CC BY
88
122-133.
9. Евстратов Р.М. Место финансовых рисков в системе предпринимательских рисков коммерческих организаций // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2013. № 3 (14). С. 38-41.
10. Петров О.А. Риск-менеджмент в предпринимательской деятельности и выбор стратегии его предупреждения: теоретический аспект // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2013. № 6 (32). С. 111-113.
11. Курилова А.А. Риск-ориентированный финансовый механизм управления затратами и теория активных
систем // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2013. № 1 (12). С. 85-88.
12. Третьякова Е.А., Рудакова М.А. Теоретические и практические аспекты управления рисками в области обеспечения качества выпускаемой продукции на промышленных предприятиях // Актуальные проблемы экономики и права. 2013. № 1 (25). С. 151-156.
13. Голощапова Л.В. Формирование механизма обеспечения безопасности экономического потенциала предприятия // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2012. № 4 (11). С. 46-49.
© 2014
HEDGING OF AUTOMOBILE INDUSTRY
K.Yu. Kurilov, candidate of economic sciences, associate Professor of "Finance and credit"
Togliatti State University, Togliatti (Russia)
Annotation: The Russian automotive industry is facing increasing competition from world leading manufacturers. In these circumstances, it becomes important to achieve optimum prices without affecting the properties of produced consumer vehicles. A possible way to optimize - hedging through the purchase of exchange and OTC derivatives. Practice shows that the leading automotive corporations make extensive use of derivative financial instruments to hedge the cost of optimizing the currency and commodity contracts, interest payments. This practice can be applied to the Russian automobile enterprises in this paper, we consider the practical aspects of risk hedging.
Keywords: automotive industry, the industry for the production of vehicles, hedging, derivatives, financial derivatives, cyclic, budgeting, hedging system.
УДК 338.24.01
ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
© 2014
A.A. Курилова, доктор экономических наук, профессор кафедры «Финансы и кредит» Тольяттинский государственный университет, Тольятти (Россия)
Аннотация: Российская экономика подвержена периодическим подъемам и спадам деловой активности связанных с цикличностью экономических процессов. Среди факторов, влияющих на успешное (неуспешное) преодоление компанией экономического спада является структура управления организацией. Для большинства организаций является актуальным постоянная оптимизация структуры в соответствии с текущими условиями внешней среды, размерами и стадией развития организации. В этой связи необходим алгоритм, позволяющий сделать заключение об эффективности или неэффективности существующей структуры. Для этого предлагается использовать принцип В. Грайкунаса, аппарат теории графов и методологический аппарат теории формирования структур управления организацией предложенный Г.Минцбергом.
Ключевые слова: цикличность, структура управления организацией, теория графов, структура по Г.Минцбергу.
Если обратить на динамику индекса ММВБ (рис.1), который является барометром российской экономики, то можно увидеть, что российская экономика подвержена периодическим спадам и подъемам, связанным с ростом и снижением деловой активности. Не секрет, что во время таких подъемов и спадов большинство экономических субъектов - предприятий испытывают значительные затруднения, связанные с функционированием в условиях нестабильной среды.
2 500,00
Рис.1 - Динамика изменения индекса ММВБ с 19972013гг [1, а1]
Примечательно, что некоторые экономические субъекты функционируют в условиях турбулентной среды достаточно эффективно, примером может служить компании Тойота, Хюндай и Киа во время кризиса 20082009гг, а также фармацевтические компании [2, с.5] Факторы, влияющие на эффективность деятельно-
сти компании в условиях кризиса можно разделить на внешние и внутренние. Внешние факторы - процентные ставки, цены на сырье, «настроение» и активность покупателей слабо управляемы компанией, однако за счет влияния на внутренние факторы, компания в условиях цикличности может добиться значительного улучшения эффективности хозяйственной деятельности. Например, компания может внедрить систему валютных, финансовых и сырьевых рисков [3, с.32], эффективную систему аудита [4,с.74] и прочее.
