CC BY
108
производства, развитие инфраструктуры в городе Барнауле и по Алтайскому краю в целом. Что касается угроз со стороны внешней среды, следует отслеживать стратегии конкурентов, проводить мониторинг цен, всячески препятствовать появлению новых конкурентов и отслеживать изменения в политической обстановке, чтобы вовремя реагировать на изменения.
Управление организационными изменениями - не столько наука, сколько искусство. Менеджер, ориентирующийся на оптимистичное будущее организации, должен быть подготовлен к ситуациям непрерывных изменений, так как скорость развития общества стремительно нарастает. Необходимо тренировать гибкость мышления, развивать интуицию и деловое чутье к инновациям, уметь быстро и эффективно «вычислять» игроков той или иной ситуации и разрешать ее в соответствии с балансом интересов участников.
Управление организационными изменениями как вид профессиональной деятельности означает воздействие управляющей системы на организацию в связи с изменениями (переменами) во внутренней и внешней обстановке. В конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде предприятия, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности. Результат управления изменениями определяется тем, насколько организация подготовлена в ресурсном, административном, кадровом и эмоционально-психологическом плане к реализации программы организационных преобразований. Поэтому для повышения эффективности управления организационным развитием и изменениями менеджерам необходимо интегрировать различные подходы, адаптировав их к конкретным условиям существования организации.
Литература
1. Кожевина О.В. Управление изменениями. М.: 2012.
2. Кожевина О.В. Воздействие неравновесности экономики на стабилизацию развития АПК. Барнаул: 2003.
3. Масленникова Н.П. Управление развитием организации. М.: 2002.
4. Менеджмент от А до Я. Концепции и модели /Бенгт Карлеф, Фредрик Хэлин Левингссон / Пер. с англ. - СПб.: 2006.
5. http://chumanresources.com (Change Management and Organization Development).
О.В. Коновалова
ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
FORMATION AND DEVELOPMENT OF CONTROL SYSTEMS BY RISKS IN MODERN OPERATING CONDITIONS OF THE ORGANIZATIONS
OF THE INDUSTRY
Аннотация: в статье приведена результаты исследования систем управления рисками в зарубежных и отечественных промышленных предприятиях, дается сравнение использования централизованного и децентрализованного подходов
© Коновалова О.В., 2012
формирования системы управления рисками, выделяются уровни управления, приводятся рекомендации по формированию типовой организационная структура системы управления рисками, уделяется внимание информационному обеспечению системы управления рисками.
Ключевые слова: риск, управление рисками, риск-менеджмент, система управления рисками, уровни управления рисками, централизация, децентрализация, этапы риск-менеджмента, информационное обеспечение, документация.
Abstract: the article presents the results of study of risk management systems in Russian and foreign industrial enterprises, compares the use of centralized and decentralized approaches to formation of the risk management system, identifies the levels of management, gives advice on the formation of a model organizational structure of the risk management system, attention is paid to information support of the risk management system..
Keywords: isk, risk management, risk management, risk management system, risk management levels, centralization, decentralization, the stages of the risk management, information security, documentation.
Система управления рисками - это система, включающая элементы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений-компенсаторов рисков, которые направлены на максимизацию положительных (получение максимального эффекта от возможностей внешней среды и сильных сторон деятельности организации) и минимизацию отрицательных (получение минимального эффекта от влияния угроз внешней среды и сильных сторон деятельности организации) последствий наступления рисковых событий.
Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:
1. Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
2. Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
3. Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
4. Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
5. Планирование реагирования на риски- определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
6. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.
Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте.
В настоящее время, роль системы управления рисками в деятельности компании возрастает. Это связано с увеличением неопределенности внешней среды и ее постоянной изменчивости. Особое место в системе управления рисками отводится выявлению и анализу рисков. Данные аспекты являются основополагающими, поскольку без точной идентификации и анализа рисков невозможно предложить эффективные рекомендации по снижению рисков.
