CC BY
124
От редакции
Приоритетный национальный проект «Образование», реализуемый с 2006 года по инициативе Президента России В. В. Путина, в качестве одного из подпроектов включает программу развития вузов, реализующих инновационные образовательные программы. В число вузов — победителей конкурсного отбора в 2006 году вошли 17 вузов, из них два — из города Санкт-Петербурга: Санкт-Петербургский государственный университет и Санкт-Петербургский государственный горный институт им. Г. В. Плеханова. В марте 2007 года к ним добавились еще 40 вузов, из них четыре городских: Санкт-Петербургский госу-
дарственный политехнический университет, Санкт-Петербургский государственный университет информационных технологий, механики и оптики, Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ», Российский государственный педагогический университет им. А. И. Герцена.
Каков первый опыт работы по проекту, чем отличались конкурсные заявки вузов-победителей, как они видят свое будущее, что понимается под понятием «инновационный университет»? Ответы на эти и другие вопросы наши читатели найдут в публикуемых ниже статьях и интервью ряда руководителей вузов — участников приоритетного национального проекта «Образование».
Формирование инновационной образовательной среды в классическом университете.
Опыт Санкт-Петербургского
государственного
университета
В статье рассматривается проблема формирования инновационной образовательной среды в классическом университете как части решения глобальной задачи построения общества, основанного на знаниях. Предлагаемое решение включает создание базовых компонентов среды в виде управленческих, образовательных, материальнотехнических и информационно-технологических инноваций. Особое внимание уделяется вопросам формирования системных решений, обеспечивающих устойчивое развитие среды посредством создания общеуниверситетских систем развития проектной деятельности, развития инновационных образовательных технологий, внедрения информационно-коммуникационных технологий в управление и организацию научно-образовательной деятельности. Предлагаются новые подходы и механизмы кадрового обеспечения формируемой среды через комплексную организацию программ повышения квалификации и переподготовки.
The article examines the creation of innovative educational environment in a classical university as a part of the solution of the global task of knowledge based society development. The discussed solution includes
Н. Р. Тойвонен,
к. ф.-м. н., доцент, главный специалист по стратегическому развитию, директор Дирекции инновационного образовательного проекта
И. А. Дементьев,
к. х. н., доцент, проректор по учебной работе Санкт-Петербургского государственного университета (СПбГУ), руководитель инновационного образовательного проекта СПбГУ
the creation of such base environment components as management, educational, material and technical, and information technology innovations. Special attention is paid to the forming of system solutions that will ensure sustainable development of the environment by means of the creation of the following all-university systems: the system of project management, the system of innovative educational technologies, the system of ICT application in management and organization of research and education. Some new approaches and mechanisms of human resources management in the new environment are offered, by means of complex further professional training and retraining.
сис-
Введение
Создание национальной инновационной темы (НИС) является уникальной задачей развития современной цивилизации по ряду причин, среди которых:
■ развитие НИС является задачей, в той или иной степени стоящей перед всеми странами мира, поскольку обеспечивает формирование среды и условий для построения общества, основанного на знаниях;
ИННОВАЦИИ № 02 (100), 2007
ИННОВАЦИИ № 02 (100), 2007
■ формирование и развитие НИС предполагает активное участие всех членов экономического и научно-образовательного секторов;
■ развитие НИС предполагает в той или иной степени участие всех слоев населения от школьников до пенсионеров включительно;
■ развитие НИС оказывает воздействие на все сторон жизнедеятельности человека — и экономическую, и социальную.
Одним из основополагающих факторов, обеспечивающих комплексное решение задачи формирования НИС, является наличие системы «продолженного обучения» (англ. life-long learning), охватывающей все уровни обучения — от систем дошкольных и школьных заведений, начального и среднего профессионального обучения, высшего вузовского и послевузовского обучения к системе повышения квалификации и переподготовки кадров.
Приоритетный национальный проект (далее — ПНП) «Образование», предложенный Президентом Российской Федерации В. В. Путиным в сентябре 2005 г. и реализуемый при поддержке Правительства Российской Федерации с 2006 года, ставит своей задачей стимулирование разработки и внедрения новых стандартов качественного образования в России, отвечающих новым вызовам времени.
В первую очередь ПНП «Образование» направлен на поддержку начатых ранее реформ в системе образования и науки и ставит своей задачей формирование условий по внедрению инновационных подходов и технологий в образование, кадровое обеспечение решения стратегических задач построения общества, основанного на знаниях, перевода экономики с его «сырьевой» на высокотехнологическую перерабатывающую специализацию, диверсификации экономики и приоритетного развития среднего и малого бизнеса.
Подтверждением логичности шагов Правительства России по реализации ПНП «Образование» является мировой опыт по успешному выводу различных стран из социально-экономических кризисов — в подавляющем большинстве правительства проводили реформы и стимулировали именно образовательный сектор. Подобные действия гарантировали как моментальный эффект — через организацию повышения квалификации и переподготовки взрослого населения по наиболее актуальным направлениям развития экономики и социального сектора, так и системный эффект — через введение новых, адекватно отражающих состояние и тренды развития общества и цивилизации в целом предметов в общеобразовательных, средних и высших профессиональных учреждениях.
ПНП «Образование» включает 11 подпроектов: «Инновационные школы», «Учителя-лидеры», «Классные руководители», «Интернетизация школ», «Оборудование для школ», «Школьные автобусы», «Инновационные ПТУ и техникумы», «Регионы», «Бизнес-школы и университетские центры», «Инновационные вузы» или «Вузы, реализующие инновационные образовательные программы», «Учебные центры в
армии» и охватывает все уровни образования. Общий бюджет ПНП «Образование» в 2006 г. около 47 млрд рублей1; в 2007 г. он составит около 80 млрд рублей2.