К числу наиболее значимых внутренних факторов влияющих на функционирование экономических субъектов в условиях кризиса является структура организации. Не секрет, что именно организационная структура предприятия является механизмом, призванным обеспечить максимальную эффективность деятельности компании и позволяющим оптимальным образом достигать цели компании. Совершенная структура компании позволяет достаточно легко достигнуть указанной цели, и, наоборот, несовершенная структура тормозит принятие необходимых управленческих решений и, в некоторых случаях, может приводить к формированию циклических процессов в хозяйственной деятельности организации [5,с.54].
Следовательно, у большинства организаций существует проблема формирования оптимальной структуры, соответствующей условиям внешней среды. В этой связи возникает вопрос, связанный с определением критерия оценки эффективности существующей структуры управления организацией.
Для проведения оценки эффективности структуры той или иной организации на соответствие изменяющимся условиям внешней среды возможно использование нескольких подходов.
Первый заключается в оценке широты сферы контроля, т.е. количества подчиненных, которые непосредственно подотчетны менеджеру. О широкой сферой контроля принято говорить, если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, что в результате дает плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей и можно говорить о многоуровневой (высокой) структуре. На практике сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени, как по уровням управления, так и по функциональным областям. Оптимальная ширина сферы контроля может быть определена в соответствии с принципом В. Грайкунаса. Согласно этому принципу максимально возможное число отношений между членами организации определяется по формуле (1):
f = а + Ь + с = п * ((2п / 2) + п - 1), (1) где: п - число подчиненных; - а - число прямых отношений; - Ь - число перекрещивающихся отношений; - с - число групповых отношений; - общее число возможных отношений.
Используя полученное значение ширины сферы контроля возможно принятие решений, касательно структуры организации. В случае, если ширина сферы контроля меньше определенного показателя - количество подчиненных (подчиненных звеньев) можно увеличить, в случае, если ширина сферы контроля выше нормы, количество подчиненных необходимо сократить.
Вместе с тем существует и критика этого подхода, например известный российский социолог и бизнес-консультант А.И.Пригожин считает, что «подобные формулы - все же абстракция, и их не следует смешивать с действительностью".
Рис.2 - Алгоритм оценки и оптимизации элементов и отношений в структуре управления
Второй подход заключается в анализе структуры организации с помощью графов. Структура управления компанией и отношения между элементами структуры может быть представлена соответствующим графом. Подобный подход позволит формализовать исследования инвариантных во времени свойств структуры управления и использовать математический аппарат теории графов, в том числе реализовать алгоритм оценки и оптимизации элементов и отношений в структуре управления (см. рис 2).
Анализ элементов структуры управления производится путем выделения элементов, соответствующих изолированным, висячим и тупиковым вершинам графа. В идеале висячие и тупиковые вершины графа должны соответствовать входным и выходным элементам системы, через которые осуществляется процесс ее взаимодействия с внешней средой. Исключение изолированных, висячих и тупиковых вершин графа, не являющихся входными и выходными элементами системы, позволяет исключить ошибки, допущенные при формировании или описании структуры.
Анализ связей структуры управления направлен, прежде всего, на выявление в соответствующем графе петель, контуров и сильносвязанных подграфов. Петля интерпретируется как наличие связи между входом и выходом одного и того же элемента. Контур образует путь - чередующуюся последовательность ребер и вершин, в котором начальная и конечная вершина совпадают. Подграф называется сильносвязанным, если входящие в него вершины взаимно достижимы, т.е. из любой вершины подграфа можно попасть в любую его вершину.
Диаметр структуры управления позволяет косвенно судить о ряде предельных параметров системы, в частности, о ее надежности, длительности задержек сообщений, идущих от висячих вершин к тупиковым, инерционности. При этом значение d определяется по формуле (2).
d = max dtj, i e I, j e I, (2)
где:
d.. - длина минимального пути между висячей вершиной и тупиковой вершиной j, равная числу ребер, составляющих этот путь;
I и J - множество висячих и тупиковых вершин графа.
Расчет индекса централизации позволяет оценить загрузки элементов структуры управления, описываемой неориентированным графом. Для определения индекса централизации ф) используется формула (2).
