CC BY
150
http://vestnik-nauki.ru/
2015, Том. 1, №1
УДК 65.015
ФОРМИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ МЕХАНИЗМА АРХИТЕКТУРНОГО УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ
Д.К. Мешкис
IMPLEMENTATION OF BUSINESS-PROCESSES OF ORGANIZATIONAL
DEVELOPMENT ON THE BASIS OF ARCHITECTURE GOVERNANCE
MECHANISM
D.K. Meshkis
Аннотация. Предлагаемая в данной статье модель бизнес-процессов развития организации представляет собой особый тип инновационной деятельности, которая осуществляется усилиями большинства сотрудников организации. Основная форма осуществления изменений в рамках деятельности по развитию - разработка и реализация большого количества проектов улучшения старых и проектирования новых бизнес-процессов, обеспечивающих существенный рост эффективности деятельности компании. Центральной проблемой при этом становится увязка инициируемых проектов, которые решают локальные задачи улучшения отдельных сторон деятельности компании, с масштабными стратегическими целями развития и усиления ее конкурентоспособности. В качестве основы механизма управления деятельностью по развитию организации предлагается применить архитектурный процесс, который способен транслировать информацию о стратегических целях и бизнес-стратегиях в конкретные приоритеты и задачи, решаемые на проектном уровне.
Ключевые слова: бизнес-процесс; деятельность по развитию; архитектура предприятия; управление изменениями; непрерывное совершенствование.
Abstract. The model of business processes of development of organization offered in this article is the special type of innovative activity that comes true by efforts of most employees of organization. Basic form of realization of changes within the framework of activity on development is development and realization of plenty of projects of improvement of old and planning of new business processes providing the substantial height of efficiency of activity of company. Tying up of the initiated projects, that decide the local tasks of improvement of separate parties of company activities, with the scale strategic aims of development and strengthening its competitiveness, becomes a central problem here. As a mechanism of management on development of organization it is suggested activity to apply an architectural process that is able to translate information about strategic aims and business strategies in the certain priorities and tasks, decided at project level.
Keywords: business process; development of organization; enterprise architecture; change management; continuous process improvement.
Ведение. Стратегическое управление и постоянное совершенствование всех сторон деятельности организации непосредственно связаны с ее развитием как необходимым условием сохранения и укрепления конкурентоспособности. Современная практика успешных компаний доказывает, что сложная и динамичная рыночная среда заставляет их постоянно предпринимать меры по формированию и управлению особыми процессами или особой деятельностью, направленной на улучшения, усовершенствования, обновление собственного бизнеса.
http://vestnik-nauki.ru/
2015, Том. 1, №1
Такие организации рассматривают каждое изменение как новую благоприятную возможность. Они целенаправленно ищут полезные для себя изменения и знают, как их сделать максимально эффективными для внешней и внутренней деятельности [1, с.104].
В целом, ситуация с процессами развития внутри любой организации представляется на первый взгляд двойственной. С одной стороны, улучшения, усовершенствования составляют внутренний момент любой деятельности, и поэтому кажется, что нет никакой необходимости их особо выделять и управлять ими. С другой стороны, мы не можем совмещать их с осуществлением непосредственно тех бизнес-процессов, которые пытаемся усовершенствовать, т. е. должны существовать отдельные бизнес-процессы, формирующие деятельность по развитию.
В традиционной компании преобладает структурно-функциональный подход к организации и управлению основными видами деятельности, постоянное их совершенствование еще не выделено в качестве особых функций и процессов, отсутствуют необходимые для эффективного развития организационные формы и управленческие механизмы, а самое главное нет осознания объективной необходимости их создания.
Только в период кардинальной трансформации организации начинают интенсивно осуществляться регулярные, устойчивые бизнес-процессы развития, формирующие особые функции, которые составляют новый вид деятельности по развитию. Методологической основой процессов трансформации организации должен стать процессный подход.
Центральное место в процессном подходе естественно занимает понятие бизнес-процесса. По сути, его понимают как устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителей [2, с.17].
Следует уточнить и конкретизировать понятие «бизнес-процесс», чтобы исключить возможности слишком абстрактной их трактовки. Будем называть бизнес-процессом устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных работ (операций), которые на основе определенной технологии преобразуют входные ресурсы в результаты (выходы), представляющие ценность для потребителя (клиента). Главная идея состоит в том, что каждый бизнес-процесс имеет своего потребителя - внутреннего или внешнего, которые воспринимают создаваемые результаты как ценность и могут количественно оценивать меру этой ценности для себя [3]. Для того, чтобы наиболее полно раскрыть сущность понятия «бизнес-процесс» необходимо определить ряд важнейших его характеристик, которые позволяют более конкретно представлять и точнее выделять бизнес-процессы.
