Формирование эффективной стратегии повышения конкурентоспособности негосударственного вуза и его поведения на рынке Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Экономические науки / Economical Science Оригинальная статья / Original Article УДК 330. 138. 13

DOI: 10.31161/1995-0667-2018-12-1-98-103

Формирование эффективной стратегии повышения конкурентоспособности негосударственного вуза

и его поведения на рынке

© 2018 Караханов М. Н.

Дагестанский государственный педагогический университет, Махачкала, Россия; е-mail: gak0110@mail.ru

РЕЗЮМЕ. Целью данного исследования явилось изучение проблемы повышения конкурентоспособности негосударственного вуза на основе формирования эффективной стратегии управления вузом. Методы. Анализируются различные стратегии организационно-управленческих решений Результаты. Выделены четыре основных уровня конкурентоспособности вузов, и проанализирована организация их управления. Выводы. Важнейшим фактором повышения конкурентоспособности негосударственного вуза на рынке образовательных услуг является повышение эффективности управления его учебно-хозяйственной деятельностью.

Ключевые слова: негосударственный вуз, конкурентоспособность, эффективное управление

Формат цитирования: Караханов М. Н. Формирование эффективной стратегии повышения конкурентоспособности негосударственного вуза и его поведения на рынке // Известия Дагестанского государственного педагогического университета. Общественные и гуманитарные науки. 2018. Т. 12. № 1. С. 98103. DOI: 10.31161/1995-0667-2018-12-1-98-103.

Forming the Effective Strategy to Increase the Competitiveness of the Non-Governmental University

and its Market Behaviour

© 2018 Murad N. Karakhanov

Dagestan State Pedagogical University, Makhachkala, Russia; е-mail: gak0110@mail.ru

ABSTRACT. The aim of this study was to examine the problem of raising the competitiveness of nongovernmental higher education institution based on an effective University management strategy. Methods. Examines various strategies for organizational and managerial decision-making results. Results. Highlighted four main levels of competitiveness, universities and con analyzed their control. Conclusions. The most important factor in improving the competitiveness of the non-governmental University in the market of educational services is to improve management of its educational and economic activities.

Keywords: non-governmental university, competitiveness, efficient management.

For citation: Karakhanov M. N. Forming the Effective Strategy to Increase the Competitiveness of the NonGovernmental University and its Market Behaviour. Dagestan State Pedagogical University. Journal. Social and Humanitarian Sciences. 2018. Vol. 12. No. 1. Pp. 98-103. DOI: 10.31161/1995-0667-2018-12-1-98103. (In Russian)

Введение

Развитие рыночных отношений в России создало принципиально новую ситуацию в

области высшего образования. Наряду с государственными вузами появились и получили активное развитие негосударственные

вузы. Сегодня мы имеем достаточно развитый сектор негосударственного образования, в котором обучается пятая часть всех студентов. Лидеры негосударственного сегмента высшего образования уже доказали эффективность, предоставляя своим студентам качественное образование, не уступая лучшим государственным университетам.

Однако рынок негосударственных вузов крайне неоднороден. Наряду с сильными вузами появилось значительное количество откровенно слабых вузов. По результатам мо-ниторингов качества образования, проводимого Министерством образования и науки РФ, за последние три года (2015-2017 гг.) более чем у половины негосударственных вузов Рособрнадзор был вынужден отозвать лицензии.

Значит ли это, что негосударственный сектор высшего образования скомпрометировал себя и не имеет перспективы дальнейшего существования? Практика развитых стран (США, Япония, Южная Корея и др.) показывает, что процент студентов в негосударственном секторе значительно выше, чем это имеет место в России. Следовательно, необходимо решать не проблему закрытия негосударственных вузов, как требуют того некоторые чиновники, а разработать меры по развитию этого сектора образования.

Материалы и методы исследования

Сохранение и развитие негосударственного высшего образования предполагает поиск и реализацию путей повышения конкурентоспособности негосударственных вузов.

Чтобы создать конкурентоспособный негосударственный вуз, надо не просто эффективно организовать учебный процесс и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть умение определения и быстрого, эффективного использования в конкурентной борьбе своих сравнительных преимуществ. Все усилия в деятельности необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вуз от потенциальных или реальных конкурентов.

Важным преимуществом негосударственного вуза может стать регулярная опора на развитие научной деятельности в вузе и привлечении специалистов, обеспечивающих ему определенную исключительность. Кон-

куренция по линии нововведений путем открытия новых перспективных специальностей, каких никто больше не может обеспечить в регионе, должна сопровождаться формированием и развитием в рамках вуза мощных подразделений и служб инновационной и научной деятельности в рамках ассоциативного объединения нескольких негосударственных вузов.