в = (п -1)(2zma - п)/z (п - 2), (2)
где:
п - число вершин в графе;
I и J - множество висячих и тупиковых вершин графе;
linn п \
1 п п
2 i=i j=1
X,
V j=1
-n
Оценка сложности структуры управления возможна на основании предположении о том, что структура будет тем сложнее, чем разнообразнее пути, ведущие от входа к выходу структуры.
Используя это предположение, можно формализовать оценку сложности предлагаемой структуры управления^) с помощью формулы (3) 1 т Ш2 , (3)
р = ^т XXР -1
h"l2 '=i j=i
где:
т1 и т2 - число висячих и тупиковых вершин в графе структуры;
р.. - число различных путей, ведущий от /-ой вершины в .-ю тупиковую.
В случае, если структура управления достаточно сложна и содержит большое количество путей, расчет показателя, отражающего сложность структуры (р) необходимо осуществить в соответствии со следующим алгоритмом.
На первом этапе структура управления, представленная в виде графа преобразуется в многоуровневый иерархический граф.
На втором этапе иерархический граф, полученный на этапе 1, преобразуется в эквивалентный ему граф, не содержащий смежных вершин, расположенный на одном уровне иерархии.
На третьем этапе, полученный в результате граф представляется совокупностью графов.
инциден-размер-
На четвертом этапе перемножая матрицы ции гиперграфов, получаем матрицу W = р.
Характеризующий признак Описание
Ключевая часть организации Стратегический апекс
Координационный механизм Прямой контроль
Основные параметры дизайна Централизация, высокая роль неформального общения
Ситуационные факторы Молодая, небольшая организация, динамичный рынок, потребность руководителя во власти
Возможные проблемы При развитии и росте организации велик риск спада эффективности работы из-за слабой упорядоченности внутриорганизационных процессов
товки, они контролируются непосредственно исполнителями, которые отбираются, исходя из определенных стандартов знаний и навыков, необходимых для выполнения задач организации.
Табл. 2 - Характеристика механистической бюрократии
ности т1т2; суммируя ее элементы, определяем показатель сложности структуры предлагаемого финансового механизма управления затратами (р).
Существует также вариант анализа и оптимизации структуры с использованием принципов, изложенных Генри Минцбергом [6, с.300].
В соответствии с его теорией, изложенной в работе «Структура в кулаке: создание эффективной организации», структуры управления компанией подразделяются на следующие виды.
а. Простая структура - соответствующая маленькой розничной фирме, правительству, возглавляемому авторитарным политиком, малой корпорацией с харизматич-ным управленцем-лидером, командой или организацией кризис-менеджеров. Основные характеристики простой структуры приведены в табл. 1. Такая структура характерна незначительным количеством вспомогательного персонала, невыраженным разделением труда и незначительной формализацией поведения.
Табл. 1 - Характеристика простой структуры управления
b. Механистическая бюрократия - почтовое ведомство, охранное агентство, сталелитейный завод, крупная автомобильная компания. Из всех видов структур, приведенных в «Структуре в кулаке: создание эффективной организации» Минцберга, механистическая бюрократия придает наибольшее значение разделению труда, дифференцированию подразделений по разным направлениям: полномочиям, функциям, статусу и т.д.
Важный элемент (и фактор формализации и централизации) - внешний контроль со стороны государственных структур, общества и т.д.
c. Профессиональная бюрократия - университет, больница, аудиторская фирма, ремесленная фирма. Поскольку процессы, происходящие в организации, сложны и требуют глубокой профессиональной подго-
Характеризующий признак Описание
Ключевая часть организации Техноструктура
Координационный механизм Стандартизация процессов труда.
Основные параметры дизайна Высокая формализация поведения на всех уровнях, планирование действий
Ситуационные факторы Зрелая, крупная организация, простой, стабильный рынок
Возможные проблемы Демотивация персонала в связи с высокой степенью формализации рабочих процессов и приведения к минимуму значения человеческого фактора для успеха работы. Неспособность такой структуры решать проблемы и адаптироваться к переменам из-за настроя на работу в стабильной среде и на следование единожды принятой стратегии.
