CC BY
15
УДК 65.016.4
О.И. Лобаева
ФОРМИРОВАНИЕ АНТИКРИЗИСНОГО МЕХАНИЗМА МЕЖДУНАРОДНЫХ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ КОМПАНИЙ
В современных условиях мирового финансового кризиса невозможно осуществлять слияния и поглощения компаний по стандартным правилам. За последние два года количество таких сделок как в мировой, так и отечественной практике, сократилось в несколько раз. Вместе с тем слияния и поглощения являются достаточно эффективным инструментом стратегического выживания компаний, именно поэтому так важен поиск новых, неординарных решений, позволяющих совершенствовать механизм слияний и поглощений компаний.
Модель антикризисного механизма слияний и поглощений представляет собой целостную систему их управления, включающую несколько подсистем: «Ответственность руководства», «Измерение, анализ и улучшение», «Менеджмент ресурсов», «Жизненный цикл процесса слияния и поглощения», «Совершенствование системы управления».
Каждая из подсистем обеспечивает достижение определенных целей при соблюдении принципов управления качеством. При этом к стремящимся к слиянию или поглощению компаниям предъявляются определенные требования, выполнение которых обеспечит успешное функционирование в кризисных условиях. Наиболее важные из этих требований должны быть задокументированы.
В условиях кризиса одной из основных подсистем становится подсистема жизненного цикла процесса слияния и поглощения.
Жизненный цикл - прикладной инструмент управления, воплощающий преимущества системного подхода. Построение модели жизненного цикла позволяет: 1) упростить понимание процесса слияния и поглощения, представив его конечный результат в виде кумулятивного итога более простых, промежуточных результатов; 2) разбить процесс на самостоятельные, логически взаимосвязанные временные блоки;
3) структурировать этапы процесса и построить на основе этого структурную модель процесса слияния и поглощения; 4) определить содержание, технологию и динамику процесса управления; 5) определиться с принципами организации системы управления качеством слияний и поглощений.
Автором разработана модель жизненного цикла процесса слияния и поглощения компаний (рис. 1). Цикл включает 10 этапов:
1. Определение мотивации преобразования бизнеса в международном аспекте.
2. Определение предназначения (миссии) преобразования бизнеса.
3. Анализ исходного состояния предприятий, участвующих в преобразовании.
4. Проведение процедур по аудиту фирм, участвующих в преобразовании.
5. Определение стратегических партнеров по преобразованию бизнеса.
6. Выработка стратегии достижения цели.
7. Разработка концепции проведения преобразования бизнеса.
8. Разработка программы преобразования бизнеса.
9. Реализация программы образования экономической единицы - результата слияния или поглощения.
10. Совершенствование механизма управления вновь созданной экономической единицей (компанией, предприятием).
Состав этапов модели, с нашей точки зрения, универсален для любого процесса слияния и поглощения. Некоторые этапы могут, однако, перекрываться, а иногда менять последовательность, но в целом они удовлетворяют требованиям системы управления качеством. Кроме того, как видим по модели, каждый из этапов реализуется в соответствии с циклом Деминга (Р -планирование, Б - выполнение, С - проверка, А - воздействие).
10. Совершенствование механизма управления компанией
1. Определение мотивации
9. Реализация программы
8. Разработка программы преобразования
О
/ р Б \
\ А С /
2. Определение предназначения (миссии)
3. Анализ исходного состояния компаний
7. Разработка концепции преобразования
4. Проведение аудита фирм
6. Выработка стратегии
5. Определение стратегических партнеров
Рис. 1. Модель жизненного цикла процесса слияния и поглощения
Технологическую реализацию жизненного цикла процесса слияния и поглощения как модели антикризисного механизма международных слияний и поглощений компаний можно представить в виде карты процессов (рис. 2).
Согласно карте процессов реализация жизненного цикла осуществляется следующим образом [1]:
Процесс 1: создается специализированная рабочая группа, которая может состоять как из собственных кадров компаний, предполагающих слияние или поглощение, так и из специалистов, приглашенных со стороны лишь на
время возможной или реальной кризисной ситуации.
Специалисты такой группы должны обладать знаниями в таких областях, как теория кризисов, прогнозирование, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика и т. д. Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления компанией.