В современной литературе, посвященной риск-менеджменту можно встретить упоминание о четырех основных уровня управления рисками.
Первый уровень - специалисты по оценке рисков, которые применяют формальные процедуры по анализу рисков и выдают решения, основывающиеся на формальных процедурах.
Второй уровень - комитет по рискам - группа, формирующаяся, как правило, из топ-менеджеров компании. На данном уровне формальные решения проходят преломление под углом целесообразности приема рисков для решения бизнес-задач, а также принимаются решения о достаточности компенсации, которую компания получает за риск. На этом же уровне определяется общая стратегия в отношении рисков, а также проходят проверку методики и процедуры, принимаемые в данной сфере деятельности.
Третий уровень - уровень контроля итогового состояния процесса управления рисками. Здесь ключевую роль должны играть собственники компании, которые максимально заинтересованы в создании дополнительной стоимости с помощью механизмов управления рисками.
Четвертый уровень - этот уровень выполняет управление рисками по указанию подразделения управления рисками, а также занимается внешними рисками.
На сегодняшнем этапе развития экономики целью службы управления рисками является минимизация потерь посредством мониторинга деятельности предприятия, анализа всего комплекса рискообразующих факторов, выработки рекомендаций по снижению рисков и контролю за их выполнением.
Отдел управления рисками является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и располагается на одном управленческом уровне с ними. Данный отдел координирует деятельность функциональных подразделений предприятия через ответственных исполнителей.
Обобщенно все модели организационных структур управления рисками могут быть разделены на две группы: распределительная и концентрированная.
Распределённая модель. К этой группе относятся структуры, разрабатывающие общую стратегию управления рисками компании и координирующие процесс управления через формальное включение целей по управлению рисками в общий список целей определенного подразделения, где непосредственно возникают риски. В такой структуре подразделение по управлению рисками не участвует в оперативном управлении рисками.
Концентрированная модель. К этой группе можно отнести такую модель управления рисками, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения, оперативно влияющего на все аспекты управления рисками.
В российских компаниях встречаются оба типа организационных структур. Они имеют как преимущества, так и недостатки, и их выбор зависит от поставленных задач.
Подразделение риск-менеджмента управляющей компании может быть организовано следующим образом:
- с ориентацией на направления бизнеса. За каждое направление отвечает отдельный риск-менеджер, который подчиняется руководителю департамента риск-менеджмента, что позволяет эффективно учитывать специфику направлений бизнеса в холдинге;
- с ориентацией на разные виды рисков. Можно предложить следующую структуру: страховая программа и операционные риски управляются одним риск-менеджером, а кредитные и стратегические риски, а также активы и пассивы - другим.
При этом важно определить место службы в организационной структуре предприятия. В разных типах организационной структуры (функциональная, дивизиональная, адаптивная и пр.) место службы риск-менеджмента будет различно. К примеру, при функциональной структуре наиболее оптимально будет следующее построение службы риск-менеджмента (рис. 1).
Рис. 1. Построение службы риск-менеджмента при функциональной структуре управления
Место службы и специфика её построения во многом зависят и от специфики деятельности организации. Очевидно, что риск-менеджмент в инвестиционной, венчурной и производственной организациях будет значительно различаться.
Между тем, есть и общее для всех случаев построения отдела - отдел должен подчиняться руководству организации. Службу риск-менеджмента нельзя создавать как подотдел какого-либо функционального отдела, она должна быть обязательно самостоятельным департаментом организации.
Также очень важно определить права и обязанности персонала отдела и проинформировать работников предприятия о функциях службы и характере ее деятельности.
Иногда встречаются ситуации, когда выгоднее передать систему управления риском или ее отдельные функции (например, оценку риска или управление конкретными рисками) сторонним организациям - "в субподряд". Это называется аутсорсингом управления риском (Risk management outsourcing). Часто такого рода услуги оказывают страховые компании и брокеры, а если речь идет только об управлении финансовыми рисками - банки и другие финансовые компании.