Если можно коротко дать ответ на вопрос о том, как обеспечить в вузе качество учебного процесса на государственном уровне, он звучал бы так: для этого надо стать одним из лучших в стране хотя бы по одной специальности, по которой ведется подготовка специалистов в вузе. Для этого необходимо, в свою очередь, ответить на вопрос: в чем должны или в чем могут состоять сравнительные преимущества вашего вуза в конкурентной борьбе. На какие аспекты учебной деятельности надлежит обратить внимание в первую очередь? Сразу же следует заметить, что для решения этой проблемы, в первую очередь необходимо привлечь ученого в соответствующей области с мировым именем и создать в вузе на этой основе научную школу.

В целом, как и для любого предприятия сферы услуг, для вуза можно выделить четыре основных уровня или степени конкурентоспособности [3, с. 141]. Руководство вузов первого уровня обычно рассматривает организацию управления как нечто внутренне нейтральное. Свою роль руководители видят только в том, чтобы организовать учебный процесс, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и потребителей. Они настолько уверены в совершенстве организованного ими учебного процесса, в явных его преимуществах по сравнению с учебным процессом конкурентов, в мощи своей службы маркетинга, что готовы выполнять подготовку самых высококвалифицированных специалистов. Любые дополнительные улучшения в учебном процессе вуза или в его управлении считаются излишеством.

Хотя такой подход в высшей степени примитивен, но он может принести вузу успех, если его руководство сумеет найти на рынке собственную нишу, которая убережет его от немедленной конкуренции. Но как только вуз начинает развиваться, увеличивать масштабы своей образовательной деятельности,

то может случиться следующее. Он перерастет свою нишу рынка, на которой первоначально работал, и вступает в конкуренцию на другом его сегменте или первоначальная ниша разовьется в растущий рынок и станет привлекательной для других учебных заведений. Тут уже одним умением просто обеспечить определенное качество учебного процесса уже не обойдешься. Вуз вынужден будет заботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен и качества подготовки специалистов и т. д.

Поэтому вузы второго уровня (степени) конкурентоспособности стремятся сделать свои образовательные системы "внешне нейтральными". Это означает, что вузы должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Такие вузы стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации учебного процесса у ведущих государственных вузов страны и использовать их у себя. Зачастую такие вузы являются филиалами ведущих государственных вузов страны. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством подготовки специалистов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками в своем учреждении. Мало того, они стремятся пригласить к себе на работу, если понадобится, специалистов из других вузов региона, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные качества, без учета специфики региона. При этом вуз может оказаться в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, не работают в регионе, т. к. не учитывается его специфика, не прибавляют эффективности даже при незначительном усилии конкуренции.

Перед руководством таких вузов неизбежно встает вопрос: если их учреждение имеет другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их основные соперники, то почему нужно обязательно придерживаться общих образовательных стандартов и их привязки к региональным особенностям?

Тот, кто находит правильные ответы, обычно эволюционируют до третьего уровня

конкурентоспособности, управление начинает активно воздействовать на образовательный и хозяйственный процессы, содействует их развитию и совершенствованию. Учебный процесс становится, так сказать, "поддерживаемым изнутри" всеми другими подразделениями вуза

Но для некоторых вузов этого оказывается недостаточным. При этом, успех в конкурентной борьбе становится уже функцией не столько учебного процесса, сколько управления, и чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации подготовки специалистов в самом широком смысле. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, лучшая мотивация работников и т. п.

Образовательная система такого рода вузов становится, так сказать, "поддерживаемой извне". Эффективность ее определяется не столько внутренними факторами, включая управленческие (например, идеальное управление качеством), сколько внешними (качество организации и эффективность самой системы управления).

Вузы, которым удается достичь этой четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только стремятся копировать опыт других вузов, не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов, но готовы бросить вызов любому конкуренту в любом аспекте подготовки специалистов или управления.

Результаты и их обсуждение

Многочисленные прогнозные обследования, проведенные западными специалистами во второй половине 80-х годов, однозначно показали, что в ближайшие десятилетия устойчивые позиции на меняющемся и усложняющемся рынке смогут занять только те компании (в рассматриваемом аспекте надо понимать вузы), производственно-управленческий (учебно-управленческий) потенциал которых позволит им согласованно решать ряд задач, считавшихся практически взаимоисключающими [1].

Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению лабораторной базы, безостановочному повышению качества учебного процесса и быстрому освоению новых

специальностей. Особое место при этом занимает обеспечение стабильного роста качества старых и вновь открывающихся специальностей при стабилизации и даже снижении цен за обучения. Курс берется на повышение творческой отдачи и активности профессорско-преподавательского состава и вспомогательного персонала. Все это практически означает подготовку специалистов по специальностям, пользующимся повышенным спросом на рынке труда.

Конечным результатом, как считают управленческие стратеги Запада, должно стать создание образовательных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого "нововведенческого конвейера". Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить вуз, во-первых, на подготовку специалистов способных заниматься инновационной деятельностью в своей области; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на подготовку специалистов без снижения качества образовательного процесса; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик подготовки специалистов при снижении цен за обучение.

По существу, ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкость и адаптивность образовательного процесса с низкими издержками и высоким уровнем подготовленных специалистов путем перехода на инновационные принципы управления вузом. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение затрат на всех этапах образовательного процесса, при постоянном снижении издержек во всех звеньях образовательной деятельности.

Чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие западные компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях, комплексной автоматизации производственных процессов, совершенствовании форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-экономической базы, развитие кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности кажого работника. Именно такая концентрация трудовых ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать

адаптивные производственные системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории [2].

При совпадении общих стратегических направлений борьбы за лидерство существуют и некоторые особенности в подходах ведущих японских и американских компаний к тому, как обеспечить свое преимущество в экономическом соперничестве на мировом рынке. Например, специфика японского подхода состоит в том, что автоматизация и компьютеризация производства не рассматриваются как самоцель и безусловная гарантия успеха. Более того, специальные и весьма настойчивые усилия предпринимаются для того, чтобы при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изделий резко снизить техническую, технологическую и организационную сложность их изготовления. Чтобы обойти своих конкурентов, предполагается по-иному рассматривать приоритеты в ходе создания базовых предпосылок для победы в конкурентной борьбе. С этой целью запланировано привести в действие, по меньшей мере, две "секретные" пружины, которые должны обеспечить японским компаниям необходимое ускорение [2, с. 23].

Особенностью действия первой из них является разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы строить любые, даже самые сложные объекты на основе стандартов и применения обычного оборудования при быстрой адаптации всех уровней администрации предприятия и их управленческих функций к новым условиям функционирования, и к выпуску новых видов продукции. Основная идея японского подхода состоит в том, чтобы при общей ориентации на повышение уровня автоматизации в максимальной степени упростить и рационализировать работу производственных подразделений, благодаря тщательной подготовке производства добиться минимизации числа отклонений и четко рассчитанного хода производственного процесса.

Второй "секретной" пружиной новой стратегии является создание организационно-управленческих условий для того, чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом на уровне рабочего места, участка, объекта. В результате планируется

создание инструментов управления, которые как бы осуществляли саморегулирование "снизу".

Чтобы реализация такого подхода стала возможной на практике, планируется наряду с автоматизацией сконцентрировать усилия и ресурсы на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых видов строительной продукции.

Несколько иной подход использовали многие крупнейшие американские компании, которые для обеспечения преимущества в конкурентной борьбе с середины 80-х годов сделали главную ставку на ускоренную широкомасштабную автоматизацию и компьютеризацию всех видов производственных и управленческих операций. Суть этого подхода состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования производственных подразделений за счет руководства "сверху", через создание адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на том или ином этапе производственно-сбытового цикла.

Однако уже сегодня становится ясным, что параллельное проведение полной автоматизации и информатизации, требует огромных объемов инвестиций, но далеко не всегда дает ожидаемый результат, если осуществляется изолированно, без соответствующей перестройки всего комплекса организационно-управленческих факторов, влияющих на производственно-сбытовую деятельность.

При ориентации предприятия на сверх-ав-томатизацию возникает реальная опасность того, что слишком сильный "крен" в сторону сложных информационных систем не обеспечит условий для опережающего совершенствования управления, упрощения технологии и производственных процессов, внедрения новых методов организации производства, использования резервов, заложенных в "человеческом факторе". В результате может получиться, как это, например, случилось в некоторых крупнейших автомобильных компаниях США, что сверхавтоматизация вместо экономии и роста эффективности стала одной из причин крупных убытков. Кроме того, сравнительный анализ опыта крупных американских

и японских компаний, выпускающих сложную в техническом отношении продукцию, показал, что инвестиции в повышение квалификации и совершенствование организационно-управленческой составляющей дают во много раз более высокий экономический эффект, чем просто инвестиции в автоматизацию основного производства [2, с. 95].