Исполнители работают независимо, предвидя действия, друг друга (хирург и анестезиолог проводят операцию совместно без согласования действий друг друга - они знают эти действия наперед). Табл. 3 - Характеристика профессиональная бюрократия
Характеризующий признак Описание
Ключевая часть организации Операционное ядро
Координационный механизм Стандартизация знаний и навыков (квалификации)
Основные параметры дизайна Специальная подготовка, горизонтальная специализация и децентрализация
Ситуационные факторы Сложный, стабильный рынок, не-регламентированная, неусложненная техническая система
Возможные проблемы В отсутствие других форм контроля, помимо осуществляемых самими профессионалами, зачастую нет возможности своевременной корректировки ошибок. К тому же, амбиции профессионалов могут идти вразрез со стратегией руководства или мешать ее выполнению. Случается, что из-за недостатка взаимодействия между независимыми профессионалами целый процесс начинает восприниматься ими как набор подпроцессов, каждый из которых «принадлежит» определенному исполнителю (например, на Западе для удобства узких специалистов-медиков тело человека воспринимается каждым из них как набор органов, а не как единая система).
d. Дивизиональная форма - крупная корпорация (список Fortune 500). Эта структура, как никакая другая из приведенных автором пяти, не является законченной, то есть, каждое ее подразделение имеет собственную структуру, а дивизиональная форма «накладывается сверху». Подразделения же такой структуры тяготеют к образованию механистической бюрократии. Конфигурация этой структуры в основном базируется на налаживании эффективной коммуникации между штаб-квартирой и главами подразделений.
Табл. 4 - Характеристика дивизиональной формы
Характеризующий признак Описание
Ключевая часть организации Серединная линия
Координационный механизм Стандартизация выпуска
Основные параметры дизайна Наличие штаб-квартиры и подразделений, группирование структурных подразделений по рынкам, контроль над исполнением (результатами) - полная свобода подразделений в принятии решений
Ситуационные факторы Диверсифицированные рынки, зрелая, крупная организация, властные потребности менеджеров среднего звена
Возможные проблемы Несмотря на практически полную независимость глав подразделений в принятии решений, они все-таки зависят от штаб-квартиры. Потому руководители подразделений имеют меньше полномочий, чем руководители независимых фирм, на которые подразделения дивизиональной организации и похожи практически полностью, за исключением этой особенности иерархии Риски размываются за счет поддержки одних подразделений другими в период экономических кризисов, однако не все подразделения стоят этих усилий. Таким образом, экономически неэффективные подразделения не «вымирают» и не заменяются перспективными, а продолжают поглощать ресурсы организации и тормозить развитие эффективных подразделений, отвлекая кадры и финансирование на себя. В случае необходимости выбора между социально ответственными и экономически выгодными решениями, предпочтение зачастую отдается последним (вспомните все известные скандалы с аудиторскими, страховыми и нефтяными компаниями)
Табл. 5 - Характеристика адхократии
Характеризующий признак Описание
Ключевая часть организации Вспомогательный персонал, операционное ядро
Координационный механизм Взаимное согласование
Основные параметры дизайна Горизонтальная децентрализация, обучение, группирование структурных единиц по функциям и рынкам
Ситуационные факторы Сложный, динамичный рынок, молодая организация, сложная или автоматизированная техническая система
Возможные проблемы В связи с проектной ориентированностью организации, по окончании проекта профессионалы могут оставаться без работы долгое время, пока их навыки не будут востребованы в новом проекте. Не все могут работать в атмосфере неопределенности и отсутствия постоянного контроля - как следствие, демотивация и падение эффективности. В этой же связи, адхократия - наиболее политизированная структура из пяти, поскольку отсутствие формализованного постоянного контроля и отсутствие определенных долгосрочных планов подразумевает жесткую конкуренцию между профессионалами за места в проектных командах со всеми вытекающими интригами Опять-таки, из-за слабой стандартизации коммуникаций, их стоимость высока, а рабочая нагрузка несбалан-сированна Адхократия постоянно балансирует на грани с профессиональной бюрократией, поскольку соблазн просто стандартизировать свои подходы к работе, вместо постоянного поиска новизны очень велик. А поскольку инновации - «конек» адхократиче-ской структуры, бюрократизация ее чревата отставанием и потерей доли рынка
е. Адхократия - аэрокосмическое агентство, кинокомпания, другая проектно-ориентированная организация. Единственная из приведенных Генри Минцбергом пяти структур, способная к сложной инновационной деятельности.
