CC BY
22формирование команд поддержки изменений как новый
инструмент управления персоналом в организации
FORMATION OF CHANGE SUPPORT TEAMS AS A NEW TOOL FOR PERSONNEL MANAGEMENT IN THE ORGANIZATION
ПОЛУЧЕНО 17.06.19 ОДОБРЕНО 20.06.19 ОПУБЛИКОВАНО 31.10.19
БРЫКАЛОВ С.М.
УДК 331.08 DOI 10.12737/article_5dc955b4d7d 1 f9.00511641
Д-р экон. наук, начальник департамента стратегического развития и развития производственной системы, АО «ОКБМ Африкантов», г. Москва
BRYKALOV S.M.
Doctor of Economic Sciences, Head of Strategic Development and Production System Improvement Division, JSC "Afrikantov ОКВМ", Moscow
e-mail: sm-brykalov@okbm.nnov.ru
БАЛЫБЕРДИН А.С.
Начальник подразделения, AO «ОКБМ Африкантов», г. Москва BALYBERDIN A.S.
Head of Department, JSC "Afrikantov OKBM" e-mail: balyberdin@okbm.nnov.ru
КРЫЛОВА Е.Е.
специалист AO «ОКБМ Африкантов», г. Москва KRILOVA E.E.
Specialist, JSC "Afrikantov OKBM", Moscow e-mail: eezaytseva@okbm.nnov.ru
Аннотация
В настоящей статье описываются основные принципы управления изменениями в организации, основные барьеры, возникающие при внедрении изменений на предприятии в части отношения работников организации к внедряемым нововведениям, а также анализируются подходы к управлению изменениями в организации согласно Джону Коттеру. Настоящая статья посвящена описанию оригинального опыта формирования команд поддержки изменений на одном из промышленных предприятий атомной отрасли (АО «ОКБМ Африкантов»), рассмотрению оригинальной схемы организации работы и матрицы распределения функций между основными участниками, а также представлению практических результатов и экономических эффектов от работы КПИ.
Ключевые слова: команда поддержки изменений, управление изменениями, принципы управления изменениями, управление персоналом. Abstract
The article describes the main principles of Change management in the organization, the main barriers rising out of the Change management implementation in terms of employees' attitude to innovations. Approaches to change management in the organization according to John Kotter are analyzed as well. This article is devoted to describing the original experience of forming change support teams at one of the industrial enterprises of the nuclear industry (JSC Afrikantov OKBM), reviewing the original organization of work and the matrix of distribution of functions between the main participants, as well as presenting practical results and economic effects from the work of the TOC.
Keywords: change support team, change management, change management principles, personnel management.
ВВЕДЕНИЕ
В современном динамично развивающемся мире любому предприятию, стремящемуся к развитию и укреплению своих позиций на рынке, необходимо наращивать свою «ма-
невренность» — скорость реагирования на любые внешние и внутренние изменения. Менеджмент предприятия должен уметь решать проблемы своевременной адаптации всех управленческих функций и оперативно внедрять требуемые изменения. Однако в процессе управления изменениями
любое предприятие сталкивается с проблемой непринятия работниками внедряемых нововведений в различных сферах деятельности предприятия.
По мнению американского профессора Джона Коттера [1], одним из способов успешного внедрения изменений является наглядная демонстрация проблемы. Необходимо вызвать у работников эмоции, чувства, чтобы они сами захотели меняться, только тогда преобразования будут качественными и успешными. Коттер выводит следующую формулу для управления изменениями: увидеть — почувствовать — измениться. Чувства по Коттеру [2] — это движущая сила изменений. Кроме того, любые изменения, по определению, требуют создания новой системы по работе с изменениями, которая, в свою очередь, всегда требует сильного руководителя, лидера, понимающего необходимость серьезных изменений. Если целью обновления является все предприятие, то генеральный директор будет ключевым в организации трансформации предприятия.
Сегодня перед большинством промышленных комплексов и предприятий поставлены стратегические задачи по росту портфеля заказов на российском и зарубежном рынках, по созданию новых продуктов, сокращению себестоимости и времени протекания процессов, повышению операционной эффективности и безопасности.
Для достижения стратегических целей промышленных комплексов и предприятий устанавливаются приоритеты в функциональных областях.
Ключевыми приоритетами Госкорпорации «Росатом» в области управления персоналом на 2018-2020 гг. являются:
1. Быстро формировать и развивать нужные компетенции;
2. Готовить лидеров на всех уровнях для назначения на ключевые позиции;
3. Научиться работать в новых условиях.
