, что это один из действенных способов определения компетентностного набора сотрудника.
В 1990 году Брайан Беккер провел исследование, в котором участвовали три тысячи менеджеров по персоналу и ученых, которые имеют отношение к человеческим ресурсам. По результатам исследования были выявлены основные компетенции менеджера по персоналу: наличие знаний, необходимых линейным руководителям для работы с компьютером; компетентность в области трудовых ресурсов; определенные уровень профессиональной квалификации [2].
Безусловно, этот список не является исчерпывающим, компетенции будут варьироваться в зависимости от сферы деятельности компании, где работает менеджер.
Мы провели анализ научной и аналитической литературы, который позволяет нам предположить, какие основные тенденции развития бизнес-среды будут в будущем: переход к информационной экономике, который требует сотрудников с высоким профессиональным уровнем; расовая и половая дифференциация работников и работодателей; усиление глобальной конкуренции.
Все эти факторы, безусловно, скажутся на рынке труда в целом, а на деятельности менеджера по персоналу в отдельности.
Можно предположить, какие же изменения произойдут в деятельности менеджера по персоналу [3].
1. Размеры отделов, которые занимаются кадровой деятельностью, в будущем будут значительно меньше. Менеджеры кадровых отделов будут больше заниматься поиском персонала самостоятельно с использованием ре-крутинговых программ. Можно предположить, что появится возможность проведения онлайн- интервью, бумажная работа будет полностью автоматизирована - все это послужит катализатором к сокращению численности сотрудников отдела кадров.
2. Методы поиска сотрудников изменятся. Возможно, для поиска соискателей будут использоваться известные поисковые машины, с помощью которых можно будет найти кандидата без резюме. Это будет весьма удобно, так как менеджер по персоналу сможет искать потенциального сотрудника во всей глобальной сети, а не внутри определенного сайта.
3. Упростится система поиска информации о соискателе. Кадровому работнику для получения необходимой информации об уровне образования кандидата, его персональных данных и карьерных успехах, будет достаточно зайти на определенный сайт, содержащий базу данных с этой информацией.
4. Оценка кандидатов на должность будет проводиться в режиме онлайн. Для оценки соответствия соискателя требованиям, предъявляемым к вакантной должности, будут использоваться специальные автоматизированные стимуляторы. С их помощью будет возможно проверить соискателя в искус-
ственно созданной ситуации и провести интервью в онлайн режиме. Кроме того, у соискателей появится возможность создавать персональную базу данных, содержащую информацию обо всех профессиональных достижениях, места бывших работ и рекомендации.
5. Обязанности специалиста по подбору персонала, скорее всего, увеличатся. Можно предположить, что специалист по подбору персонала будущего будет выполнять такие функции, как: удержание, ориентирование и планирование рабочей силы.
Таким образом, мы предположили, какие нововведения появятся в сфере деятельности менеджера по персоналу «будущего». Теперь, основываясь, на проведенном нами анализе, можно составить модель менеджера по персоналу «будущего».
Основными компетенциями, которые будут наиболее важными для менеджера по персоналу, могут стать:
1. Стратегическое мышление. Способность быстро реагировать на изменения рынка, на появления новых конкурентов, понимание слабых и сильных сторон организации, выстраивание оптимальной стратегии ее функционирования.
2. Способность мотивировать сотрудников и формировать у них чувство преданности к организации, способность передать своим коллегам коммуникационные и управленческие навыки.
3. Способность анализировать и изменять определенные процессы, которые необходимы для деятельности в соответствии с целью и стратегией организации.
4. Возможность легко и быстро приспосабливаться к деятельности в любой среде, а так же возможность адаптироваться к быстро изменяющимся интернет и компьютерным тенденциям.
Таким образом, мы приходим к выводу, что практически вся деятельность менеджера по персоналу в будущем будет автоматизирована, что, в свою очередь, непременно послужит катализатором к изменению функций менеджера и, как следствие, изменится модель его компетенций.
Литература:
1. Дедкова , И. Ф. Коучинг как инструмент мотивации к эффективной работе / И. Ф. Дедкова, Н. В. Моргунова // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки . - 2014. - №3. - С. 249-251.
2. Дедкова, И. Ф. Моделирование компетенций персонала как важнейшее условие эффективной деятельности службы управления персоналом / И. Ф. Дедкова, Ю. А. Баранник, М. А. Пашьян // Гуманитарные, социально -экономические и общественные науки. - 2014. - №3. - С. 252-255.
3. Дедкова, И. Ф. Коучинг в профессиональном развитии / И. Ф. Дедкова, А. А. Сердюк, А. А. Сидорова // Развитие организации и управления хозяйственными образованиями в отраслях экономики: разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов. - Пермь, - 2013. - С. 107-114.
4. Дедкова, И. Ф. Управление эффективностью рабочего места / И. Ф. Дедкова, Т. П. Федорова // Теория и практика общественного развития. -2011. - №8. - С. 321-323.
5. Таланова, А. В. Современная российская модель управления персоналом: особенности применения зарубежного опыта / А. В. Таланова, О. А. Лымарева // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2013. -№12(27). С. 23.
6. Лымарева, О. А. Инновационный подход в кадровом менеджменте / О. А. Лымарева, А. А. Горенко // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2013. - №10 (25). - С. 9.
7. Гелета, И. В. Управление персоналом и регулирование рынка труда организации / И. В. Гелета // Сборник научных трудов Sworld. - 2007. - Т. 16. -№1. - С. 15-18.
8. Гелета, И. В. Кадровый менеджмент в современных условиях: цифрование процесса управления / И. В. Гелета // Инновации в науке. - 2014. -№31-2. - С. 15-21.
Literature:
1. Dedkova I. F. Coaching as an instrument of motivation to effective work /1. F. Dedkova, N. V. Morgunova // Humanitarian, socio-economic and social sciences. - 2014. - №3. - Р. 249-251.
2. Dedkova I.F. Modeling personnel competencies as an essential condition for HR department effective work /1. F. Dedkova, J. A. Barannik, M. A. Pashiyan // Humanitarian, socio-economic and social sciences. - 2014. - №3. - Р. 252-255.
3. Dedkova I. F. Coaching in professional development /1. F. Dedkova, A. A. Serdyuk, A. A. Sidorova // The development of organization and management of business entities in economy sectors: development of new and adaptation of existing methods, mechanisms and instruments. - Perm, - 2013. - Р. 107-114.
4. Dedkova I. F. Performance management of Workplace / I. F. Dedkova, T. P. Fedorova // Theory and practice of social development/ - 2011. - №8. - Р. 321323.
5. Talanova A.V. Russian up-to-date HR management model: foreign experience. A.V. Talanova, O. A. Lymareva // Economics and IT management. - 2013. -№12(27). - P. 23.
6. Lymareva O. A. Innovative approach to HR management / O. A. Lymareva, A. A. Gorenko // Economics and IT management. - 2013. №10 (25). - Р. 9.
7. Geleta I. V. HR management and regulation of the labor market in organization /1. V. Geleta // Collection of scientific works Sworld. - 2007. - T. 16. -№1. - Р. 15-18.
8. Geleta I. V. HR management in modern conditions: digitization the process of management /1. V. Geleta // Innovations in science. - 2014. №31-2. - Р. 1521.