Вход бизнес-процесса - материальный или информационный объект, который во время выполнения процесса преобразуется в выход. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, информация, документация и т. п. Вход всегда имеет определенного поставщика.
Выход (продукт) - материальный или информационный объект, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, предоставленная услуга, информация (в том числе документация) и т. д.
Ресурс бизнес-процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. К ресурсам процесса относятся: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, транспорт, связь и т. д. Ресурс, в отличие от входа, не перерабатывается во время выполнения процесса и может называться также механизмом процесса.
http://vestnik-nauki.ru/
2015, Том. 1, №1
Для управления любым бизнес-процессом необходимо назначить его владельца -должностное лицо или орган управления, которым делегировано право распоряжаться ресурсами, необходимыми для выполнения бизнес-процесса, и несущими ответственность за получаемые результаты.
По сути, владелец бизнес-процесса осуществляет оперативное управление, являясь неотъемлемой частью самого бизнес-процесса. Он с определенной периодичностью планирует результаты и ресурсы, контролирует ход выполнения работ, выявляет отклонения по отдельным показателям и активно вмешивается в оперативные действия в соответствии с известным циклом Деминга: Plan - Do - Check - Art, представляющим собой цикл оперативного управления бизнес-процессом.
Известные расхождения в использовании авторами ряда взаимосвязанных понятий, таких как вид деятельности, бизнес-функция, подпроцесс, заставляет, не вдаваясь в полемику и анализ разных точек зрения, высказать свою позицию. Многие авторы упускают из вида очень важный аспект взаимодействия бизнес-процессов, а именно возможность их объединения в своеобразные агрегированные процессы. В литературе подобные процессы иногда называют также бизнес-процессами высокого уровня, сквозными, комплексными, сложными [4, 5].
Целесообразно различать три уровня агрегирования, на которых объединенные бизнес-процессы имеют особые характеристики: бизнес-функции, деятельности и контекстный (системный) уровень. К агрегированным процессам нецелесообразно, в силу их специфики, применять обычное понятие бизнес-процесса, хотя формально такой подход возможен. Рассмотрим специфику агрегирования процессов подробнее, учитывая важность для последующего их моделирования.
Отдельные взаимосвязанные и однотипные (однородные) бизнес-процессы формируют специализированную бизнес-функцию. Ключевой характеристикой можно считать однотипность, которая определяется направленностью бизнес-процессов на одинаковые (однотипные) ценности. Например, бизнес-функция «набор на обучение» в вузе включает все процессы, ориентированные на создание ценностей для абитуриентов, а бизнес-функция «обучение» - процессы передачи, усвоения и проверки знаний и навыков, которые необходимы в соответствии с основной образовательной программой студентам.
Существует определенная связь между организационной структурой и бизнес-функциями (как набором однородных бизнес-процессов): функциональные подразделения, как правило, специализированы на их выполнении внутри организации. Однако возможны межфункциональные бизнес-процессы, которые пронизывают несколько функциональных подразделений, что должно обязательно учитываться в процессе проектирования новой системы управления. Именно здесь возникают наибольшие нестыковки, рассогласования, конфликтные ситуации, поскольку владелец такого бизнес-процесса взаимодействует с руководителями ряда функциональных подразделений.
Деятельность представляет собой более высокий уровень агрегирования бизнес-процессов по сравнению с уровнем бизнес-функций. По сути, это устойчивый набор бизнес-функций, относящихся к определенному виду деятельности организации. Так, в вузе можно выделить образовательную деятельность, которая включает разные функции, разные наборы бизнес-процессов, направленных на предоставление образовательных услуг. Особыми видами деятельности, присутствующими во всех без исключения организациях, следует считать управленческую и обеспечивающую деятельности.
И, наконец, высший уровень объединения - органическое соединение всех бизнес процессов внутри организации формирует наивысшую форму их агрегирования -контекстный уровень или «бизнес-система». Именно здесь формируются цели функционирования бизнес-системы, определяются ее границы и потоки взаимодействия с внешними по отношению к ней объектами.
Модель иерархической структуры (архитектуры бизнес-процессов) процессной организации представлена на рисунке 1.