В рамках второго приоритета ключевой задачей является вовлечение кадрового резерва, молодых специалистов, работающих на промышленных комплексах и предприятиях, в изменения, которые происходят на предприятиях. К числу таких изменений для промышленных комплексов и предприятий атомной отрасли можно отнести изменения внешней и внутренней среды, связанные с формированием глобального рыночного позиционирования, созданием инновационной среды, с реализацией комплекса проектов по цифровизации, необходимостью участия и реализации множества кросс-дивизиональных, кросс-функциональных внешних и внутренних проектов, работу в удаленных командах (удаленное командное взаимодействие).
Основным инструментом управления изменениями предлагается рассмотреть инструмент формирования «команд поддержки изменений» для решения бизнес-задач, операционных и текущих целей промышленных комплексов и предприятий.
Настоящая статья посвящена описанию оригинального опыта формирования команд поддержки изменений на одном из промышленных предприятий атомной отрасли (АО «ОКБМ Африкантов»), рассмотрению оригинальной схемы организации работ и матрицы распределения функций между основными участниками, а также представлению практических результатов и экономического эффекта от работы КПИ.
ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ
Важной особенностью современного конкурентоспособного предприятия является эффективное управление изменениями. Анализируя внешние тенденции, модели поведения и потребности, менеджеры планируют изменения, направленные на повышение гибкости предприятия, развитие
его способностей адаптироваться к требованиям внешней среды и использовать открывающиеся возможности. Преобразования нельзя осуществить, если сотни или тысячи работников не демонстрируют готовность внести свой вклад в этот процесс и даже иногда пойти на временные жертвы. В связи с этим особое внимание при управлении изменениями следует уделять персоналу, поскольку, как было сказано выше, персонал не всегда принимает изменения, происходящие в организации [3].
Согласно [4], сотрудники, как правило, сопротивляются нововведениям в организации по следующим причинам.
1) Боятся потерять свое место в организации после внедрения изменений и оптимизации внутренних бизнес-процессов, а также соответственно уменьшения заработной платы и увеличения нагрузки в связи с установлением для них новых задач.
2) Сомневаются в необходимости изменений, поскольку работая в рамках устоявшихся шаблонов поведения, не понимают, для чего внедряются изменения, и считают их бесполезными (пустой тратой времени и денег). Любой человек считает, что он отлично все делает, и при этом уверен, что лучше него никто не сделает, особенно человек со стороны [5]. Это естественная психологическая защита людей. Поэтому, когда в работу человека начинают лезть «извне», это вызывает максимальное сопротивление.
3) Сомневаются в собственной компетентности. Люди сопротивляются новому, так как боятся, что не смогут работать по новым правилам и освоить новые технологии; не желают менять межличностные отношения внутри организации. Изменения в бизнес-процессах неизбежно приведут к переменам в иерархии компании.
4) Не верят в возможность позитивных изменений. Сотрудники не станут ничем жертвовать (даже если недовольны существующим положением вещей), если не верят в возможность позитивных изменений. Без убедительной и активной формы донесения информации невозможно завоевать сердца и умы сотрудников.
Таким образом, преобразования оказываются успешными, когда для организации процесса управления изменениями руководители предприятия используют инструменты для преодоления вышеуказанных барьеров, возникающих у большинства работников.
По мнению Коттера [2], важнейшую роль в процессе изменений играют действия руководства предприятия, направленные на вовлечение работников в изменения, позволяющие пробудить у них чувство крайней необходимости изменений. И действительно, самая лучшая мотивация — это желание менять и меняться, уверенность в том, что изменения необходимы. Коттер говорит, что большинство ошибок руководство совершает именно на этом этапе, поэтому он так много времени посвятил изучению и освещению вопроса мотивации людей к изменениям.
В соответствии с моделью управления изменениями Кот-тера [2] весь процесс изменений делится на 4 этапа, которые, в свою очередь, подразделяются на 8 шагов (рис. 1).
1) Первый этап — «положите начало»:
- создание атмосферы безотлагательных действий. Руководству предприятия необходимо сплотить сотрудников и убедить их, что ничего не менять — это еще опаснее, чем рисковать;
- формирование влиятельной команды реформаторов. Руководство предприятия должно способствовать созданию представительной коалиции, объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен, при этом поощряя деятельность участников сформированной команды.