Название происходит от латинского «ad hoc» (специальный), поскольку такая структура подразумевает создание и - по окончании проекта - расформирование команд для выполнения спектра задач и достижения проектной цели. Не полагается на стандартизацию, а постоянно в поиске новых улучшенныхподходов.
Бывает операционная и административная адхократия. Операционная осуществляет инновационную деятельность и решает задачи непосредственно по поручению своих клиентов.
В такой организации планирование неотделимо от исполнения, а потому административная и операционная структуры в ней тесно переплетены. Административная адхократия реализует проекты в собственных целях.
В такой организации четко разделены административная и операционная структуры. Последняя в данном случае изолирована от остальной организации, исполняя проекты, запланированные администрацией. Такое операционное ядро может существовать как независимая организация и структурировано сходно с механистической бюрократией.
Для целей анализа структур на предмет их эффективности при использовании подхода Минцберга необходимо осуществлять анализ существенных ситуационных факторов на основании 5 гипотез относительно влияния ситуационных факторов на организационную структуру:
1.Гипотезы о факторах возраста и размера организации.
1.1 Чем старше организация, тем более формализовано поведение ее персонала;
1.2 Чем больше организация, тем более формализовано поведение ее персонала;
1.3 Чем больше организация, тем более сложная у нее структура (более специализированы задачи персонала, более дифференцированы подразделения, более развит ее административный аппарат);
1.4 Чем больше организация, тем больше размеры ее подразделений;
1.5 Структура организации отражает также возраст отрасли, в которой организация осуществляет свою деятельность. Деятельность в «старой» отрасли часто мало зависит от структурных изменений.
2.Гипотезы о факторах развития технической системы, объединяющей основные технологические средства операционного ядра.
2.1 Чем более упорядочена техническая система, особенно система контроля деятельности (система менеджмента качества), тем более формализована операци-
онная деятельность и более бюрократической является структура операционного ядра;
2.2 Чем более сложной является техническая система и более развитым административный аппарат, особенно, чем больше и квалифицированнее поддерживающий персонал, тем больше относительная децентрализация и тем больше применяются механизмы связи на основе координации. Власть особых знаний и навыков специалистов, обеспечивающих сложные ИКТ, вынуждает руководство использовать более широкую децентрализацию и координацию на основе взаимного регулирования;
2.3 Автоматизация деятельности операционного ядра трансформирует бюрократическую административную структуру в «органические» формы. Уменьшение уровней директивного управления увеличивает область координации на основе взаимного регулирования. Парадокс состоит в том, что, таким образом, автоматизация деятельности организации приводит к ее «гуманизации».
3.Гипотезы о факторах внешней среды.
3.1 Чем более динамична внешняя среда, тем более «органической» (а не «механистической») должна быть организационная структура;
3.2 Чем более сложной является внешняя среда, тем более децентрализованной должна быть организационная структура;
3.3 Чем более диверсифицированной является деятельность организации, тем больше стремление разделить организацию на отдельные подразделения, обслуживающие разные рынки;
3.4 Чрезвычайная враждебность внешней среды заставляет организацию временно увеличить степень ее централизации;
3.5 Несоразмерности, возникающие во внешней среде, вынуждают организацию осуществлять децентрализацию, выделяя отдельные виды деятельности.
4.Гипотезы о факторах власти.
4.1 Чем больше внешний контроль за деятельностью организации, тем более централизована и формализована ее структура;
4.2 Власть вынуждает генерировать структуры с чрезмерной централизацией;
4.3 Мода на структуры и культуры часто определяет соответствующие изменения, часто совершенно не обоснованно. Это так называемая мода "от - структюр" ('haute structure').
Далее Минцберг выделяет 10 важнейших параметров проектирования организационной структуры, объединенные в несколько групп.
1.Параметры индивидуальной деятельности: -уровень специализации деятельности; -уровень формализации поведения; -параметры обучения;
-параметры восприятия организационной культуры.