Проект «Инновационные вузы» ставит своей задачей поддержку вузов, внедряющих инновационные образовательные программы вузовской, послевузовской подготовки, а также повышения квалификации и переподготовки.
Приоритетное финансирование проекта «Инновационные вузы» в части поддержки именно внедрения инновационных образовательных программ, а не совершенствование материально-технической базы или финансирования научно-исследовательских программ только отчасти может быть объяснено форматом социального характера ПНП — совершенствование системы образования. В действительности вопрос приоритетности поддержки тех или иных элементов формируемой в России НИС является более глубинным и связан с правильной расстановкой приоритетов и последовательности действий в целях получения максимально эффективного и быстрого решения.
Проект поддержки вузов, внедряющих инновационные образовательные программы, нацелен на комплексное решение второй задачи — формирование условий для подготовки педагогических (в целях воспроизводства образовательного процесса на новой инновационной платформе), научных (в целях развития научно-исследовательских и инженерно-технических работ), производственных (в целях внедрения инновационных решений на всех уровнях социальноэкономического сектора) и управленческих (в целях организации информационно-консалтингового и управленческого сервиса) кадров.
В настоящей статье представлен опыт Санкт-Петербургского государственного университета (далее — СПбГУ) по решению задачи подготовки педагогических, научных, производственных и управленческих кадров для развития российской НИС в рамках реализации ПНП «Образование» по направлению «Стимулирование образовательных учреждений высшего профессионального образования, внедряющих инновационные образовательные программы».
Проект СПбГУ «Инновационная образовательная среда в классическом университете»
Проект СПбГУ «Инновационная образовательная среда в классическом университете» (далее — Проект) нацелен на формирование и развитие в классическом университете инновационной среды, с одной стороны, стимулирующей эффективную адаптацию образовательных программ, учебно-методи-
1 См. http://www.kreml.org/media/140323119?mode=print& user_session=ups
2 http://www.ng.ru/education/2006-09-01/14_ballast.html
ческой и научно-исследовательской работы к быстро изменяющимся условиям российского и международного образовательного пространства и, с другой стороны, обеспечивающей приоритетное развитие фундаментального образования, базирующегося на исследованиях, преемственности традиций и достижениях российского образования и науки.
Достижение поставленной цели проекта предполагает реализацию комплекса базовых задач. К ним следует отнести:
> создание и внедрение системы перехода от традиционного построения образовательного процесса, при котором основная задача педагога состоит в передаче суммы знаний студенту, к новой парадигме, где студент самостоятельно формирует свою «образовательную траекторию» и через систему лекционно-консультативной работы с педагогом, научно-исследовательской работы с научным руководителем и инновационно-предпринимательской работы с представителями бизнес-кругов получает необходимый набор компетенций;
> формирование устойчивых и системных решений, обеспечивающих комплексное развитие получаемых в ходе реализации Проекта знаний, опыта и навыков, в частности, через:
системы развития проектного менеджмента (далее — система РПМ), включающего в качестве разделов подсистему коммерциализации результатов научных исследований и разработок и подсистему развития молодежного предпринимательства; системы развития инновационных образовательных технологий (далее — система РИОТ); системы внедрения информационно-коммуникационных технологий в управление и организацию научно-образовательной деятельности вуза (далее — система ВИКТ);
> развитие системы партнерств и взаимодействия с представителями органов власти всех уровней, профессиональных и бизнес-сообществ (англ. Triple Helix) по их участию в управлении вузом, формировании образовательной политики, планировании и реализации как прикладных, так и фундаментальных исследований, совершенствованию подходов и технологий участия вуза в коммерциализации результатов научных исследований и разработок;
> развитие фандрайзинга — системы финансовой поддержки реализации трех базовых направлений деятельности вуза — «образовательной, научной, предпринимательской и иной, приносящей доход деятельности», в первую очередь через развитие системы РПМ, информационно-консультативных и информационноконсалтинговых систем, формирования и/или участия в деятельности различного рода фондов, в том числе финансовой направленности — венчурных, эндаумен-тов (англ. endowment);
> интенсификация процессов вхождения вуза в европейское и мировое научно-образовательное пространство посредством:
позиционирования на рынке научно-образовательных услуг, а также в качестве инициатора, модерато-
ра и партнера по формированию и реализации международных и всероссийских рамочных программ; формирования сетевых и кластерных структур взаимодействия с партнерами научно-образовательного, социально-экономического, инновационно-консалтингового, культурно-просветительского профиля и неправительственного сектора. Рассмотрим подробнее решение отмеченных выше задач в рамках Проекта.
Формирование новой образовательной парадигмы
Формирование заявленной в Проекте СПбГУ новой образовательной парадигмы является ответом на ряд проблем и, соответственно, задач развития вуза как внешнего, так и внутривузовского характера.
Во-первых, отсутствие интенсивного развития в системе высшего образования России является одним из ключевых факторов медленного выхода России из череды политических и социально-экономических кризисов, вызванных развалом СССР, и формирования нового демократического государства — Российской Федерации. Безусловно, высшая школа и общество не формируются и не действуют изолированно, поэтому было бы неправильно винить систему высшего образования во всех проблемах, с которыми столкнулась страна.