Рис. 1. Процесс управления изменениями из восьми шагов по Д. Коттеру
2) Второй этап — «решите, что делать»:
- создание видение. Видение указывает организации направление, в котором та должна двигаться. Если у организации отсутствует осмысленное представление о желаемом будущем, то все усилия, направленные на изменения, потонут в противоречивых проектах, которые могут повести предприятие по ложному пути;
- пропаганда нового видения. На этом этапе организация должна использовать все возможные средства пропаганды нового видения и стратегий его претворения в жизнь, так как без убедительной и активной формы донесения информации невозможно завоевать сердца и умы сотрудников.
3) Третий этап — «сделайте это»:
- создание условий для претворения нового вйдения в жизнь. Для обновления организации пропаганды нового видения недостаточно, требуется устранение препятствий. В качестве препятствий выступают организационная структура, системы оплаты труда и оценки результатов деятельности, а также менеджеры, которые отказываются меняться сами и предъявляют к подчиненным требования, несовместимые с целями реформ;
- планирование и достижение ближайших результатов. На данном этапе менеджерам необходимо найти способы заметного повышения производительности, установить краткосрочные цели в рамках годового планирования, достичь этих целей и вознаградить сотрудников, которые внесли свой вклад в этот успех, через официальное признание их достижений, премии и повышение по службе.
4) Четвертый этап — «закрепите результат»:
- закрепление достижений и расширение преобразований. Для организации необходимо достижение промежуточных результатов, но крайне опасно верить, что конечная цель достигнута. Пока изменения глубоко не укоренятся в корпоративной культуре (на что уходит 5-10 лет), новые методы неустойчивы, и организация может вернуться к исходным позициям, так как очень сильны привычки и традиции. Инициаторами преждевременного празднования победы могут быть как реформаторы, так и противники перемен;
- институционализация новых подходов. Изменения укореняются, когда новый стиль поведения становится нормой рабочих отношений. До тех пор пока новые подходы не станут неотъемлемой частью коллективных ценностей и норм, они будут забываться всякий раз, как только прекращается процесс реформирования. Для того чтобы изменения закрепились в корпоративной культуре, необходимы два условия. Первое — это наглядная демонстрация того, что перемены в установках, поведении и мышлении улучшили работу компании. Второе — необходимость сформировать следующее поколение, которое олицетворяло бы новые подходы и стремление к улучшениям.
Таким образом, модель управления изменениями по Кот-теру реализуется следующим образом: в том случае, когда руководители предприятия видят некую проблему, возможность, они пытаются привлечь внимание путем создания необходимости. Кто-то из сотрудников начинает проявлять инициативу и, если происходит объединение в группы реформаторов, то инициатива оформляется в форме видения или некоей цели. В результате задается направление для объединенных усилий, в которых движущей силой выступают сотрудники, проявившие лидерские качества.
Ниже в статье описаны оригинальная схема организации работ и матрица распределения ответственности между основными участниками процесса, развивающие модель управления изменениями Коттера, представлены практический опыт крупного промышленного предприятия по формированию команд поддержки изменений (далее —КПИ) и экономические результаты их деятельности.
КПИ — новый инструмент управления персоналом и изменениями на предприятии.
КПИ — это команда сотрудников, добровольно реализующих проекты, выходящие за рамки их прямых должностных обязанностей, направленных на внедрение изменений на предприятиях.
Проект КПИ делает упор на прогрессивно настроенных, неравнодушных лидеров, которые хотят и готовы что-то менять, улучшать и оптимизировать в процессах, с которыми сталкиваются в своей работе. Эти сотрудники являются мотиваторами и генераторами любых положительных перестроек — от самых незначительных до изменений в масштабах всего предприятия. Уникальность проекта КПИ заключается в том, что любой сотрудник предприятия может выйти со своей инициативой напрямую к руководству предприятия и повлиять на процесс развития предприятия. Таким образом, инициативы к изменениям не спускаются директивно сверху вниз от руководства предприятия, а исходят напрямую от самих работников — поднимаются снизу вверх.
Основными участниками жизненного цикла КПИ являются: руководитель предприятия, подразделение — координатор КПИ и HR либо молодежная организация предприятия. При этом руководитель предприятия определяет перечень проблем по стратегическим направлениям деятельности предприятия, подразделение — координатор КПИ осуществляет организационно-контролирующие функции и HR либо молодежная организация предприятия осуществляет организационные функции в части информирования сотрудников предприятия о работе КПИ.