2.Структурные параметры:
-параметры группировки ресурсов по подразделениям;
-размеры подразделений;
3.Параметры поперечных связей: -параметры системы планирования и контроля;
-параметры механизмов связи.
4.Параметры системы принятия решений: -уровень вертикальной децентрализации; -уровень горизонтальной децентрализации. Следующим важной стадией в формировании организационной структуры компании по Минцбергу является проблема централизации и децентрализации предприятия.
Минцберг выделяет шесть форм децентрализации: 1.Горизонтальная централизация, когда вся полнота власти остается на стратегическом апексе организации;
2.Ограниченная горизонтальная (селективная) децентрализация, когда стратегический центр делится рядом своих полномочий с техноструктурой, осуществля-
ющей стандартизацию всех остальных видов работ;
3.Ограниченная вертикальная (параллельную) децентрализация, когда менеджерам выделенных на рыночном основании единиц предоставляется право принимать основную часть затрагивающих их подразделения решений;
4.Вертикальная и горизонтальная децентрализация, когда значительный объем властных полномочий передается операционному ядру, самому нижнему уровню структуры;
5.Селективная вертикальная и горизонтальная децентрализация, когда право принятия различных решений распределено между различными структурами организации, среди менеджеров, штатных экспертов и операторов, находящихся в своих структурах на различных уровнях иерархии;
б.Чистая децентрализация, когда власть относительно равномерно распределяется между всеми членами организации.
Табл. 6 - Централизация-децентрализация структуры
х„ Централизация Ограничен- горизоэтадь- децентралн-зация Ограничен- вертнкальная децентрализация Горизон- децентрализация Отдельная горизонталь- вертикальная децентрализация Децентрализация
Стратегнче-
Вла™ Только вершина Стратегнче- вершина и технострук-тура Стратегнче- вершнна. тура, средняя ли- Операцион-ядро вершина. тура, средняя линия, поддерживающая Вся организация
Тип централизации (отдельная' Нет Отдельная Паралледь- Паралледь- Отдельная Как парал-так и отдель-
Механизм координа- Непосредст-троль Стандартизация процес- Стандартиза- ВЫХОДОБ процесса Стандартиза- Взаимное регулирова- Стандартизация норм
Децентрализация полномочий имеет два основных преимущества:
-позволяет улучшить коммуникацию и принятие решений за счет увеличения самостоятельности менеджеров нижних уровней;
-позволяет увеличить мотивацию, повышая ответственность, увеличивая заинтересованность и вознаграждение подчиненных.
Однако, следует отметить, что децентрализованные системы имеют ряд ограничений:
-высокие требования к квалификации и профессионализму персонала;
-эффективны только в рыночных и адхократических культурах;
-малоэффективны в условиях политического и идеологического кризиса в организации;
-высокая степень сопротивления изменениям. Учитывая вышеизложенное, предлагается следующий алгоритм оптимизации структуры управления организации см.рис.3.
По нашему мнению, предложенный алгоритм позволит сформировать эффективную структуру управления организацией, соответствующую изменяющимся условиям внешней среды. Предложенный алгоритм, возможно, применить практически на всех предприятиях автомобилестроения, тем более что автомобилестроение является циклической отраслью, т.е. испытывающей значительные затруднения во время деловых подъемов и спадов. При этом исследования показывают, что в деятельности автомобилестроения присутствуют множество циклов различной периодичности, от краткосрочных связанных с периодическим затовариванием площадок дилеров длительность в два года, до супербольших длительность амплитуды, колебания которых превышает 100 лет [7,с. 140].
Необходимо отметить, что изменение структуры управления организацией должно происходить в соот-
ветствии с изменяющимися условиями внешней среды [8-15], однако слишком частые изменения структуры управления организацией могут привести к дезорганизации работы сотрудников, которые будут вынуждены слишком часто приспосабливаться к изменяющимся условиям внутри организации, налаживать межфункциональные взаимосвязи и обеспечивать эффективное взаимодействие. Эффективное изменение структуры, хотя и приводит к положительным изменениям в финансово-хозяйственной деятельности организации в значительной степени оказывает психологическое давление на коллектив, что может отрицательно сказаться на эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации в целом.