Внутренняя антикризисная служба дублирует многие задачи и функции отдела риск-менеджмента. Задачами внутренней антикризисной службы является информационное, методическое и организационное обеспечение прогнозирования, выявления (обнаружения), предотвращения и преодоления кризисов предприятия, а также постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента. А осуществление этих задач невозможно без работы с рисками организации. Пожалуй, первым, что должна подготовить внутренняя антикризисная служба - это ранжированный перечень рисков организации, могущих быть причиной кризисов.
В последнее время в организациях уже не создают отдельно систему управления рисками и систему антикризисного управления (и соответственно отдел для каждой системы), а создаётся интегрированная система управления рисками и
кризисами организации, которая осуществляет управление и рисками, и кризисами организации.
Задачи подразделения по управлению рисками: разработка процедур, методик и регламентов по управлению рисками и контроль их выполнения функциональными подразделениями организации; выявление, классификация и количественная оценка рисков для отдельных подразделений и направлений, а также интегрированная оценку рисков в рамках всей организации; осуществление мер по управлению рисками, поддержание рисков в заданных пределах и мониторинг рисков в пределах своей зоны ответственности; оценка ресурсов, необходимых для покрытия принимаемых рисков; подготовка предложений по приемлемому уровню риска для каждого подразделения и организации в целом; разработка лимитной политики и осуществление контроля за соблюдением установленных лимитов подразделениями и менеджерами; осуществление методологического сопровождения, координации и согласования всех выполняемых в организации работ по управлению рисками; оценка деятельности подразделений на основе показателей с учетом риска (risk adjusted performance measures - RAPM); обеспечение ведения баз данных и другого информационного обеспечения работ по управлению рисками; регулярное проведение анализа по рискам и выпуск отчетности по данному анализу; осуществление периодической доказательства эффективности (валидация -подтверждение на основе представления объективных свидетельств того, что требования, предназначенные для конкретного использования или применения, точно и в полном объёме предопределены, а цель достигнута) используемых моделей; организация обучения сотрудников компании управлению рисками.
Организации должны иметь адекватную систему контроля за процессами управления рисками. Основные компоненты системы контроля включают в себя регулярный независимый аудит системы. Проверки системы управления рисками должны осуществляться в отношении как бизнес-подразделений, так и подразделения по управлению рисками. Их необходимо проводить регулярно, как минимум, по следующим направлениям: интеграция данных и модельных расчетов с ежедневным управлением рисками; процесс рассмотрения и утверждения используемых моделей по оценке рисков; проверка адекватности, своевременности и надежности используемых источников данных для моделирования, включая независимость этих источников данных; точность и допустимость используемых предположений о волатильности (статистический финансовый показатель изменчивости цен, используемый для управления финансовыми рисками) и корреляции; оценка результатов регулярного бэк-тестирования и стресс-тестирования.
Перечисленные положения достаточно широко используются на практике, хотя встречаются и альтернативные подходы. Одним из распространенных вариантов является смешение функций управления рисками, внутреннего контроля и внутреннего аудита. Например, включение системы управления рисками в состав службы внутреннего аудита или наоборот. Такой подход потенциально может привести к конфликту интересов внутри компании между различными подразделениями.
Для успешного функционирования системы управления рисками необходимо создать на его базе информационное обеспечение - перечень основных документов. Следует отметить, что при работе с рисками используется 3 типа информации: справочная, нормативная и отчетная. Для любой системы управления рисками обязательными являются документы, приведенные в таблице 1.
Данная документация обеспечивает информационную и правовую базу для составления отчетных документов. Для персонала в СУР рекомендуются следующие отчетные документы, приведенные в таблице 2.
Данная отчетная документация рекомендуется для использования персоналом в СУР. В таблице информация распределена по уровням, что позволит ее дифференцировать в соответствии с деятельностью персонала и его потребностью в информационном обеспечении.