Оригинальная схема жизненного цикла КПИ и матрица распределения ответственности представлены на рис. 2 и табл. 1. В данном случае руководитель предприятия обозначает для работников перечень проблем по стратегическим направлениям, по которым требуется детальная проработка и внедрение положительных изменений. Инициативные работники предприятия выбирают предлагаемые направления работы и, впоследствии объединяются в команды
Рис. 2. Схема жизненного цикла КПИ
Таблица 1
Оригинальная матрица распределения ответственности в рамках жизненного цикла КПИ
№ п/п Наименование этапа Ответственный Функции
1 Формирование перечня проблем по стратегическим направлениям Руководитель предприятия Определение перечня проблем по стратегическим направлениям деятельности предприятия для последующего формирования КПИ.
2 Информирование работников предприятия о начале формирования КПИ по стратегическим направлениям деятельности предприятия HR либо молодежная организация предприятия 1) Подготовка информационных плакатов, писем для информирования работников предприятия о формировании КПИ по утвержденным стратегическим приоритетам. 2) Размещение информационных плакатов в местах открытого доступа (сайт предприятия, доски информирования) и рассылка информационных писем по подразделениям предприятия.
3 Формирование команд, поиск бизнес-заказчика и экспертов Подразделение — координатор КПИ 1) Сбор сведений по работникам, желающим принять участие в работе КПИ; 2) Консультирование работников по вопросам формирования и работы команды (количество участников, функции капитана (координатора) команды), подготовка сетевого план-графика работы команды. 3) Определение бизнес-заказчиков по выбранным стратегическим направлениям и оказание помощи во взаимодействии с командой. 4) Формирование команды (выпуск приказа с утвержденным списком участников КПИ и сетевым план-графиком работы КПИ).
4 Привлечение активных работников к участию в КПИ HR либо молодежная организация предприятия 1) Проведение дней информирования, семинаров и т. д. 2) Взаимодействие с кадровыми резервистами и активной молодежью предприятия в целях привлечения их к участию в работе КПИ.
5 Формирование КПИ укрупненных сетевых план-графиков Подразделение — координатор КПИ Консультирование участников КПИ о принципах формирования укрупненного сетевого план-графика, проверка подготовленных проектов.
6 Контроль выполнения графика работ КПИ (формирование ежемесячных статус-отчетов) Подразделение — координатор КПИ Осуществление ежемесячного контроля выполнения запланированных работ КПИ в соответствии с утвержденным сетевым план-графиком работы КПИ.
7 Информационная поддержка деятельности КПИ HR либо молодежная организация предприятия Публикация в информационных источниках предприятия (внутренний сайт, газета предприятия) сведений о полученных результатах работ КПИ.
8 Подготовка презентации о деятельности КПИ для отчетного мероприятия Подразделение — координатор КПИ 1) Сбор сведений о полученных результатах работы с КПИ. 2) Формирование презентации о работе КПИ за установленный период.
9 Подготовка отчетного мероприятия по деятельности КПИ HR либо молодежная организация предприятия 1) Подготовка списка участников отчетного мероприятия по деятельности КПИ. 2) Определение места проведения мероприятия. 3) Формирование программы мероприятия.
10 Выпуск итогового отчета о деятельности КПИ Подразделение — координатор КПИ 1) Сбор сведений о полученных результатах работы с КПИ. 2) Формирование итогового отчета о работе КПИ за отчетный период.
11 Принятие решения о закрытии/ продолжении работ КПИ Руководитель предприятия По результатам анализа итогового отчета о работе КПИ за год принятие решение о закрытии/продолжении работ КПИ.
поддержки изменений под курированием функционального руководителя предприятия, в чьем заведовании находятся бизнес-процессы, обозначенные руководителем предприятия. Таким образом, проблема обозначается «сверху» руководителем предприятия, а идеи по ее решению идут «снизу» от работников предприятия.
Также возможно обозначение «проблемы» и идеи ее решения непосредственно самими работниками по принципу «снизу-вверх», посредством направления подготовленного проекта КПИ подразделению — координатору КПИ. Подразделение — координатор КПИ осуществляет координирование инициативных работников с функциональным руководителем предприятия, в целях дальнейшего принятия решения о создании КПИ по предлагаемому работниками
направлению. В данном случае проблема и идея ее решения идет «снизу» от сотрудников предприятия.
Схема взаимодействия инициативного работника с подразделением — координатором КПИ, а также с координатором КПИ и функциональным руководителем представлена на рис. 3.