Рис.3 - Алгоритм оптимизации структуры управления организацией
В заключении необходимо отметить, что сама по себе структура управления не является универсальным инструментом, позволяющим достичь высокой эффективности финансово-хозяйственной деятельности, наряду со структурой в выполнении этой задачи важную роль играют коллектив и руководство организации. Совершенствование структуры управления - это бесконечный процесс совершенствования, обусловленный ростом организации и постоянным изменением внешней среды. Поэтому идеальных структур не существуют, существуют структуры, соответствующие в конкретный момент времени условиям внутренней и внешней среды [16, с.35].
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Архив значений индексов // Официальный сайт ММВБ: [сайт]. URL: http://www.micex.ru/marketdata/in-dices/data/archive
2. Курилов К.Ю. Прогнозы развития мировой автопромышленности // Международный научный журнал. 2011. № 5. С. 5-10.
3. Курилов К.Ю. Использование деривативов для хеджирования рисков российских автопроизводителей // -М. Финансовая аналитика: Проблемы и решения. 2013. № 2. С. 32-42.
4. Курилова А.А., Курилов К.Ю. Финансовый механизм управления затратами на основе методики внутреннего аудита // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2010. № 20. С. 74-80.
5. Форрестер Дж.. Основы кибернетики предприятия (индустриальная динамика) // М.:»Прогресс», 1971 - 340с.
6. Минцберг Г.. Структура в кулаке: создание эффективной организации // СПб.: Питер, 2004. - 512 с.
7. Курилов К.Ю., Курилова А.А. Цикличность развития автомобильной отрасли как основа для формирования финансового механизма управления автомобилестроительным предприятием // Аудит и финансовый анализ. 2011. Т. 1. С. 139-145.
8. Шнайдер В.В. Условия инвестиционной привлекательности как фактор финансово-хозяйственного благополучия // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2013. № 2 (13). С. 58-61.
9. Шмыгов А.Ф. Понятие и сущность финансового планирования // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2013. № 6 (32). С. 176-181.
10. Евстратов Р.М. Место финансовых рисков в системе предпринимательских рисков коммерческих организаций // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2013. № 3 (14). С. 38-41.
11. Ярыгина Н.С. Определение стратегических целей финансовой деятельности автомобильной корпорации с учетом интересов стейкхолдеров // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2012. № 21. С. 49-54.
12. Воронцова Л.В., Малюшкин П.Н. Генезис глобального экономического кризиса // Актуальные проблемы экономики и права. 2009. № 1. С. 116-124.
13. Руденко А.А., Захаров С.О. Организационные структуры управления интегрированных корпоративных структур: современное состояние и перспективы развития // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2009. № 7 (10). С. 185-187.
14. Власенко С.В. Управление мотивацией профессионального самоопределения и профессионального развития // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Педагогика, психология. 2012. № 3. С. 49-51.
15. Тагавердиева Д.С. Методы оценки эффективности корпоративного управления // Актуальные проблемы экономики и права. 2012. № 2. С. 82-86.
16. Иванов Д.Ю. Прикладная модель системы материального стимулирования (на примере предприятия специального машиностроения) // Проблемы управления. 2010. № 6. С. 33-37.
THE FORMATION OF AN EFFECTIVE ORGANIZATIONAL STRUCTURE
© 2014
A.A. Kurilova, doctor of economic sciences, head of Department of "Finance and credit"
Togliatti State University, Togliatti (Russia)
Annotation: The Russian economy is vulnerable to periodic booms and busts of the business activity associated with the cyclical nature of economic processes. Among the factors influencing the successful (unsuccessful) overcoming by the company of the economic downturn is the management structure of the organization. For most organizations is the actual constant optimization of the structure in accordance with the current environmental conditions, size and stage of development of the organization. In this regard, the necessary algorithm that allows to make a conclusion about the effectiveness or ineffectiveness of the existing structure. For this purpose it is proposed to use the principle Century Grimanesa, theory of graphs and methodological apparatus of the theory of the formation of structures management organization proposed Hensbergen.
Keywords: cycling, the structure of management of the organization, graph theory, the structure on G.Mintsbergu.