Вместе с тем, следует констатировать жесткий консерватизм и отсутствие ожидаемого лидерства системы высшего образования в проведении «внутриведомственных» реформ, в первую очередь, на «фронте» подготовки кадров для новоиспеченного государства по новым инновационным программам. К сожалению, современное состояние высшей школы не удовлетворяет высоким требованиям общества и бизнеса, предъявляемых к качеству трудовых ресурсов, что вызвано, в частности:
■ профессиональной непригодностью специалистов, обучающихся по образовательным программам советского образца и отсутствием реального влияния профессионального и бизнес-сообщества на формирование образовательной политики вуза;
■ жесткостью образовательного цикла, вынуждающей всех студентов изучать одни и те же предметы, и проблемами при самостоятельном выборе «образовательной траектории», отвечающей выбранной карьере;
■ отсутствием гибкости в выборе образовательных технологий и современных «средств доставки» образовательных услуг, в частности форм дистанционного обучения, отвечающих уровню развития информационно-коммуникационных технологий (ИКТ);
■ несовершенством используемых подходов к организации образовательного процесса и образовательных технологий, поощряющих пассивную передачу материала в аудиториях от преподавателя к студенту, в противовес самостоятельной работе студента и участию в программах мобильности;
■ резким старением кадрового состава вузов, что вызвано как естественным процессом старения
ИННОВАЦИИ № 02 (100), 2007
ИННОВАЦИИ № 02 (100), 2007
представителей административно-управленческого персонала (далее — АУП) и профессорско-преподавательского состава (далее — ППС), так и «вымыванием» молодежи; последнее вызвано и процессами перехода молодежи («утечки мозгов») в другие отрасли экономики и социальный сектор, и определенным стремлением руководства вузов сохранить кадры преклонного возраста как из гуманных соображений (обеспечивая таким образом финансовые ресурсы в дополнение к низкой пенсии), так и «рейтинговых» соображений (обеспечение лучшего процента соотношения общей «остепененности» кадров и руководства научнообразовательными подразделениями) и т. д. Во-вторых, участие России в процессах глобализации и вхождение в ВТО налагают дополнительные требования к гармонизации систем оценки уровня и объема знаний для четкой идентификации компетенций специалистов различных стран. В первую очередь это относится к учебно-методической и «технологической» сторонам организации образовательного процесса в вузе, в частности:
■ при оценке знаний в вузе необходим переход на использование общемировых систем оценки объема полученных знаний, уровня компетенций и полученных навыков, что возможно при введении системы оценки трудоемкости, например ECTS и т. д.;
■ при обучении необходимо обеспечение условий для изучения дисциплин в ведущих вузах мира, где представлен передовой уровень проводимых научных исследований, приобретение опыта межкультурных коммуникаций и умения работы в команде, что возможно при участии студента в программах мобильности с посещением 2-3 и более стран мира за время учебы;
■ при обеспечении образовательного процесса высококвалифицированными кадрами следует стимулировать сотрудничество собственных представителей ППС с передовыми научными школами мира и их участие в совместных научных исследованиях и публикациях, а также приглашать ведущих ученых мира читать лекции в свой университет, что возможно только при самосогласованной политике в области организации академической мобильности ППС и организации учебного процесса.
В частности, в настоящий момент Министерство образования и науки России проводит работу по переходу от образовательных стандартов второго к стандартам третьего поколения, что фактически означает переход от оценки уровня знаний по перечню изученных дисциплин к перечню компетенций, которыми должен обладать выпускник высшей школы. Предполагается, что российские вузы начнут переходить на стандарты третьего поколения уже в 2007 г.
В-третьих, СПбГУ традиционно выступал в качестве российского лидера по проведению реформ в области вузовского менеджмента, достаточно вспомнить совместный проект со Стокгольмским университетом по децентрализации управления вузом, и в ор-
ганизации образовательного процесса в соответствии с основными положениями Болонской декларации. Благодаря позиционированию в качестве российского лидера в этом направлении СПбГУ принимал участие в реализации многочисленных программ и проектов. Вместе с тем, по существу «теоретический» подход к участию в подобного рода программах и проектах, заключающийся в отсутствии прямого внедрения получаемых и нарабатываемых знаний в практику, привел к определенной потере темпа проведения внутривузовских реформ.
Оптимальным решением перечисленных выше проблем является активное вовлечение обучающихся в планирование и реализацию образовательного процесса в рамках новой парадигмы — «от обучения к изучению» (англ. from teaching to learning), обеспечивающей переход от принципа учения к эволюционному принципу научения, самообучения, от отдельных внутрипредметных связей к межпредметным связям системного характера, от этапа интуитивной и технократической связи дисциплин, накопления знаний и умений — к этапу использования и приращения индивидуального и общественного интеллекта общества.
Формирование инновационной образовательной среды
Стратегическая цель Проекта СПбГУ состоит в формировании общих концептуальных подходов, создании условий и апробации конкретных механизмов построения инновационной образовательной среды (ИОС) в классическом университете. Под инновационной образовательной средой в статье понимается совокупность условий формирования современной образовательной системы, основанной на инновациях, и представляющих единство:
■ управленческих инноваций, включающих новые административно-организационные принципы построения системы управления и обеспеченных соответствующей нормативно-правовой базой, финансово-экономическими механизмами функционирования, кадровыми решениями, базирующихся на системе повышения квалификации и переподготовки;
■ образовательных инноваций, а именно: новых технологий (технологические инновации), а также новых методов и приемов преподавания и обучения (педагогические инновации) в сфере образования;
■ материально-технических инноваций, включающих всю совокупность современной научной и лабораторной материально-технической базы, отвечающей передовому уровню развития науки и образовательных технологий (технические инновации);
■ информационно-технологических инноваций, включающих перевод управления вузом, организацию и управление основными направлениями деятельности вуза на широкое использование современных информационных, компьютерных и телекоммуникационных технологий (информационные инновации).