Описание ролей представлено ниже.
1) Инициативный работник
- информирует подразделение — координатора КПИ о желании участвовать в решении задач по стратегическим направлениям деятельности предприятия, обозначенным руководителем предприятия;
- описывает свою идею для создания КПИ с указанием следующей информации: куратор КПИ (функцио-
Рис. 3. Схема взаимодействия инициативного работника и подразделения — координатора КПИ
нальный руководитель предприятия), цели и задачи, прогнозируемые результаты и ключевые вехи проекта.
2) Подразделение — координатор КПИ:
- при наличии работника, желающего участвовать в решении задач по стратегическим направлениям деятельности предприятия, организует взаимодействие координатора КПИ и инициативного работника;
- при поступлении нового проекта КПИ организует встречу инициативного работника и функционального руководителя предприятия, в чьей компетенции предполагается реализация проекта, для принятия решения об открытии КПИ.
3) Координатор КПИ:
- при наличии работника, желающего войти в состав действующей КПИ, включает его в работу команды;
- при необходимости найти работника организации с определенными профессиональными навыками, необходимыми для решения поставленных задач КПИ, обращается к подразделению — координатору КПИ.
4) Функциональный руководитель:
- направляет запрос подразделению-координатору о необходимости формирования КПИ по выбранному стратегическому направлению деятельности предприятия;
- при наличии команды инициативных работников принимает решение об открытии КПИ по предлагаемому работниками направлению работ.
Таким образом, внедрение инструмента КПИ позволяет повысить вовлеченность работников предприятия в решение бизнес-задач и проблем в рамках стратегических направлений деятельности предприятия. Это помогает повысить чувство сопричастности и уровня удовлетворенности работников протекающими на предприятии процессами.
ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ
АО «ОКБМ АФРИКАНТОВ» ПО ВОВЛЕЧЕНИЮ РАБОТНИКОВ В ИЗМЕНЕНИя
В АО «ОКБМ Африкантов» организована системная работа по управлению изменениями в рамках Производственной системы «Росатом» (далее — ПСР). Внедрение ПСР как культуры бережливого производства и системы непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне ведется в АО «ОКБМ Африкантов» с 2008 г. С 2015 г. в рамках реализации комплексного проекта по формированию ПСР предприятия применяется системный подход в развертывании ПСР по направлениям «Декомпозиция целей», «ПСР-потоки», «Управление проектами и изменениями», «Обучение», «Мотивация» [7].
С 2018 г., помимо инструментов ПСР, на предприятии по инициативе Генерального директора — Генерального конструктора с целью вовлечения молодежи в изменения реализуется новый инструмент по управлению изменениями,
предложенный Госкорпорацией «Росатом», — команды поддержки изменений.
В АО «ОКБМ Африкантов» в роли движущей силы изменений выступила инициативно настроенная молодежь предприятия, готовая оценить, поддержать и способствовать внедрению любых, даже самых серьезных, амбициозных изменений. Молодые работники при поддержке руководства предприятия подготовили предложения об организации КПИ по приоритетным направлениям развития Госкорпорации «Росатом» и АО «ОКБМ Африкантов», в частности по оптимизации процессов горизонтального взаимодействия, развитию культуры безопасности, сокращению простоев оборудования, сокращению времени протекания провоцирующих испытаний, сокращению сроков адаптации молодых специалистов и другим направлениям. Таким образом, в соответствии с моделью управления изменениями Д. Коттера были реализованы первый и второй этапы по управлению изменениями на предприятии, а именно: сформирована команда молодых лидеров и определены направления работ КПИ.
В целях организации работы КПИ в АО «ОКБМ Африкантов» функции по координированию работы КПИ переданы в Блок по операционной эффективности предприятия. Основными участниками процесса являются отдел стратегического развития (подразделение — координатор КПИ) и Совет Молодежи (координатор КПИ от молодежи предприятия). Схема взаимодействия координаторов КПИ представлена на рис. 4.
Отдел стратегического развития в части координирования работы КПИ осуществляет следующие функции:
1. Сопровождение деятельности КПИ: помощь в формировании команды, определении куратора команды;
2. Ведение реестра КПИ и доведение информации о действующих КПИ до работников предприятия;
3. Мониторинг выполнения КПИ запланированных работ в соответствии с их сетевым план-графиком;
4. Взаимодействие с АО «Атомэнергомаш» и Госкорпорацией «Росатом» по представлению информации о действующих КПИ на предприятии и их участии в отраслевых и дивизиональных мероприятиях;
5. Контроль исполнения поручений руководства предприятия, выданных по результатам работы КПИ в рамках молодежной конференции «Люди ОКБМ»;
6. Формирование ежемесячных статус-отчетов и итоговых ежегодных отчетов о работе КПИ.
