CC BY
634
ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР, РЕЗЕРВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Е. В. БОГОМОЛОВА, Т. Н. ТОЛСТЫХ
В статье приведена классификация понятий «резервы предпринимательской структуры», экономических регуляторов резервов обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур, рассмотрена трехшаговая стратегия обеспечения конкурентоспособности.
Ключевые слова: конкурентные преимущества, предпринимательские структуры, резервы конкурентоспособности.
Профессор экономики М. Портер разработал теорию преимуществ в конкуренции, выделив два основных источника преимуществ: маркетинг и издержки. Преимущество в маркетинге - это конкурентное преимущество в товарах и услугах, которые лучше удовлетворяют потребности потребителей, чем товары конкурентов. Преимущество в издержках - это конкурентное преимущество благодаря более низким производственным и маркетинговым затратам, чем затраты конкурентов, что позволяет компании снизить цены или использовать экономию на рекламу и распределение.
Вообще говоря, фирма, которая добивается преимуществ в маркетинге, как правило, в большей степени ориентирована на потребителя, чем фирма, стремящаяся к преимуществу в издержках, поскольку превосходство продукта или услуги требует более полного учета потребностей потребителей. Однако фирма, добивающаяся преимуществ в издержках, также не может игнорировать потребностей потребителей. Если фирма ориентирована исключительно на производство и заботиться лишь об эффективности затрат на ущерб запросам потребителей, любое преимущество, полученное ею благодаря экономии издержек, окажется непрочным.
М. Портер рассмотрел еще один аспект теории конкурентных преимуществ: чего добиваются компании - преимуществ на всем рынке или в конкретной его нише? Рыночная ниша - это небольшой сегмент рынка, который не привлекает серьезного внимания других фирм.
Сочетание преимуществ в маркетинге или в издержках на рынке в целом или его сегменте обусловливает три варианта достижения преимущества в конкуренции: преимущество в марке-
тинге на рынке в целом; преимущество в издержках на рынке в целом; преимущество в нише, основанное либо на лидерстве в маркетинге, либо на лидерстве в издержках.
1. Предоставление более качественной услуги благодаря скорости доставки и реакции на запросы потребителя - еще один путь получения конкурентного преимущества. Так, на рынке строительного оборудования компания «Catepillar Tractor» известна своей превосходной дилерской сетью, которая гарантирует надежное обслуживание и наличие запасных частей для оборудования в ситуациях, когда простой обходится весьма дорого.
Технологическое лидерство, когда компания постоянно одной из первых предлагает товары с новыми характеристиками, также может стать источником конкурентного преимущества.
Компания, предлагающая полный ассортимент товаров, имеет больше шансов добиться признания потребителей, чем компания, выпускающая ограниченный ассортимент изделий. «Gerber» имеет преимущество в области детского питания перед «Beechnut» и «Heinz», поскольку располагает таким широким ассортиментом продуктов детского питания, что производит эффект рекламного щита в супермаркетах, где продукты занимают много места.
2. Еще один путь к достижению конкурентного преимущества - это создание уникальных распределительных мощностей.
Рассмотренные стратегии преследуют одну цель - добиться большей приверженности потребителей, что может защитить компанию от конкурентов. Этот тип конкурентных преимуществ позволяет компании удерживать цены на уровне, обеспечивающем получение прибыли.
Преимущество в издержках на рынке в целом означает способность производить или продавать товар с меньшими, чем у конкурентов, издержками. Такое преимущество позволяет компании либо поделиться экономией с потребителем посредством установления более низких цен, либо использовать возросший доход для расширения маркетинга. В любом случае конкурентные позиции компании укрепляются.
Один из методов снизить издержки - получить экономию от увеличения масштабов деятельности в производстве или маркетинге. Такая экономия возникает потому, что некоторые постоянные затраты, например стоимость оборудования или грузовиков для доставки товаров, относятся на большее число единиц продукции. Экономия в связи с масштабами деятельности в сфере маркетинга достигается при распределении и рекламе товара для массового рынка или при совместном распределении и рекламе нескольких товаров. Например, когда компания <^о^еге» расширила распределение, сменив рынки в западных штатах на общенациональный рынок, увеличение объема производства позволило ей сократить не только удельные производственные затраты, но и удельные расходы на распределение.
Наличие опыта также может помочь компании добиться снижения затрат. Когда компания длительное время производит или продает товар, полученный опыт в производстве и маркетинге позволяет понять, как обеспечить эффективность затрат, что может быть недоступно новичку. Такой эффективности можно добиться быстрее, если компания подает крупные партии товара, что расширяет базу для накопления опыта.
Еще один путь снижения затрат - повышение производительности. Производительность - это отношение между результатом (выпуск продукции, объем продаж) и затратами (издержки производства, маркетинга). Повышения производительности можно достичь путем снижения расходов на рабочую силу, введения новых технологий, обеспечивающих рост объемов при уменьшении затрат, или использования более эффективных методов снижения затрат на распределение и рекламу. Одним из главных преимуществ «Toyota» при производстве автомобилей в США была более высокая производительность в расчете на одного работника. Но программа снижения затрат должна предусматривать обеспечение качества, в противном случае компания не сможет сохранить конкурентное преимущество.