Другими словами, агрегирование бизнес-процессов нельзя рассматривать как механическое их объединение по формальным признакам. На каждом уровне агрегирования формируются некоторые качественные характеристики, которые «навязываются» его составным бизнес-процессам функциональным контуром управления, осуществляемым вышестоящим руководителем.
Рисунок 1 - Модель иерархической структуры процессной организации
Основным механизмом формирования и «навязывания» новых характеристик является процесс руководства агрегированными бизнес-процессами. В отличие от управления на уровне бизнес-процессов, руководитель агрегированного процесса может осуществлять руководство только через владельцев бизнес-процессов, поэтому он стоит над ними и непосредственно не вмешивается в их деятельность, если она соответствует утвержденным планам и регламентам.
Вышестоящий руководитель, отвечающий за агрегированный процесс, осуществляет отдельный контур управления бизнес-процессами, реализуя классический тип управления. Этот контур включает типовые функции управления - планирование, организация, регулирование и контроль. Главный механизм - планирование результатов и регламентирование соответствующих бизнес-процессов, включая регламент деятельности владельцев бизнес-процессов.
Наличие взаимодействующих контуров управления бизнес-процессами является важной особенностью процессного подхода, которая позволяет совместить внутри организации процессные и структурно-функциональные принципы управления. В то же время попытки применить в организации процессную систему менеджмента в чистом виде, распространяя статус владельцев и соответствующие процедуры управления на уровень агрегированных процессов, неизбежно терпят провал, ибо доводят ситуацию до абсурда: либо полный демонтаж действующей функциональной структуры, либо создание двух параллельных систем управления [2, с.40].
Одним из первых этапов построения процессной системы управления деятельностью предприятия является выделение и классификация бизнес-процессов.
http://vestnik-nauki.ru/
2015, Том. 1, №1
Наиболее распространенная классификация бизнес-процессов учитывает их влияние на создание ценности для потребителя в соответствии с теорией М. Портера о цепочке ценностей. В общем виде классификация бизнес-процессов включает 4 группы:
• основные бизнес-процессы;
• обеспечивающие бизнес-процессы;
• бизнес-процессы управления;
• бизнес-процессы развития.
Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющих ценность для внешнего клиента, и обеспечивающие получение основного дохода для предприятия. К основным бизнес-процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. Также к ним относят процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя, а именно: маркетинг, закупки, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.
Обеспечивающие бизнес-процессы - это вспомогательные процессы, которые обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными. К таким процессам обычно относятся:
• подготовка кадров;
• сервисное обслуживание оборудования;
• обеспечение связью, 1Т-обеспечение;
• административно-хозяйственное обеспечение;
• финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации;
• обеспечение безопасности;
• другие процессы.
Классификация процессов на основные и вспомогательные (обеспечивающие) достаточно условна и не является разделением на главные и второстепенные. Вспомогательные процессы не являются для организации менее важными - именно от них зависит качество функционирования основных. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.
Бизнес-процессы управления - это бизнес-процессы, которые соединяют между собой весь комплекс бизнес-процессов организации в единую систему, формируя при этом контур руководства организацией в целом, включающий стратегическое управление, планирование, организацию, мотивацию и контроль.
И, наконец, к бизнес-процессам развития относят процессы совершенствования различных сторон деятельности компании: производимых продуктов или услуг, собственно бизнес-процессов, принятых технологий, организационных структур, информационного обеспечения. Речь идет об особых процессах внутри организации, с помощью которых создаются более совершенные способы ведения бизнеса, позволяющих полнее удовлетворять запросы внешних и внутренних потребителей, эффективнее использовать ресурсы, усиливая собственную конкурентоспособность.
Схема взаимодействия агрегированных в соответствии с предложенной классификацией бизнес-процессов организации на уровне деятельностей представлена на рисунке 2.
Из всего многообразия бизнес-процессов, формирующих организацию как целостную бизнес-систему, особый интерес в условиях трансформации вызывают те из них, с помощью которых можно осуществлять постоянное совершенствование, преобразование или развитие всех сторон деятельности компании.
В большинстве организаций сотрудники практически не привлекаются к решению таких задач в силу непонимания руководством их потенциальных возможностей, либо неумения эффективно организовать и управлять процессами инновационного обновления
собственной деятельности. Предлагаемая в данной статье модель бизнес-процессов развития организации представляет собой особый тип инновационной деятельности, которая осуществляется усилиями большинства сотрудников, специально обученных для участия в проектах развития ключевых бизнес-процессов и услуг.