Совет Молодежи в части координирования работы КПИ осуществляет следующие функции:
1. Привлечение молодежи предприятия к участию в КПИ (организация встреч с молодежью);
2. Информационная поддержка деятельности КПИ (периодическое издание «Вестник Совета Молодежи», внутренний сайт предприятия);
3. Организация участия КПИ в молодежной конференции «Люди ОКБМ» в целях информирования молодых работ-
Рис. 4. Схема взаимодействия координаторов КПИ
ников и руководства предприятия о результатах работы КПИ;
4. Организация работ по формированию и сбору проблемных областей с молодых специалистов и рабочих;
5. Инициация создания КПИ по проблемным областям;
6. Представление результатов работы КПИ на дивизио-нальных и отраслевых мероприятиях.
Для претворения изменений в жизнь руководство предприятия наделило инициативных работников определенными полномочиями.
1) Для членов КПИ максимально упрощается процедура взаимодействия с руководством предприятия, поэтому из процесса масштабных изменений практически полностью исключается бюрократическая составляющая. Участники команды взаимодействуют напрямую с функциональным руководителем, владельцем процесса, внутри которого внедряются изменения. Функциональный руководитель является куратором команды и дает свою экспертную оценку предлагаемым изменениям.
2) Участники команды самостоятельно избирают лидера команды, который отвечает за организацию работы команды.
3) Участники команды совместно определяют направления работ команды для достижения поставленных целей, что позволяет развивать участникам команд дополнительные навыки и компетенции: лидерство, проектное управление, влияние без полномочий, умение работать в команде.
Таким образом, в соответствии с моделью управления изменениями Коттера был реализован третий и четвертый этап по управлению изменениями на предприятии, а именно: на предприятии созданы условия для организации успешной работы КПИ и реализации их проектов.
По итогам 2018 г. в проекте «КПИ» приняли участие более 90 молодых работников предприятия, а также в работе команд в качестве их кураторов приняли участие 9 топ-менеджеров предприятия. Командами на предприятии уже получены видимые результаты работ, принесшие экономический эффект.
Так, в рамках КПИ «Оптимизации процесса изготовления упаковки оборудования исполнительных механизмов системы управления и защиты (ИМ СУЗ)» участниками команды рассмотрены основные этапы создания упаковки на предприятии и проанализированы возможные варианты сокращения времени протекания каждого из этих этапов и себестоимости упаковки. Команда провела анализ текущей ситуации, подготовила и реализовала мероприятия по оптимизации процесса, в том числе разработала уникальный программный комплекс под названием «Упаковка», который позволяет автоматизировать процесс разработки упаковки оборудования ИМ СУЗ. Программа «Упаковка» позволяет выбрать оптимальные размеры упаковки и материал изготовления. В нее уже заложены прочностные характеристики материала. Созданное программное обеспечение позволит снизить затраты на упаковку и доставку одного судокомп-лекта ИМ СУЗ на 21% (~11,5 млн руб./год), а также сократит время разработки рабочей конструкторской документации, затраты на материалы и на транспортные расходы. В конце 2018 г. проведена опытно-промышленная эксплуатация программы и осуществляется доработка по выданным рекомендациям. В 2019 году планируется внедрение на предприятии программы «Упаковка» в промышленную эксплуатацию.
КПИ «Снижение времени протекания процесса провоцирующих испытаний для подшипниковых материалов электронасосов, изготавливаемых АО «ОКБМ Африкантов» поставила цель в рамках своей работы сократить время протекания провоцирующих испытаний в три раза. Для достижения
поставленной задачи командой было предложено использование автоклавов с автоматизированной системой управления, которая позволит поддерживать требуемую скорость расхолаживания. Команда проанализировала возможные варианты модернизации стенда провоцирующих испытаний и предложила осуществить закупку необходимых автоклавов. Были получены технико-коммерческие предложения от фирм — поставщиков автоклавного оборудования и подготовлено техническое задание на закупку необходимых автоклавов. Результаты работы команды были представлены руководству предприятия. По решению руководства закупка автоклавов включена в инвестиционный бюджет. По результатам внедрения предложенных КПИ изменений время протекания процесса провоцирующих испытаний будет сокращено с 941 дня до 310 дней. Внедрение такой системы сократит время проведения испытаний на 630 дн./год (8,7 млн руб.).