Следовательно, формирование инновационной образовательной среды ведет к необходимости проведения в ближайшем будущем и/или в перспективе к радикальным изменениям как в учебно-методических и педагогических методах и приемах, в организации труда преподавателей и обучающихся, так и в принципах и условиях работы административных служб, в распределении полномочий между ректоратом, научно-образовательными и хозяйственными подразделениями, в действующих финансово-экономических механизмах наполнения и расходования бюджета вуза.
Особенность Проекта заключается в реализации комплексного подхода к формированию инновационной образовательной среды в классическом университете, заключающемся, с одной стороны, в реализации отдельных пилотных проектов по разработке и апробации инновационных образовательных программ (далее — ИОП) на факультетах и, с другой стороны, в разработке и внедрении взаимоувязанных системных решений, формирующих информационно-консультативную среду разработки, внедрения и распространения с использованием результатов, полученных в ходе реализации ИОП.
Таким образом, в Проекте одновременно реализуются тридцать два проекта — двадцать девять пилотных проектов (пилотный проект — инновационная образовательная программа, реализуемая в рамках Проекта одним или несколькими факультетами) по разработке конкретных ИОП и три системных проекта, базирующихся на результатах данных ИОПов.
Подобный подход позволяет, с одной стороны, обеспечить от системных проектов информационноконсультативную поддержку факультетов в реализации пилотных проектов по разработке конкретных ИОП и, с другой стороны, наоборот, проводя в рамках системных проектов сбор, систематизацию и развитие опыта пилотных проектов, других вузов России и зарубежных стран, сформировать пул уникальных знаний и опыта (кейсов) по внедрению различных инновационных решений при организации и реализации образовательного процесса. Примерами подобного опыта и знаний являются технологии внедрения элементов Болонского процесса, использования информационно-коммуникационных технологий при организации и реализации образовательного процесса, например развитие дистанционного обучения, создание «электронного деканата» и др.
Вместе с тем, в целях более точного понимания базовых принципов построения и направлений реализации Проекта, предполагающих, с одной стороны, его четкую управляемость и достижение запланированных показателей и результатов и, с другой стороны, сохраняющих свойственные инновационной сфере деятельности право всех участвующих сторон на разработку идей и предложений, организацию их демократичного и непредвзятого обсуждения, предлагается рассмотреть системы административно-организационного управления Проектом.
Система управления Проектом
Трехуровневая структура управления Проектом включает:
■ руководителя Проекта, отвечающего за реализацию Проекта в целом, соответствие целей и задач Проекта интересам вуза, организацию взаимодействия участников Проекта с Рособразованием и со службами вуза;
■ Дирекцию Проекта, отвечающую за административно-организационное, финансово-экономическое и информационно-консультативное обеспечение реализации Проекта в целом, а также его компонент — системных и пилотных проектов;
■ координаторов пилотных проектов, отвечающих за реализацию своих проектов в соответствии с заявленными целями и задачами.
Функции общественного органа управления Проектом и контроля за соблюдением норм и правил расходования финансовых средств выполняют, соответственно, Координационный совет и Комиссия по внутреннему мониторингу и аудиту.
Предложенная структура управления Проектом имеет несколько особенностей, в частности:
■ в ней отражен переход от структурно-организационного (подразделенческого) принципа управления высшим образованием внутри университетов к управлению на уровне образовательной программы (программный принцип);
■ традиционное место ответственного исполнителя занимает Дирекция проекта, осуществляющая контроль за реализацией пилотных проектов и отвечающая за разработку и внедрение системных решений создания инновационной образовательной среды, сформированная из числа профессиональных менеджеров научно-образовательного сектора. Собственно структура Дирекции и организация ее
взаимодействия с системами управления пилотными проектами (координаторами) строится исходя из базовых задач по формированию инновационной образовательной среды в рамках Проекта — разработки инновационных образовательных программ по широкому спектру дисциплин, представленных в вузе, и формирования на их основе устойчивых инновационных системных решений. Схематично административно-организационная структура управления Проектом представлена на рис. 1.
Структура содержит две особенности, отражающие специфику Проекта — наличие «исполнительных» и «законодательных» органов управления Проектом:
■ «исполнительными» органами Дирекции являются пять отделов, отвечающих за координацию работ и подготовку отчетов по отдельным направлениям (см. ниже) Проекта; отделы формируются из числа специалистов, работающих «на полную ставку»;
■ «законодательными» органами Дирекции являются четыре рабочие группы, обеспечивающие профессиональное и демократичное обсуждение всех получаемых в ходе реализации Проекта результатов, проблем их систематизации и тиражи-
ИННОВАЦИИ № 02 (100), 2007
ИННОВАЦИИ № 02 (100), 2007
Рис. 1. Структура Дирекции и схема ее взаимодействия с пилотными проектами (ПП)
рования, а также обсуждение принципов формирования и развития системных проектов; рабочие группы формируются из представителей пилотных проектов, административных и научно-образовательных подразделений вуза;
■ наличие двух менеджеров — системных и пилотных проектов, курирующих и отвечающих за успешную реализацию, соответственно, системных и пилотных проектов.
Отделы РИОТ, РПМ и ВИКТ в своей работе нацелены на содействие пилотным проектам в решении задач по профилю своих отделов, а также совместно с рабочими группами, соответственно, по РИОТ, РПМ, ВИКТ и дистанционному обучению на разработку и создание профильных общеуниверситетских систем.
Система управления пилотными проектами является существенно проще и, как правило, включает:
> декана факультета, отвечающего за общее идеологическое и финансовое руководство;
> координатора — представителя факультета, назначенного деканом и отвечающего за планирование и координацию работ по разработке ИОП;
> ответственных по отдельным направлениям — представителей АУП и ППС факультета, отвечающих за координацию работ по четырем базовым направлениям Проекта:
— приобретение лабораторного оборудования;
— приобретение и разработку программного и методического обеспечения;
— модернизацию аудиторного фонда;
— организацию программ повышения квалификации. Предлагаемая структура управления Проектом
является и демократичной, и прозрачной в отношении подходов/формы и содержания работы и в то же вре-
мя обеспечивает синергетику деятельности пилотных проектов и совместное использование нарабатываемых ими опыта и знаний, что объясняется следующим.