Рисунок 2 - Схема взаимодействия деятельностей организации
Важнейшим элементом разработки и внедрения модели управления бизнес-процессами развития на основе процессного подхода является применение методов бизнес-моделирования. Деятельность по развитию бизнеса включает большое количество методов и стандартов совершенствования бизнес-процессов предприятий, основой которых является бизнес-моделирование.
Среди определений «моделирования» можно выделить следующее: «моделирование -это распространенная форма интеллектуальной деятельности человека, направленная на:
• познание объектов материального мира;
• его преобразование (создание новых объектов)» [6, с.23].
В этом, достаточно общем, определении заложен очень важный принцип всех методологий бизнес-моделирования, который заключается в необходимости построения двух типов моделей - для изучения объекта («как есть») и его развития («как должно быть»).
Понятие «модель» в бизнес-моделировании также имеет свои особенности и характеризуется «графическим описанием системы или объекта, которое разрабатывается для определенной цели, с учетом выбранной точки зрения исследователя» [7, с.10]. К этому стоит добавить - «с помощью определенного метода».
Бизнес-моделирование играет важную роль в деятельности организации, т.к. позволяет увидеть не только настоящую, но и будущую ее картину, помогает принять решение о проведении изменений и выработать план действий для перехода от текущего состояния к желаемому. Адекватная бизнес-модель необходима для решения таких важнейших управленческих задач, связанных с развитием любой организации, как:
• реорганизация бизнеса, обусловленная переходом от функциональной индустриальной модели к процессной, изменением стратегических целей организации или внедрением систем управления качеством;
• совершенствование бизнес-процессов, обусловленное необходимостью повышения качества продукции и операционной эффективности предприятий;
• внедрение информационных систем для управления бизнесом, обусловленное развитием информационных технологий.
http://vestnik-nauki.ru/
2015, Том. 1, №1
Вообще, под реорганизацией бизнес-процессов понимается совокупность мероприятий по комплексному совершенствованию системы управления, технологий деятельности и взаимодействий (как внутренних, так и внешних), ориентированных на стратегию развития предприятия [5].
Спектр существующих подходов к реорганизации бизнес-процессов предприятия варьируется от мягких, постепенных методов улучшения его деятельности, основанных в значительной степени на соображениях здравого смысла, до жестких, регламентирующих его коренную ломку и декларирующих принцип "с чистого листа" [8]. Реорганизация бизнес-процессов, как правило, осуществляется на основе оценки их параметров, включая удовлетворенность потребителей качеством товаров и услуг, стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процесса, целесообразность и эффективность выполнения отдельных его операций, степень загруженности сотрудников и т.п. При этом изменение стратегических целей организации или модели ведения бизнеса приводит к кардинальным изменениям не только отдельных бизнес-процессов, но и всей сети или архитектуры бизнес-процессов компании.
На практике все подходы к перестройке бизнес-процессов условно можно разделить на две идеологии - это непрерывное совершенствование и реинжиниринг бизнес-процессов.
Непрерывное совершенствование как метод коренным образом отличается от реинжиниринга, прежде всего, формой реализации таких изменений. Первый - это внутреннее содержание текущей деятельности, осуществляемой как владельцами бизнес-процессов в рамках контура оперативного управления, так и их вышестоящими руководителями в лучших традициях «всеобщего управления качеством» (TQM). Второй - проекты, направленные на достижение определенных целей и ограниченные при этом по времени и ресурсам. Не зависимо от глубины самих преобразований, результатами таких проектов всегда являются процессные инновации, которые после внедрения в текущую деятельность организации должны быть охвачены непрерывным совершенствованием до тех пор, пока оно будет давать приемлемые результаты.
При этом современные системы управления бизнес-процессами (BPMS) позволяют автоматизировать весь жизненный цикл бизнес-процесса, включая его проектирование и внедрение, реализацию и мониторинг, анализ и улучшение. Внедрение такого инструмента в деятельность компании является необходимым условием для организации эффективной системы управления бизнес-процессами, включая их совершенствование на оперативном, тактическом и стратегическом уровнях управления.
Реорганизация бизнес-процессов компании на оперативном уровне предполагает осуществление усовершенствований ресурсного обеспечения и отдельных операций бизнес-процессов без изменения технологии их выполнения, в том числе перераспределение ресурсов владельцем по итогам статистического анализа нескольких экземпляров бизнес-процесса, причем при необходимости выделения дополнительных ресурсов решение об этом принимается вышестоящим руководителем. На тактическом уровне руководством могут приниматься решения об изменении технологии и регламента бизнес-процесса, на стратегическом - изменяется сеть бизнес-процессов компании.