С целью выявления проблемных процессов взаимодействия подразделений АО «ОКБМ Африкантов» и снижения времени протекания этих процессов на предприятии создана КПИ «Снижение ВПП при горизонтальном взаимодействии».
Командой выявлено, проанализировано и оптимизировано 12 проблемных процессов по трем направлениям: «Сокращение времени протекания процессов (ВПП) изготовления продукции (взаимодействие производственных подразделений с технологами и конструкторами, ведущими производство)», «Сокращение ВПП взаимодействия в плоскости «расчетчик-конструктор» и «Сокращение ВПП организационного взаимодействия». Основные результаты работы команды:
- разработаны требования к 3D-моделям, разрабатываемым конструкторскими подразделениями и передаваемыми расчетным отделам для дальнейшей работы, инициирована актуализация стандарта предприятия для закрепления действия указанных требований — данное решение сокращает количество итераций процесса с 5—8 до 2 в пределе;
- разработана и распространена на всех рабочих местах мастеров производственных подразделений «Памятка взаимодействия производственного мастера с конструкторскими и технологическими подразделениями», в которой, в числе прочего, приведен исчерпывающий перечень информации для полного описания проблемы, возникшей на производстве, что дало возможность «дистанционного» решения вопросов, возникающих на производстве, посредством телефонного звонка нужному специалисту, ведущему данное изделие, и сокращения времени технолога, потраченного на решение проблемы, на 70%; количество вызовов в цех сократилось на 70%.
На базе выполненных командой работ по повышению качества конструкторской документации, предъявляемой на нормоконтроль, и по разработке и внедрению в подразделениях предприятия процедуры квартальной самооценки сотрудников с целью обеспечения прозрачности распределения квартальных премий в рамках одного отдела в 2019 г. инициировано открытие новых КПИ.
На постановку процесса адаптации молодых специалистов и внедрение наставничества во всех подразделениях предприятия направлена работа КПИ «Сокращение сроков адаптации молодых специалистов». В рамках работы команды разработано положение об адаптации и наставничестве молодых специалистов, в том числе общая и индивидуальная программы адаптации молодых специалистов и методика оценки деятельности молодого специалиста по результатам прохождения программы адаптации. Выполнена работа
по систематизации информационных материалов о карьерных возможностях на предприятии и разработана Брошюра карьерных возможностей. С 2019 г. вновь принятые молодые специалисты уже являются участниками нового адаптационного процесса, разработанного КПИ, в рамках которого установлен срок прохождения адаптации равный 1 году. Ранее на предприятии процесс адаптации не был формализован и сроки прохождения адаптации отсутствовали.
Формирование КПИ осуществляется по различным направлениям деятельности предприятия, позволяя охватить как можно больше заинтересованных работников в процесс управления изменениями.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изменение факторов внешней среды заставляет предприятия отраслей промышленности постоянно адаптироваться под действующие условия. Это необходимо для обеспечения и укрепления позиций предприятий на российском и зарубежном рынках, поддержания статуса глобальных высокотехнологичных компаний. Для повышения конкурентоспособности предприятия различных отраслей промышленности должны постоянно работать над повышением операционной эффективности, снижением себестоимости продукции и времени протекания процессов [8, 9]. Необходимо активно вовлекать специалистов в изменения и решение бизнес-задач, поскольку, работая только в единой команде, удастся достичь поставленных перед предприятиями стратегических целей и показателей. Для этого важно применять новые инструменты вовлечения персонала в управление изменениями, повышения вовлеченности и удовлетворенности работников трудов и окружающими условиями. Одним из таких инструментов является внедрение команд поддержки изменений.
КПИ — это инструмент, позволяющий:
- реализовать проекты по решению бизнес-задач;
- выявлять и решать задачи по проблемным областям;
- реализовать работникам свои идеи в команде единомышленников;
- открывать новые карьерные возможности для сотрудников;
- повышать уровень вовлеченности и удовлетворенности работников предприятия;
- формировать устойчивые горизонтальные связи между работниками предприятия, позволяющие эффективно решать производственные задачи и после завершения работы команды;
- эффективно внедрять изменения на предприятии и развивать будущих лидеров.