Таким образом, можно выделить следующие рекомендации по формированию системы управления рисками:
1. При создании подразделения по управлению рисками организации следует выбрать тип системы управления рисками, наиболее подходящий для ее типа деятельности (централизованная или децентрализовання система)
2. Подбор и найм персонала, обладающего достаточным уровнем компетенции в сфере работы с рисками
3. Формирование структуры отдела по работе с рисками
4. Создание необходимого документационного обеспечения для работы подразделения (штатное расписание, положение о подразделении, должностные инструкции и т. д.)
5. Подразделение по работе с рисками формирует «Политику по управлению рисками в организации». При этом разрабатываются справочные, нормативные и отчетные виды документов.
6. Формирование системы документооборота по уровням управления рисками и дифференциация документации в соответствии с уровнями
Таким образом, использование данных рекомендаций позволит успешно организовать деятельность персонала по управлению рисками внутри организации.
Таблица 1
Перечень нормативной документации системы управления рисками
Документ Назначение документа
Политика управления рисками Основные принципы организации, реализации, и контроля процессов управления рисками.
Классификатор рисков Описание областей рисков, которые далее могут быть конкретизированы посредством детализации информации об объектах, подверженных данным рискам, субъектах влияния рисков, сроках, нормативных актах, проектах, контрагентах и другой релевантной информацией, дающей полное понимание рассматриваемой рисковой области.
Положение о риск-аппетите и порогах принятия решения Формализация риск-аппетита, порогов разделения уровней принятия решений о рисках.
Методические рекомендации по управлению рисками Описание подходов и методик проведения процедур идентификации, оценки рисков, разработки мероприятий по управлению рисками.
Регламент управления рисками Описание порядка сроков, ответственных по проведению процедур в рамках системы управления рисками.
Отчетные формы по управлению рисками Формы предоставления информации о рисках от подразделений, а также формы отчетности по рискам для заинтересованных сторон.
Таблица 2
Отчетные документы используемые в системе управления рисками
Отчетный документ Ответственное лицо Назначение документа
Реестр рисков Координаторы СУР Перечень рисков с ключевой информацией по ним.
Паспорт риска Подразделения совместно с координатором СУР (при необходимости) Документ, описывающий всю релевантную информацию по риску. Состоит из следующих основных разделов: информация о риске; мероприятия по управлению рисками; реализовавшиеся риски; процедуры реагирования на рисковое событие; ключевые индикаторы риска.
Карта рисков Координатор СУР Графическое отображение уровня значимости риска. Представляет собой график, по которому на оси абсцисс откладывается вероятность риска, по оси ординат - его интегральная метрика материальности.
Презентации для Правления, Комитета по аудиту и т.д. Координатор СУР Презентационные материалы в формате MS PowerPoint с основной информацией по рискам и статусу процесса управления рисками, текущими и предстоящими задачами в области риск-менеджмента.
Литература
1. Мамаева, Л. Н. Управление рисками : учеб. пособие / Л. Н. Мамаева - М :
2010.
2. Просветов, Г. И. Управление рисками: задачи и решения : учеб.-практ. пособие / Г. И. Просветов - М.: 2008.
3. Савицкая, Г. В. Анализ эффективности и рисков предпринимательской деятельности: методологические аспекты / Г. В. Савицкая - М.: 2008.
4. Юрченко Т.И., Коновалова О.В. Управленческие решения. Часть 1. Обеспечение эффективного функционирования организации в условиях риска. Учебное пособие. / ГУУ - М.: 2003
А. В. Новицкая
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ С УЧЕТОМ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА РЫНКА И ОТРАСЛИ
STRATEGIC ALTERNATIVES OF ORGANIZATION DEVELOPMENT ON THE VIEW OF THE STAGE OF THE LIFE CYCLE OF THE MARKET
Аннотация: в статье были рассмотрены и проанализированы основные стадии жизненного цикла отрасти, определены их основные признаки и особенности. Каждой
© Новицкая А.В., 2012