Во-первых, формально пилотные проекты являются квазиавтономными в части разработки и внедрения заявленных факультетами ИОПов. Форматом Проекта жестко установлены только показатели, которые пилотные проекты должны достичь по окончании Проекта. Данные показатели в интегрированной форме утверждены договором между Рособразованием России и СПбГУ, поэтому их достижение четко отслеживается Дирекцией.
В остальной части — выбор тактики и плана реализации пилотных проектов во времени, распределение финансовых ресурсов по направлениям, статьям и срокам расходования средств, решение кадровых вопросов и т. д. — находится на усмотрении координаторов пилотных проектов.
Во-вторых, механизм добровольного участия представителей факультетов, пилотных проектов и администрации вуза в деятельности рабочих групп, демократичный и профессиональный обмен мнениями по проблемам реализации как пилотных, так и системных проектов обеспечивает возможность свободного использования нарабатываемого в одних проектах опыта и знаний в других, более эффективного построения инновационной образовательной среды через разработку и внедрение системных решений, а также апробацию новых подходов и механизмов в управлении вузом через формирование профильных общественных вузовских структур по конкретным направлениям развития вуза.
Последнее является не менее уникальным, чем все остальные, достиженем Проекта, поскольку формирование и деятельность профильных общественных вузовских структур призваны решать ряд задач, среди которых:
> децентрализация управления вузом через формирование временных общественных органов управления;
> увеличение числа представителей ППС вуза, принимающих участие в процедуре принятия решений, и как следствие:
— выбор решений, получающих большую поддержку в вузовском сообществе;
— фактическое распределение ответственности за принятые администрацией решения и на представителей ППС.
Отметим, что данное решение приводит к снижению в вузе административных издержек на проработку того или иного решения, поскольку работа в данных органах управления проводится без оплаты.
Пилотные проекты —
конкретный опыт внедрения инновационных образовательных технологий
В соответствии с приведенной выше информацией пилотные проекты представляют собой проектные
предложения факультетов СПбГУ по разработке, апробированию и внедрению инновационных образовательных программ. В общей сложности в Проекте силами всех 19 факультетов СПбГУ реализуется 29 пилотных проектов, нацеленных на решение следующих задач:
> разработку учебных программ, учебно-методических и научно-методических пособий для формирования следующих программ:
подготовки бакалавров по 10 направлениям;
— 21 магистерскую программу;
6 программ повышения квалификации и переподготовки;
> внедрение инновационных образовательных технологий, в первую очередь, включенных в текст Болонской декларации и дополнения к ней;
> развитие системы взаимодействия вуза с представителями органов власти и бизнес-сообществом, в том числе посредством:
участия в общественных органах управления образовательными программами; участия в образовательном процессе и контроле за его качеством и т. д.;
> внедрение информационно-коммуникационных технологий в управление и организацию научнообразовательной деятельности, в том числе:
— совершенствование и распространение системы «электронного деканата»;
формирование «электронного места преподавателя»;
— развитие системы дистанционного обучения;
> совершенствование форм участия студентов в инновационной и предпринимательской деятельности, в том числе посредством:
— создания условий и формирования различного рода молодежных инициатив, в том числе молодежного бизнес-инкубатора;
— привлечения студентов к участию в международных и национальных конкурсах инновационнопредпринимательской направленности;
— организации специализированных курсов по коммерциализации научно-образовательной деятельности на факультетах;
— введения курсов экономических дисциплин, ориентирующих на создание и развитие деятельности среднего и малого наукоемкого бизнеса;
> совершенствование международного партнерства через развитие сетевого и кластерного взаимодействия;
> развитие библиотек и активное использование электронных каналов доставки информации.
Достижение целей и решение сформулированных задач Проекта достигается благодаря возможности использования выделенных Рособразованием финансовых средств для расходования по следующим статьям:
■ приобретение лабораторного оборудования;
■ разработка и приобретение учебно-методического и программного обеспечения;
■ организация программ повышения квалификации как профессиональных — по профилю науч-
но-образовательных дисциплин, так и менеджерских — по организации содействия и управлению научно-образовательным процессом. Используемые и разрабатываемые в рамках Проекта образовательные технологии направлены на технологическое обеспечение принятой парадигмы и могут быть объединены в следующие группы:
■ аппаратный компонент — совокупность технических средств обучения; в настоящее время использование компьютеров и электронных коммуникаций в большой мере определяют «современность» образовательных технологий;
■ организационно-проектировочный компонент — описание учебного процесса, инструкции по его выполнению, методические правила;
■ педагогический компонент — совокупность приемов и способов обучения студентов и усвоения ими знаний;
■ контролирующий компонент — контроль качества процесса обучения и качества образования. Пилотные проекты СПбГУ обладают рядом особенностей. Рассмотрим наиболее значимые.
Во-первых, в ходе разработки ИОП в СПбГУ как классическом университете создается интегрированная система образовательных технологий, обеспечивающая согласованность, сопоставимость, гибкость и прозрачность их реализации и оценки.
Инновационной методологической основой формирования образовательных технологий для ИОП является переход от предметно-дисциплинарного принципа формирования образовательной программы специальности к компетентностной модели обучения ИОП, построенной на основе модульно-деятельностного подхода. Такой подход дает возможность при необходимости конструировать и реконструировать профессиональные компетенции выпускников и, соответственно этому, содержание модулей и дисциплин ИОП.