Процесс 2: проводится проверка целесообразности и своевременности мероприятий
Рис. 2. Карта процессов технологической реализации жизненного цикла слияния и поглощения как модели антикризисного механизма международных слияний
и поглощений компаний
по антикризисному управлению слияниями и поглощениями.
Процесс 3: осуществляется разработка управленческих решений по слияниям и поглощениям антикризисного характера, которая проводится, в свою очередь, в несколько этапов.
Процесс 4: создается система реализации управленческих решений по выводу компаний из кризисной ситуации за счет слияния или поглощения.
Процесс 5: осуществляется организация выполнения управленческих решений.
Процесс 6: проводятся оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности компаний.
Процесс 7: проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу компаний из кризисной ситуации исходя из того, на какой стадии выполнения находится антикризисная программа.
Процесс 8: разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование является неотъемлемой частью технологии антикризисного
управления. Оно позволяет если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.
Важной составляющей формирования антикризисного механизма международных слияний и поглощений компаний является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации, реализуемая через подсистемы измерения, анализа и улучшения, а также ответственности руководства.
Результаты анализа признаков намечающихся трудностей на этапах жизненного цикла отражаются в расширенном аналитическом отчете, на основании которого руководство принимает решение о необходимости слияния или поглощения компаний в условиях кризиса.
Таким образом, совершенствование механизмов международных слияний и поглощений возможно посредством применения инструментов антикризисного управления и менеджмента качества. Разработанные автором модель жизненного цикла процесса слияния и поглощения и карта процессов технологической реализации
этих преобразований могут стать основой для сового кризиса и быть ориентирован на опера-
формирования антикризисного механизма слияний и поглощений, который в сегодняшних условиях должен учитывать особенности финан-
тивность и обоснованность управленческих решений в области стратегического управления компаниями.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гончаров, М.И. Консалтинг в антикризисном управлении. Теория и практика [Текст] : учебник / М.И. Гончаров, Г.А. Лемзяков. - М.: Экономика, 2005.
2. Гвардин, С. Слияния и поглощения: эффективная стратегия для России [Текст] / С. Гвардин, И. Че-кун. - СПб.: Питер, 2007.
3. Антикризисное управление [Текст] : учебник / под ред. проф. Э.М. Короткова. - 2-е изд., доп. и пе-рераб. - М.: Инфра-М, 2005.
4. Мазур, И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов [Текст] / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - М.: Дело сервис, 2003.
УДК 519.2:34(261)
Ю.В. Миронов
ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ИНТЕГРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ
Предприятие взаимодействует, соприкасается как с конкурентами в своей отрасли, так и с поставщиками и покупателями из смежных отраслей, и имеет как горизонтальные, так и вертикальные границы (рис. 1).
Горизонтальные интегрированные корпоративные структуры представляют собой группы предприятий одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства. Основная цель, которая, как правило, преследуется при данной форме объединения, заключается в увеличении доли рынка, обеспечении доступа к новым территориям и новым клиентам.
Различают также круговую интеграцию -слияние компаний, работающих на одном рынке, но впрямую не конкурирующих между собой. Иногда термин «круговая интеграция» употребляют в значении, тождественном значению термина «диверсификация».
Диверсификация обычно рассматривается как особый случай горизонтальной интеграции. Она обозначает проникновение в разнородные,
технологически не связанные между собой отрасли. Пример - крупные конгломераты, имеющие множество разнообразных предприятий промышленности, торговли, финансов. Основная цель объединения конгломератного типа -инвестиционная, а данную форму объединений можно условно отнести к инвестиционно-ориентированному типу. Стимулами к такого рода интеграции, как правило, являются поиск новых выгодных сфер приложения капитала, а также необходимость снижения предпринимательского риска путем перераспределения капитала в многоотраслевом производстве.
Вертикальная интеграция представляет собой объединение предприятий, производственный процесс которых взаимосвязан и распространяется на предшествующие (обратная интеграция) и/или последующие (прямая интеграция) стадии обработки основного продукта.
Рассмотренные стратегии интеграции нельзя в полной мере назвать альтернативными, так как каждая преследует свои особые цели и поэтому занимает свое исключительное место в наборе