Сочетание уровней управления, глубины осуществляемых преобразований и организационной формы реализации изменений формирует целостную систему управления изменениями компании (таблица 1).
Таким образом, в рамках текущей деятельности по управлению агрегированными и первичными бизнес-процессами осуществляется непрерывное совершенствование бизнес-процессов компании, основу которого составляет цикл Деминга. В случае проведения более существенных преобразований, затрагивающих отдельные бизнес-процессы или сеть бизнес-процессов компании, такие изменения осуществляются в проектной форме в рамках специально выделенной деятельности по развитию организации. При этом в основе механизма управления изменениями (проектами развития), реализуемыми в
http://vestnik-nauki.ru/
рамках деятельности по развитию организации, также лежит цикл Деминга: Планирование изменений - Реализация изменений - Контроль изменений -Регулирование изменений.
Таблица 1 - Система управления изменениями компании
Уровень управления Глубина преобразований Форма реализации
Стратегический (руководство организации) Архитектура бизнес-процессов (сеть бизнес-процессов) Проекты развития (Реинжиниринг)
Тактический (руководители подразделений) Технология работы (регламент бизнес-процесса) Проекты развития (Реинжиниринг)
Текущая деятельность (Непрерывное совершенствование)
Оперативный (владельцы бизнес-процессов) Ресурсное обеспечение (операция бизнес-процесса) Текущая деятельность (Непрерывное совершенствование)
Концептуальная модель реализации цикла Деминга на различных уровнях управления организации представлена на рисунке 3.
Оперативный
Тактический
Стратегический
Рисунок 3 - Реализация цикла Деминга на различных уровнях управления
Требование непрерывного совершенствования бизнес-процессов и необходимость обеспечения жесткого соответствия ИТ-спецификаций моделям бизнеса привело предприятия к осознанию важности формирования комплексных моделей, которые принято называть «архитектурами предприятия» (Enterprise Architecture - EA).
Под архитектурой предприятия понимается всестороннее и исчерпывающее описание (модель) всех его ключевых элементов и межэлементных отношений [9].
Согласно ISO 15704 «архитектура предприятия должна включать роль людей, описание процессов (функции и поведение), и представление всех вспомогательных технологий на протяжении всего жизненного цикла предприятия» [10].
Итак, архитектура предприятия - это, прежде всего, особая модель бизнес-системы. Термин «архитектура» говорит о комплексности данной модели, т.е. необходимости описания предприятия с различных точек зрения и в различных аспектах его функционирования. Термин «предприятие» трактуется достаточно гибко. Вообще, под предприятием понимается комплексная система культурных, технологических и
http://vestnik-nauki.ru/
2015, Том. 1, №1
процессных компонент, организованных для достижения целей организации. Другими словами, «предприятие» - это разновидность бизнес-системы.
Рассмотрим типовой состав архитектуры предприятия, который традиционно включает следующие слои (домены):
• корпоративные миссия и стратегия, стратегические цели и задачи;
• бизнес-архитектура;
• системная архитектура (ИТ - архитектура).
Возможны и другие варианты. Например, в качестве отдельных архитектур могут быть представлены архитектура данных, технологическая архитектура, архитектура приложений и т.д. Состав архитектуры регламентируется методикой ее описания, формируется в соответствии с целями архитектурного моделирования и является предметом выбора конкретного предприятия.
В качестве инструмента определения доменов архитектуры предприятия, всех необходимых моделей для его описания, а также методов их построения чаще всего применяется матрица, столбцы которой отражают аспекты рассмотрения предприятия («кто?», «что?», «как?» и т.д.), а строки являются уровнями абстракции (контекстный, концептуальный, логический, и т. д.) или точками зрения на комплексную модель (собственник, менеджер, проектировщик, разработчик и т.д.). Ячейки матрицы включают модели описания предприятия (концептуальная модель данных, модель бизнес-процессов, модель организационной структуры и т. д.) с указанием применяемых для их построения методов (нотаций).
Впервые такой «каркас» был представлен в 1987 году Джоном Захманом и успешно применяется в моделировании по сей день. «Структура Захмана для архитектуры предприятия» (Zachman Framework for Enterprise Architecture) [11] не дает готовых рецептов по применению конкретных диаграмм и нотаций, так как является инструментом определения необходимых моделей для комплексного описания предприятия.