Наличие в Проекте всей образовательной линейки — бакалавриата, магистратуры, интегрированной магистратуры, профессиональной переподготовки, повышения квалификации и аспирантуры позволяет организовать работу по формированию рамочных требований к выпускникам каждого типа программ в терминах рабочей нагрузки, уровня подготовки, достигнутых результатов обучения, общих, социальных и профессиональных компетенций на основе европейских и международных критериев.
Сочетание этой работы с анализом тенденций развития, а также централизованная координация взаимодействия подразделений СПбГУ в ходе реализации ИОП позволит заложить основы образовательного стандарта СПбГУ с более высоким уровнем требований к основным образовательным программам по сравнению с действующими ГОС ВПО.
Во-вторых, более трети из 29 формируемых ИОПов носят междисциплинарный характер, в частности «Прикладные математика и физика», «Общественное здоровье», «Химия, физика и механика ма-
ИННОВАЦИИ № 02 (100), 2007
ИННОВАЦИИ № 02 (100), 2007
териалов», «Прикладная этика», «Геоэкологический мониторинг и экологически безопасное природопользование», «Молекулярная геохимия и биогеохимия», «Медицинская физика», «Социальные коммуникации» (см. также приведенные в следующем пункте пилотные проекты).
Формирование значительного числа ИОПов в качестве междисциплинарных образовательных программ является знаковым явлением, поскольку, с одной стороны, отвечает ожиданиям рынка труда на подготовку специалистов, обладающих широким кругозором и знаниями в различных смежных областях знаний, и, с другой стороны, показывает важность дальнейшего развития классических научных направлений в вузе, в том числе и в целях обеспечения подготовки высококвалифицированных специалистов по междисциплинарным направлениям. Используя аналогии из оптической физики, классические научные направления в этом случае могут быть сравнимы с базовыми цветами радуги, а междисциплинарные направления — с их многочисленными комбинациями.
В-третьих, учитывая интегрированность СПбГУ в европейское и мировое пространство высшего образования, часть ИОПов разрабатывается с участием зарубежных партнеров, в частности:
■ проект «Междисциплинарная программа подготовки бакалавров и магистров в области искусств и наук», реализуемый филологическим факультетом СПбГУ совместно с Бард-колледжем (США); по окончании проекта планируется введение единой для обоих партнеров кредитно-накопительной системы, которая позволит к концу обучения выдавать выпускникам два диплома;
■ проект «Междисциплинарная магистерская программа по нейробиологии», реализуемый биоло-го-почвенным факультетом в сопряжении с проектом программы Европейской комиссии «Тетрш» с участием зарубежных партнеров. К настоящему моменту уже разработан учебный план, который включает три модуля — базовый общий модуль из 10 курсов и два профильных модуля из 10 обязательных и факультативных курсов. Обучение организовано по двум профилям: «Когнитивная нейробиология» и «Клеточная нейробиология», отражающим ключевые современные направления нейронаук. В 2006 г. открыт прием на магистерскую программу, осуществлен первый набор студентов и начато обучение по программе (7 человек). Преподавание осуществляется с привлечением специалистов из университетов-партнеров;
■ проект «Международные отношения и административное управление», реализуемый совместно факультетом международных отношений с Университетом Майами (США). В настоящий момент при содействии зарубежного партнера вводится кредитно-накопительная система и разрабатывается система дистанционного обучения, что позволит организовать подготовку по совместным образовательным программам.
Особо следует отметить уникальный опыт, получаемый факультетами СПбГУ благодаря их участию в реализации совместного российско-финского проекта «Создание Трансграничного университета» (англ. Cross-Border University). В частности, факультет международных отношений, факультет прикладной математики и процессов управления и факультет менеджмента участвуют в разработке совместных магистерских программ с партнерами из Финляндии (пять вузов) и Северо-Запада России (три вуза).
В-четвертых, в рамках Проекта совершенствуется материально-техническая база ИОПов. В частности, планируется создание и дооснащение более 40 научных лабораторий. В то же время особое внимание в Проекте уделяется комплексному использованию закупаемого оборудования. Один из наиболее эффективных способов — формирование центров коллективного пользования, что особенно логично, принимая во внимание междисциплинарный характер пилотных проектов. Предполагается, что к концу Проекта будет создано более 20 подобных центров.
Системные проекты — базовые элементы инновационной образовательной среды
В соответствии с вышеизложенными подходами формирования инновационной образовательной среды системным проектам отводится роль интегратора управленческих, образовательных, материально-технических и информационно-технологических инноваций в единый комплекс.
Формирование управленческих инноваций является краеугольной задачей при создании инновационной образовательной среды, что связано с необходимостью решения комплекса задач, включающего совершенствование систем и административно-организационного управления, и нормативно-правовой базы, и финансово-экономического обеспечения, и кадрового состава и т. д.
Фактически создаваемая среда будет функционировать и развиваться только в том случае, если установлены и активно вовлечены в использование создаваемых систем потребители их услуг и созданы условия по активному совершенствованию разрабатываемых комплексов инноваций и технологий.
Особенность построения системных решений в Проекте заключается в формировании собственно систем решений (в частности — РИОТ, РПМ и ВИКТ) и их «управленческих интерфейсов» в виде соответствующих информационно-консалтинговых систем (далее — ИКС).