Предлагаемые инструменты прошли практическую апробацию и отработку на крупном промышленном предприятии атомной отрасли (АО «ОКБМ Африкантов»), внедрены в практику управления изменениями, тиражированы на большинство предприятий машиностроительного дивизиона Госкорпорации «Росатом» и могут быть заимствованы впрямую или тиражированы на любые предприятия вне зависимости от их отраслевой принадлежности.
ЛИТЕРАТУРА
1. Kotter J.P. Change Leadership // Leadership Excellence. 2005.
Vol. 22. p. 3-4.
2. Kotter J.P. Transformation // Leadership Excellence. 2006.
Vol. 23. p. 14.
3. Организационное поведение: учебник для вузов / Под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. — СПб.: Питер, 2011. — 432 с.
4. Гаршина Д.С. Особенности управления изменениями // Молодой ученый. — 2017. — № 26. — С. 102-103.
5. Камерон Э, Грин М. Управление изменениями. — М.: Добрая книга, 2012. — 360 с.
6. Реферат статьи Роберта Т. Юланера и Эндрю С. Уэста (Robert T. Uhlaner, Andrew S. West, Running a Winning M&A Shop).
7. Брыкалов С.М. Выявление неоптимальных управленческих решений как одно из направлений повышения операционной эффективности промышленного предприятия / Брыкалов С.М., Волкова Н.П., Симова В. Ю., Трифонов В.Ю. // Экономика и управление: проблемы, решения. — 2019. — № 4 (88). — С. 56-62
8. Брыкалов С.М. Определение путей оптимизации основных производственных процессов сотрудников конструкторского и технологического блоков крупного промышленного предприятия как ключевое направление повышения его операционной эффективности / С.М. Брыкалов, А.С. Балыбердин, В.Е. Бородина, М.В. Кузнецова, Н.А. Кузнецова, К.А. Мартынова / / Менеджмент в России и за рубежом. — 2018. — № 4. — С. 46-54.
9. Брыкалов С.М. Стратегическое управление промышленными предприятиями атомной отрасли на основе многоуровневого подхода: монография / С.М. Брыкалов, Ф.Ф. Юрлов. — М.: Изд-во «Ваш полиграфический партнер», 2015. — 259 с.
REFERENCES
1. Kotter, J.P. Change Leadership // Leadership Excellence. 2005. Vol. 22. p. 3-4.
2. Kotter, J.P. Transformation // Leadership Excellence. 2006. Vol. 23. p. 14
3. Organizacionnoepovedenie [Organizational behavior]. St. Petersburg: Piter Publ., 2011. 432 p.
4. Garshina D.S. Osobennosti upravleniya izmeneniyami [Features of change management]. Molodoj uchenyj [Young scientist]. 2017, I. 26, pp. 102-103.
5. Kameron E., Grin M. Upravlenie izmeneniyami [Change Management]. Moscow: Dobraya kniga Publ., 2012. 360 p.
6. Referat stat'i Roberta T. Yulanera i Endryu S. Uesta (Robert T Uhlaner, Andrew S. West, Running a Winning M&A Shop).
7. Brykalov S.M. Vyyavlenie neoptimal'nyh upravlencheskih resh-enij kak odno iz napravlenij povysheniya operacionnoj effek-tivnosti promyshlennogo predpriyatiya [Identification of nonoptimal managerial decisions as one of the directions for increasing the operational efficiency of an industrial enterprise]. Ekonomika i upravlenie: problemy, resheniya [Economics and management: problems, solutions]. 2019, I. 4 (88), pp. 56-62
8. Brykalov S.M. Opredelenie putej optimizacii osnovnyh proiz-vodstvennyh processov sotrudnikov konstruktorskogo i tekhno-logicheskogo blokov krupnogo promyshlennogo predpriyatiya kak klyuchevoe napravlenie povysheniya ego operacionnoj effek-tivnosti [Determination of ways to optimize the main production processes of employees of the design and technological units of a large industrial enterprise as a key direction for increasing its operational efficiency]. Menedzhment v Rossii i za rubezhom [Management in Russia and abroad]. 2018, I. 4, pp. 46-54.
9. Brykalov S.M. Strategicheskoe upravleniepromyshlennymipred-priyatiyami atomnoj otrasli na osnove mnogourovnevogo podhoda [Strategic management of industrial enterprises of the nuclear industry based on a multilevel approach]. Moscow: «Vash poli-graficheskij partner» Publ., 2015. 259 p.