Наиболее известные архитектурные методологии, такие как FEAF (Federal Enterprise Architecture Framework) [12, 13] и TOGAF (The Open Group Architecture Framework) международной ассоциации «The Open Group» [14] наряду с методиками построения архитектуры предприятия и ссылками на возможные методы моделирования, содержат также описание принципов организации архитектурного процесса.
Вопросы организации архитектурного процесса занимают сегодня особое место в области бизнес-моделирования, т. к. являются критически важными для деятельности современного предприятия и, поэтому, заслуживают отдельного рассмотрения.
Как указывалось ранее, назначение архитектуры предприятия состоит в обеспечении интеграции и непрерывного совершенствования организации, что предопределяет ее динамический характер. Необходимость поддержания архитектуры в актуальном состоянии, а именно мониторинг текущей ситуации и разработка перспективных (целевых) моделей продиктована непрерывностью самого процесса развития организации.
Из этого следует, что способом реализации мероприятий по построению архитектуры предприятия должен являться не разовый проект, а устойчивая деятельность или, другими словами, процесс, действующий на постоянной основе. Процесс формирования архитектуры предприятия предполагает построение текущей и перспективной архитектуры с целью выявления расхождений и формирования планов трансформации организации в желаемое состояние.
Однако становлению архитектурного процесса всегда предшествует фаза его разработки и внедрения, которая как раз предполагает форму специального проекта с четким ограничением по времени и ресурсам, основной целью которого является «первоначальное описание архитектуры организации и создание механизмов для ее последующего поддержания и развития» [15, стр. 263].
http://vestnik-nauki.ru/
2015, Том. 1, №1
В общем виде, архитектурный процесс в качестве основного входного потока получает информацию о корпоративных целях и стратегии от процессов стратегического управления, действующих в рамках управления организацией. Продукты архитектурного процесса, а именно, целевая архитектура и план миграции используются, прежде всего, такими процессами деятельности по развитию организации, как управление проектами и управление инвестициями.
Именно способы встраивания архитектурного процесса в систему бизнес-процессов деятельности по развитию, определение механизма использования его продуктов для управления развитием организации являются предметами пристального рассмотрения современных архитектурных методологий, а также отдельных управленческих дисциплин, таких как архитектурное управление и контроль (architecture governance).
Рассмотрим этапы полного жизненного цикла архитектуры предприятия, модель которого подробно описана в руководстве по реализации архитектурного процесса в рамках методологии FEAF федерального правительства США [16].
Начальным этапом в рамках данной модели является этап инициации разработки архитектуры, который включает 2 подэтапа - получение поддержки руководства и создание механизма архитектурного управления и контроля. На данном этапе, на уровне руководства организации должны быть приняты решения относительно начала разработки архитектуры и утрясены организационные вопросы создания необходимых процессов и структур.
На следующем этапе должна быть выбрана или разработана архитектурная методология, в рамках которой будет происходить описание архитектур, а также инструменты поддержки процесса моделирования.
Дальнейшие шаги предполагают последовательное описание текущей и целевой архитектуры, а также разработку плана трансформации из текущего состояния в желаемое.
Далее следует этап использования архитектуры, который предполагает взаимодействие архитектурного процесса с процессами управления проектами и управления инвестициями. Продукты архитектурного процесса последовательно используются на стадиях выбора, контроля и оценки проектов развития в рамках процесса управления инвестициями.
В ходе инициации и реализации проектов рабочие группы руководствуются архитектурными принципами, в тоже время архитектурной командой осуществляется периодический мониторинг проектных решений. Архитектура не только задает требования для выбора отдельных проектов, но и реализует обратную связь, позволяющую осуществлять анализ хода реализации проектов и вносить определенные коррективы.
По окончании реализации каждого проекта, на стадии оценки его результатов осуществляется обновление текущей и целевой архитектур, а также плана миграции.
Последним этапом жизненного цикла архитектуры является этап обслуживания архитектуры, который предполагает систематическое обновление базовой и целевой архитектуры, внесение в них текущих изменений, т.е. поддержание архитектур в актуальном состоянии, разработку планов трансформации и использование архитектурных продуктов в управлении процессами развития компании.
Центральным звеном данной модели является управление и контроль над всеми этапами жизненного цикла архитектуры, целью которого является развитие архитектурного процесса и повышение качества архитектурных продуктов.