Рассмотрим принцип организации функционирования системы и ее подсистемы на примере образовательных инноваций. Формирование образовательных инноваций осуществляется через интеграцию результатов пилотных проектов по разработке ИОПов в рамках системы РИОТ, что включает в себя:
■ сбор конкретных решений по развитию инновационных подходов и механизмов, разрабатываемых в пилотных проектах, а также в научно-образовательных (например научно-исследовательских институтах), административных (например управлении научных исследований) и хозяйственных (например студенческих городах) подразделениях;
■ сбор, систематизацию, усовершенствование, апробацию и внедрение возможных решений по разработке и внедрению инновационных подходов и технологий в управление и организацию образовательного процесса, разработанных в других российских и зарубежных вузах.
Реализация данных видов деятельности, безусловно, предполагает наличие:
■ нормативно-правовой базы по сбору и использованию материалов с учетом необходимости сохранения авторских прав, прав собственности и пр.;
■ кадрового состава, имеющего полномочия и квалификацию по организации всех стадий процесса наполнения системы и актуализации информации;
■ финансового обеспечения указанной деятельности и т. д.
Формирование дополнительных информационных ресурсов в рамках системы РИОТ может вызвать вопрос о целесообразности работы, поскольку в мире уже накоплен огромный объем информации по разработке и внедрению ИОТ. Необходимость формирования системы может быть легко объяснена следующим. С одной стороны, информация о РИОТ распределена по значительному числу источников и ее поиск требует времени и сил, с другой стороны, использование данной информации требует определенных знаний предмета, опыта и навыков, а следовательно, профессионального менеджмента. Если первая из указанных двух проблем решается за счет аккумулирования предметной информации в системе РИОТ, то организация внедрения и распространения опыта как Проекта, так и общемирового организуется в рамках функционирования ИКС РИОТ, в которой объектом выступает собственно система РИОТ, а субъектом — профессиональный менеджмент, обеспечивающих совершенствование системы РИОТ, внедрение и тиражирование.
В частности, если сбор материалов для системы РИОТ может быть организован и осуществлен представителями пилотных проектов и другими лицами, вовлеченными в организацию образовательного процесса, то управление системой РИОТ должно быть поручено профессиональным менеджерам и организовано через ИКС.
Функционирование ИКС РИОТ регулируется сводом нормативно-правовых, финансово-экономических и административно-организационных правил.
Проводя сравнительные параллели по нормативно-правовым и финансовыми взаимоотношениям, существующими между Рособразованием и государственными вузами, с одной стороны, и администрацией вуза и менеджментом ИКС, с другой стороны, можно
сказать, что администрация вуза передает менеджменту ИКС в доверительное управление систему РИОТ и контролирует эффективность ее использования.
С учетом данных отношений перед менеджментом ИКС стоят две принципиальные задачи:
■ проведение информационно-разъяснительной работы, знакомство, содействие в апробации и внедрении различных ИОТ в научно-образовательных подразделениях собственного вуза на «безвозмездной основе»;
■ тиражирование системы РИОТ, направленное на внедрение опыта вуза в других научно-образовательных учреждениях России и зарубежных стран, таким образом, как содействие позиционированию СПбГУ в качестве ведущего вуза в области внедрения ИОТ, так и коммерциализации системы РИОТ для привлечения дополнительных средств на ее дальнейшее совершенствование, реализацию проектов, а также поощрения ППС и менеджмента.
Создание системы РПМ нацелено, в первую очередь, на организацию в вузе:
■ работы по совершенствованию системы управления, разработке новых программных документов его развития;
■ профессионального менеджмента и компетенций по организации проектной деятельности;
■ фандрайзинга по привлечению дополнительных финансовых средств из внебюджетных источников на реализацию проектов по трем базовым направлениям деятельности вуза;
■ работы по формированию инновационно-предпринимательской культуры в молодежной среде;
■ системной и эффективной работы по коммерциализации результатов научных исследований и разработок.
Помимо приведенного перечня задач общего менеджмента, система РПМ решает конкретные задачи поддержки и развития обоих систем РИОТ и ВИКТ в части, связанной с вопросами организации проектной деятельности, фандрайзинга, экспертного обеспечения реализации проектов и пр.
В части анонсированного выше и примененного к системе РИОТ общего подхода по формированию систем и их «управленческих интерфейсов» случай системы РПМ отвечает другой модели, что обусловлено, в первую очередь, особенностью в ее построении — переносе акцента с формирования информационной ее части на управленческую, или менеджерскую. В упрощенной форме система РПМ включает:
> управленческое звено высокопрофессиональных менеджеров в составе администрации, обеспечивающее условия для развития проектного менеджмента в вузе;
> разветвленную сеть исследовательских и проектных менеджеров, действующих в научно-образовательных и хозяйственных подразделениях вуза;
> информационную систему, содержащую всю информацию, необходимую для обеспечения эффек-
ИННОВАЦИИ № 02 (100), 2007
ИННОВАЦИИ № 02 (100), 2007
тивной работы подразделений вузов по развитию проектного менеджмента, в частности о:
— реализованных и реализуемых в вузе проектах;
— кадровом составе исследователей, педагогов, менеджеров, управленцев и т. д., способных обеспечить выполнение различных этапов проектного менеджмента;
— регламентах, правилах, нормах и пр.
В этом случае «управленческий интерфейс» системы РПМ, а именно: ИКС РПМ играет роль «информационно-менеджерской площадки», в рамках которой:
> силами менеджеров-экспертов администрации вуза организуется информационная и консультативная поддержка менеджеров научно-образовательных и хозяйственных подразделений по развитию их деятельности;
> организуется система «информационных потоков» от всех заинтересованных лиц вуза по инициированию различных проектных предложений, поиску возможных источников финансирования и т. д.;
> предоставляется информация о возникающих финансовых возможностях для развития по всем трем базовым направлениям деятельности вуза и т. д.