УДК 657.6
АУДИТОРСКИЕ ДОКАЗАТЕЛЬСТВА В СООТВЕТСТВИИ С МЕЖДУНАРОДНЫМИ И РОССИЙСКИМИ СТАНДАРТАМИ АУДИТА
© 2014
О.А. Луговкина, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» Тольяттинский государственный университет, Тольятти (Россия)
Аннотация: Современный этап развития аудиторской деятельности в России может быть определен периодом завершения социальной адаптации аудита как особого вида предпринимательской деятельности, имеющего свою специфику и направленного на сближение с международными стандартами аудита.
Ключевые слова: аудиторские доказательства, тесты контроля, международные стандарты аудита, национальные стандарты аудита, виды аудиторских процедур.
В соответствии с международными и российскими стандартами аудита в ходе выполнения проверки собираются аудиторские доказательства. Уже на стадии планирования программы аудита необходимо представлять перечень каких видов аудиторских доказательств будет использовать аудитор в своей деятельности, так как от этого не в меньшей мере зависит объем, сроки и сама программа аудита. Достоверность и достаточность аудиторских доказательств является необходимым условием формирования обоснованного мнения аудитора о финансово-хозяйственной деятельности.
Общие положения в отношении количества и качества аудиторских доказательств, которые необходимо получить при аудите финансовой отчетности, а также в отношении процедур, выполненных для получения аудиторских доказательств, в международной практике установлены МСА 500 «Аудиторские доказательства».
Аудиторские доказательства - информация, полученная аудитором в ходе формирования выводов, на которых основывается его мнение. К аудиторским документам относятся первичные документы, бухгалтерские записи, информация, полученная из других источников. Аудиторские доказательства получают в результате проведения тестов контроля и процедур проверки по существу.
Тесты контроля - тесты, проводимые в отношении надлежащей организации, эффективности систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля.
Процедура проверки по существу проводится для обнаружения существенных искажений финансовой отчетности. Процедуры проверки бывают двух видов:
а) детальные тесты операций и сальдо счетов;
б) аналитические процедуры.
При получении аудиторских доказательств, аудитору следует оценить их достаточность (количественная мера аудиторских доказательств) и уместность (качественная мера).
Тестирование средств контроля проводится для подтверждения риска системы внутреннего контроля. Процедуры проверки по существу направлены на подтверждение данных финансовой отчетности.
Источники доказательств делятся на:
- внутренние - полученные от аудируемого лица;
- внешние - полученные из других источников.
По своему характеру, согласно международным стандартам аудита различают следующие аудиторские доказательства:
а) визуальные - результаты осмотров и наблюдений;
б) документальные - информация на бумажных, электронных и других носителях;
в) устные - полученные при опросе персонала или в форме заявления руководства;
Аудитору необходимо оценить надежность доказательств. При этом следует учитывать:
1. доказательства, полученные из внешних источников надежнее внутренних;
2. доказательства, полученные из внутренних источников более надежны, если система бухгалтерского учета и внутреннего контроля эффективны;
3. доказательства, собранные самим аудитором надежнее доказательств, предоставленных экономическим субъектом;
4. доказательства в форме документов и письменных заявлений надежнее устных заявлений.
Если доказательства, полученные из разных источников, противоречат друг другу, то аудитору необходимо провести дополнительные процедуры с целью выяснения реального состояния дел. Если у аудитора есть серьезные сомнения по поводу существенных утверждений, то аудитору необходимо получить достаточные и уместные доказательства для устранения таких сомнений. Если это невозможно, то аудитор должен выразить условно-положительное мнение (с оговорками) или отказаться от выражения мнения.
Международными стандартами предусмотрены следующие процедуры получения доказательств:
1. инспектирование - проверка записей, документов и материальных активов;
2. наблюдение - изучение процессов или процедур, выполняемых другими лицами;
3. запрос и подтверждение - поиск и получение информации у осведомленных лиц;
4. подсчет - проверка точности арифметических расчетов или выполнение самостоятельных расчетов;
5. аналитические процедуры - анализ значимых показателей и тенденций.
В дополнение к МСА 500 «Аудиторские доказательства» в отношении особых сумм финансовой отчетно-