Таким образом, этапы инициации, выбора методологии, разработки текущей и целевой архитектуры, планирования миграции и использования архитектуры в ходе первичной трансформации являются предметом реализации пилотного проекта по созданию архитектуры предприятия, а этап ее обслуживания представляет собой деятельность в рамках регулярного архитектурного процесса, основные подпроцессы и информационные потоки которого представлены на рисунке 4.
http://vestnik-nauki.ru/
Рисунок 4 - Концептуальная модель архитектурного процесса
Создание организационных структур и выстраивание процесса управления разработкой, практическим использованием и контролем на основе архитектуры, называемого «architecture governance», имеет своей целью внедрение эффективного организационного механизма, обеспечивающего восприятие результатов разработки архитектур в качестве правил или законов, обязательных для выполнения всеми сотрудниками компании. Такой механизм должен включать наряду с процессами управления распространением и использованием продуктов архитектуры, процессы рассмотрения инициируемых проектов на соответствие архитектуре, т.е. обеспечивать должный надзор и контроль на этапах выделения и расходования инвестиций.
Реализация механизма архитектурного управления и контроля предполагает наличие таких элементов как персонал и нормативные документы, определяющие правила его поведения по отношению к архитектуре, а также регламенты процессов, описывающие способы выполнения этих правил (включая методы контроля, контролируемые параметры и санкции).
Целесообразно создание следующих постоянно действующих структур, необходимых для реализации модели архитектурного управления бизнес-процессами развития: Совет по архитектуре предприятия, Архитектурная группа (команда разработки архитектуры предприятия), Контрольная (инвестиционная) комиссия и Группа управления проектами. Непосредственное управление реализацией конкретных проектов развития осуществляют менеджеры проектов, которые входят в состав группы управления проектами. Организационная структура деятельности по развитию представлена на рисунке 5.
Несмотря на обилие литературы и частое упоминание в ней терминов «architecture process» и «architecture governance», суть этих двух понятий все-таки требует уточнений. Для этого обратимся к «Руководству по настройке и оценке архитектуры» [17], в котором представлена классификация архитектурно-связанных процессов.
2015, Том. 1 № 1
Рисунок 5 - Организационная структура деятельности по развитию
В документе говорится о необходимости введения дополнительного переходного процесса «выравнивания и оценивания архитектуры», который позволяет интегрировать между собой процессы управления архитектурой и управления инвестициями. Данный механизм одновременно обеспечивает управление процессами трансформации на основе архитектуры предприятия и обратную связь для ее постоянного обновления.
Можно выделить 4 основные группы процессов механизма архитектурного управления и контроля:
1. Собственно архитектурный процесс, включающий процессы управления, развития и обслуживания архитектуры предприятия;
2. Процессы архитектурной оценки и согласования, включающие бизнес-согласование инициатив (на стадии выбора); техническое согласование проектной документации (на стадии контроля), оценку архитектуры (на стадии оценивания);
3. Процессы архитектурного регулирования, включающие процедуры управления инвестициями на основе архитектуры и принятия решений о ее модернизации;
4. Процессы управления проектами, действующие на этапах инициации, реализации и завершения проектов.
Схема информационного взаимодействия интегрированных процессов механизма архитектурного управления и контроля представлена на рисунке 6.
Рисунок 6 - Механизм архитектурного управления и контроля
Основные этапы архитектурного процесса включают описание текущей архитектуры, разработку целевой архитектуры на базе корпоративной бизнес-стратегии, планирование миграции (перехода) и дополнение архитектуры в процессе ее использования в качестве основы механизма архитектурного управления и контроля. Данный механизм предполагает взаимосвязанную работу архитектурного процесса, процессов архитектурной оценки и согласования, процессов архитектурного регулирования и процессов управления проектами в рамках 3-х этапов трансформации: выбор, контроль и оценка. Полная реализация этапов очередного цикла организационного развития предполагает осуществление перехода в запланированное целевое состояние (рис. 7) [18].
описание текущей архитектуры разработка целевой архитектуры разработка плана миграции изменение архитектуры дополнение архитетку ры обновление архитектуры
инициация проектов реализация проектов завершение проектов
бизнес-согласование техническое согласование оценка архитектуры
Рисунок 7 - Процессы цикла организационного развития
В конечном итоге можно констатировать тот факт, что архитектурный процесс на самом деле является целой группой процессов, направленных на последовательную разработку текущей архитектуры, целевой архитектуры и плана миграции на этапах разработки архитектуры, а также их изменение, дополнение и обновление на этапах трансформации в рамках цикла организационного развития. При этом поэтапное взаимодействие архитектурного процесса с другими группами процессов, действующих в рамках цикла организационного развития, представляет собой последовательную реализацию Цикла Деминга (рис. 8).