Заключение

Современным негосударственным вузам целесообразно пойти по японскому пути повышения конкурентоспособности и развития. При этом важным для достижения положительного результата в конкурентной борьбе является так же и выбор правильного сегмента рынка, на котором предполагается функционировать вузу и выбор поведения наиболее адекватного соответствующему сегменту рынка.

В целях достижения требуемого результата на рынке в конкурентной борьбе для негосударственного вуза, прежде всего, необходимо выбрать такой сегмент рынка и соответствующее ему поведение, которые наиболее полно соответствовали бы его специализации и потенциальным возможностям. Для осуществления такого выбора руководство вуза может воспользоваться следующей формальной моделью рынка.

Весь рынок образовательных услуг в соответствии с покупательскими возможностями потребителей разделяется на пять следующих сегментов: «невысокая стоимость обучения», «средняя стоимость обучения», «высокая стоимость обучения», «очень высокая стоимость обучения» и «сверхвысокая стоимость обучения» (количество сегментов выбрано из практики применения аппарата нечетких множеств, используемого для формализации различных процессов, которая показала, что дальнейшее дробление используемых в модели шкал несоизмеримо увеличивает объемы проводимых при этом вычислений в сравнении с увеличивающейся при этом точностью решения задачи).

Далее в каждом сегменте для различных специальностей выявляется минимально-возможная, средняя и максимально допустимая стоимости обучения. По выявленной стоимости определяется соответствующее ей качество подготовки специалистов и оценки ее параметров, соответствующих данному качеству. После этого проводится количественная оценка

для всех уровней полученного качества подготовки специалистов на каждом сегменте и под-сегменте рынка образовательных услуг, и формируется множество требований, которым должны удовлетворять потенциальные возможности негосударственного вуза, если оно собирается позиционировать на соответствующем сегменте рынка с заданным профилем открытых в нем специальностей.

Таким образом, согласно предложенной модели негосударственный вуз может выбрать наиболее подходящий для себя сегмент рынка и определить такие уровни потенциала на каждом шаге своего развития, которые

1. Вульфсон Б. Л. Стратегия развития образования на Западе на пороге XXI века. М., 1999. 311 с.

2. Джуринский А. Н. Развитие образования в современном мире. М., 2014. 269 с.

1. Wulfson B. L. Strategiya razvitiya obrazovaniya na Zapade na poroge XXI veka [Education Development Strategy at the West at the dawn of the 21st century]. Мoscow, 1999. 311 p. (In Russian)

2. Dzhurinsky A. N. Razvitiye obrazovaniya v sov-remennom mire [Development of education in the modern world]. Мoscow, 2014. 269 p. (In Russian)

СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРЕ Принадлежность к организации

Караханов Мурад Нуруллахович, доктор экономических наук, профессор кафедры социогуманитарных дисциплин, Дагестанский государственный педагогический университет (ДГПУ), Махачкала, Россия; е-mail: gak0110@mail.ru

ему следует достичь для перехода на следующий сегмент рынка, если это ему становиться выгодным.

Для эффективной же работы на выбранном сегменте рынка вуз должен так же регулярно стремиться к снижению затрат на подготовку специалистов требуемого качества.

Резюмируя вышеизложенное, следует отметить, что важнейшим фактором повышения конкурентоспособности негосударственного вуза на рынке образовательных услуг является не только повышение эффективности маркетинговых исследований, но и повышение эффективности управления его учебно-хозяйственной деятельностью.

3. Ломакин A. Л. Конкурентоспособность негосударственного гуманитарного вуза в сфере образовательной деятельности. Монография. М.: Диалог МИФИ, 2004. 242 с.

3. Lomakin A. L. Konkurentosposobnost' ne-gosudarstvennogo gumanitarnogo vuza v sfere obrazovatel'noy deyatel'nosti [Competitiveness of non-governmental humanitarian University in educational activities]. Monograph. Moscow, MIFI publ., 2004. 242 p. (In Russian)

THE AUTHOR INFORMATION Affiliation

Murad N. Karakhanov, Doctor of Economics, professor, the chair of Socio-Humani-tarian Disciplines, Dagestan State Pedagogical University (DSPU), Makhachkala, Russia; email: gak0110@mail.ru

Литература

Referances

Принята в печать 23.01.2018 г.

Received 23.01.2018.