Формирование информационно-технологических инноваций осуществляется в рамках совместных планов построения систем РИОТ и системы ВИКТ, поскольку фактически данные инновации относятся и к области управления процессом образования, и к использованию ИКТ. В силу значительной специфики предмета система ВИКТ в данной статье не рассматривается.
Программы повышения квалификации — фактор устойчивого развития знаний и опыта
Поддержка программ развития повышения квалификации и переподготовки (далее — ПКП) является одним из трех направлений, финансируемых в рамках Проекта. Концепция СПбГУ по организации и реализации программ ПКП включает следующие подходы.
Во-первых, процесс подготовки и реализация программ ПКП в рамках Проекта гармонизируется с уже действующими или планируемыми в СПбГУ программами. Данный подход позволяет сформировать преемственность в программах ПКП и таким образом обеспечить возможность устойчивого организационного, кадрового и финансового обеспечения реализации вновь сформированных программ, отвечающих задачам функционирования инновационной образовательной среды по завершении Проекта.
Во-вторых, при организации курсов и формировании педагогического состава, обеспечивающих проведение ПКП, приоритет отдается представителям СПбГУ в целях:
■ подготовки собственных коллективов педагогов («тренеров») для последующей работы с вузовским АУП и ППС по окончании Проекта;
■ обкатки и апробации новых инновационных программ, которые по окончании Проекта могут быть
использованы вузом и для обучения представителей других российских и зарубежных вузов на возмездной основе.
В-третьих, все представители СПбГУ, участвующие в ПКП, подразделяются на четыре целевые группы по их ролевой принадлежности к Проекту и сферам последующей деятельности:
■ «тренеры» — представители ППС и АУП СПбГУ, которые в последующем будут выполнять роль преподавателей курсов ПКП и обучать других представителей и обучающихся вуза;
■ «менеджеры» — организаторы образовательно-методической, научно-исследовательской, инженернотехнической, инновационно-предпринимательской, информационно-консалтинговой и культурно-исторической деятельности в научно-образовательных и хозяйственных подразделениях СПбГУ, которые основную часть своего времени будут посвящать работе по организации проектного менеджмента и коммерциализации результатов научных исследований и разработок в своих научно-образовательных и хозяйственных подразделениях вуза;
■ «специалисты» — представители ППС и АУП СПбГУ, которые будут использовать полученные на курсах ПКП знания в научно-образовательной, инновационно-предпринимательской и иных сферах деятельности;
■ «вспомогательный персонал» — представители учебно-вспомогательного персонала (далее — УВП) и административно-хозяйственного персонала (далее — АХП) СПбГУ, которые вовлечены в организацию обслуживания основных направлений деятельности вуза — образовательной, научноисследовательской, предпринимательской и иной, приносящей доход.
В-четвертых, одновременная подготовка и реализация программ ПКП, с одной стороны, для «менеджеров» и, с другой стороны, для «специалистов» и «вспомогательного персонала» дает возможность:
> апробировать и продемонстрировать всю вариативность ПКП, а именно: подготовку:
«менеджеров» в рамках эксклюзивных и дорогих программ, организуемых различными внешними, специализирующимися на организации ПКП организациями;
«специалистов» — по своим научным направлениям и собственным программам ПКП, реализуемым на индивидуальной/групповой основе в рамках и за счет своих пилотных проектов; «специалистов» и «вспомогательного персонала» — по общеуниверситетским программам в начальной фазе за счет средств Проекта, а в последующем — за счет выделенных бюджетных средств в рамках деятельности факультетов повышения квалификации (далее — ФПК);
> запустить механизм сближения, а в действительности — переориентации программ ФПК, реализуемых в СПбГУ, с теми направлениями, которые представляют особый интерес и актуальность для Проекта.
Фактически ввиду жестких временных ограничений осенью 2006 г. в рамках Проекта удалось организовать тренинги для:
■ «менеджеров проектной деятельности» — 38 человек по программе подготовки менеджеров для системы РПМ на базе ведущего европейского предпринимательского университета — британского Университета Уорвика (англ. Warwick University);
■ «менеджеров образовательной деятельности» — 39 человек по программе подготовки менеджеров для системы РИОТ на базе ведущего европейского предпринимательского университета — нидерландского Университета Твенти (англ. University of Twente).
В целях разработки и апробирования курсов ПКП
по основам ИОТ и ПМ для последующего использования на курсах, адресованных представителям АУП, ППС и УВП и всем желающим, а также «выравнивания» (через «подтягивание» отстающих) уровней знаний об изучаемом предмете выезжавших за рубежом специалистов, в ноябре месяце 2006 г. были организованы недельные тренинги. Последующие тренинги за рубежом подтвердили правильность принятого решения.
В 2007 г. предполагается поездка в университет Стенфорда для представителей АУП и ППС, активно внедряющих ИКТ в управление и организацию научно-образовательной деятельности. Предварительный курс ПКП по данному кругу вопросов уже был проведен в ноябре 2006 г.
Заключение
Инициирование программы поддержки вузов, внедряющих инновационные образовательные программы, явилось своевременным шагом Правительства Российской Федерации для решения задач формирования общества и экономики, основанной на знаниях.
Безусловно, инициирование и реализация столь крупной программы не могли обойтись без проблем, к которым можно отнести следующие:
■ неготовность системы высшей школы к жесткому следованию нормативно-правовой базе, регламентирующей проведение всех закупок;
■ некоторая поспешность в работе, вызванная жесткими временными рамками реализации проекта, в которые были поставлены вузы, и т. д.
Вместе с тем, только реализация подобных крупных проектов может создать системный эффект и придать импульс для перевода высшей школы на «инновационные рельсы». Доступность получаемых инновационными вузами знаний для всех учреждений высшей школ является одним из условий повышения эффективности использования бюджетных средств.