Рисунок 8 - Цикл Деминга в рамках цикла организационного развития
В соответствии с Циклом Деминга архитектурный процесс в рамках деятельности по развитию организации представляет собой не что иное, как бизнес-функцию планирования
http://vestnik-nauki.ru/
изменений, а управление проектами - бизнес-функцию их реализации. Те же процессы, которые направлены на использование архитектуры для управления проектами на этапах трансформации могут быть отнесены к бизнес-функциям контроля и регулирования изменений (рис. 9).
Рисунок 9 - Бизнес-функции деятельности по развитию организации
Таким образом, на вопросы, с которыми сталкиваются большинство компаний, решивших начать непрерывный процесс совершенствования своей деятельности, - как осуществить переход от традиционной к процессной системе управления, как внедрить полноценную деятельность по развитию в организации, как обеспечить разработку архитектуры предприятия и проведение изменений на ее основе - можно дать однозначный ответ.
Трансформацию системы управления компании необходимо начинать с создания бизнес-процессов деятельности по развитию, действующих на основе механизма архитектурного управления и контроля. Именно эти бизнес-процессы и поддерживающие их организационные структуры, именно их отображение в артефактах архитектуры предприятия, должны появиться в первую очередь в результате реализации пилотных проектов по реорганизации деятельности компании. Действующая на постоянной основе деятельность по развитию позволит организации осуществить постепенный переход от функциональной к процессной системе управления и обеспечить непрерывное обновление сети бизнес-процессов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.
2. Елиферов В.Г., Репин В.В., Бизнес-процессы: Регламентация и управление. М.: Инфра-М, 2005.
3. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.
4. Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: ООО Издательство «Научтехлитиздат», 2000.
5. Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. М.: СИНТЕГ, 2000.
6. Дубейковский В.И. Практика функционального моделирования с AllFusion Process Modeler. М.: Диалог-МИФИ, 2004.
7. Р 50.1.028-2001. Рекомендации по стандартизации. Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования.
8. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе: пер. с англ. СПб.: Изд-во СПб. Ун-та, 1997.
9. Калянов Г.Н. Архитектура предприятия и инструменты ее моделирования // Автоматизация в промышленности, 2004. №7. с.9-12.
10. ISO 15704. Industrial automation systems - Requirements for enterprise-reference architectures and methodologies.
11. J. Zachman. A Framework for Information Systems Architecture // IBM Systems Journal vol. 26, № 3, 1987.
12. CIO Council. Federal Enterprise Architecture Framework. Version 1.1, 1999 September.
13. Руководство по разработке архитектуры федерального предприятия Версия 1.1. Сентябрь, 1999 г. Разработано Советом руководителей информационных служб СЮ. - Центр компетенции по электронному правительству при американской торговой палате в России.
14. TOGAF Version 8: «Enterprise Edition» // http://www.togaf.org.
15. Данилин А., Слюсаренко А. Архитектура и стратегия. «Инь» и «Янь» информационных технологий предприятия - М. Интернет-Ун-т Информ. Технологий, 2005.
16. A Practical Guide to Federal Enterprise Architecture. Chief Information Officer Council. Version 1.0. February 2001.
17. Руководство по настройке и оценке архитектуры. Октябрь 2000, версия 1 -Центр компетенции по электронному правительству при американской торговой палате в России.
18. Мешкис Д.К. Управление развитием высшего учебного заведения на основе процессного подхода и методов бизнес-моделирования: автореферат дисс...кан. экон. наук. СПб: Экономический ф-т СПбГУ, 2006, с.13.
ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ
Мешкис Дариюс Кестутис
ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет», г. Санкт-Петербург, Россия, кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры управления и планирования социально-экономических процессов экономического факультета СПбГУ.
E-mail: d.meshkis@yandex.ru.
Meshkis Darius Kestutis
FSEI HPE «St.Petersburg State University», St.Petersburg, Russia, Ph.D degree, senior lecturer of the chair of management and planning of socio-economic processes at the Faculty of Economics of St.Petersburg State University.
E-mail: d.meshkis@yandex.ru.
Корреспондентский почтовый адрес и телефон для контактов с автором статьи: 191123, Санкт-Петербург, ул. Чайковского 62. Экономический факультет СПбГУ, кафедра управления и планирования социально-экономических процессов.
Тел. раб. (+7 812) 273-7527; тел. моб. +7 (931) 326-75-10.