3. Третий путь к достижению конкурентного преимущества - найти защищенную рыночную
нишу. Однако неизвестно, как долго компания сумеет сохранить свою нишу, прежде чем на нее посягнут гиганты. Парадокс состоит в том, что, чем лучше фирма обслуживает конкретную рыночную нишу и чем эта ниша прибыльнее, тем выше вероятность того, что ею заинтересуется крупная компания. В результате фирма балансирует на весьма тонкой грани между сохранением защищенной ниши и привлечением конкурентов.
Компания может пытаться доминировать в нише благодаря либо превосходству товара, либо преимуществу в издержках. «Martm-Brower» в стратегии удерживания ниши полагается на издержки. Компания, третий по величине дистрибьютор в пищевой отрасли в США, ограничила число своих покупателей, сохранив восемь ведущих предприятий быстрого питания. Она учитывает специфические потребности покупателей, включая в ассортимент своих товаров только нужные им продукты и расположив соответствующим образом свои склады. В итоге компания сумела снизить операционные затраты и обеспечить себе ограниченный круг покупателей, предоставляя более качественные услуги по более низким ценам.
Предпринимательские структуры могут разрабатывать стратегии для получения конкурентных преимуществ на основе маркетинга, издержек и наличия рыночной ниши. Можно выделить две стратегии конкуренции: активные стратегии, при которых компания предвидит будущие действия конкурентов и тенденции во внешней среде, пытаясь действовать первой, и стратегии реагирования, при которых компания отвечает на важные действия конкурентов. Активный подход называют наступательной стратегией, а стратегию реагирования - оборонительной.
Активные стратегии и стратегии реагирования разделяются в зависимости от положения фирмы на рынке, поскольку зависят от того, является ли компания лидером на рынке, претендует ли на эту роль, следует ли за лидером или стремиться избежать конкуренции с более крупными фирмами.
В распоряжении фирмы-лидера имеется широкий выбор стратегий, расширение рынка, защита доли рынка и упреждающие действия.
Стратегию расширения рынка лидер использует для увеличения спроса на номенклатуру товара. Компания пытается расширить спрос, демонстрируя достоинства категории товара, а не преимущества ее марок. Цель заключается в том, чтобы привлечь новых потребителей и побудить фактических потребителей увеличить объем покупок.
Лидер рынка не только стремиться расширить рынок, но и прибегает к стратегии защиты доли рынка, т. е. стратегии сохранения имеющейся доли рынка. Лидеры рынка защищают свою долю, превосходя конкурентов по расходам на рекламу и обеспечивая широкое распределение своей продукции. Такая стратегия больше подходит для лидера рынка, так как он оперирует более высокой нормой прибыли, а следовательно, располагает большими ресурсами для переманивания покупателей у конкурентов.
Лидер рынка может прибегнуть к упреждающим действиям - стратегии, которые предвидят приход конкурента на рынок или препятствуют этому.
Однако лидеры могут придерживаться не только активных стратегий, но и стратегий реагирования, отвечая на действия конкурентов. Проблема состоит в том, что стратегии реагирования составляют инициативу конкурентам. Гибкость действий требует наличия вариантов планов с целью предвидеть шаги конкурента, чтобы не попасть в безвыходную ситуацию.
Вызов лидеру рынка предусматривает использование конкурентами трех активных стратегий: «лобовая» конкуренция (прямая фронтальная атака на лидера), фланговая стратегия, при которой претендент на лидерство изыскивает слабые места в позиции лидера, и стратегии окружения, когда одновременно возникает несколько угроз -фронтальных и фланговых.
Рассмотрим подробнее каждую из них, а также стратегию компаний, следующих за лидером.
Фронтальная (лобовая) конкуренция - это стратегия, при которой конкурент непосредственно бросает вызов лидеру рынка. Она характерна для олигополии, так как ведущие компании могут бросить вызов лидеру. Лобовая атака лишена смысла, если у претендента на лидерство отсутствует преимущество в качестве товара или издержках.
При фланговой стратегии лидеру рынка бросают вызов в областях, которые в данный момент не являются объектом конкуренции. Многие фирмы прибегают к этой альтернативе, чтобы прощупать слабые места лидера на его флангах, так как прямой вызов рискован. Фланговая стратегия предполагает выявление потребностей потребителей, которых лидер, возможно, не заметил, и выпуск усовершенствованных товаров для удовлетворения этих потребностей. Фланговая стратегия не лишена риска. Если лидер быстро наносит ответный удар, конкурент имеет слишком мало времени, чтобы занять рыночные пози-
ции. У претендента должно быть достаточно ресурсов, чтобы выдержать ответную атаку.
Третий вариант - стратегия окружения - это вызов лидеру рынка на всех фронтах сразу или через краткие промежутки времени. Это агрессивная форма поведения, которая требует наличия у атакующего значительных ресурсов.
Стратегия следования за лидером означает копирование его действий. Следование за лидером - это способ минимизировать риск ответного удара, существующий при прямом и косвенном вызове лидеру. Тот, кто следует за лидером, должен обеспечить определенное преимущество для потребителей в обслуживании, расположении, удобстве или цене.
Стратегию следования за лидером в области ценообразования часто используют фирмы, выпускающие стандартизированную продукцию -сталь, алюминий, бумагу и т. д. Ценовая конкуренция обычно нецелесообразна, поскольку снижение цены будет скопировано и все получат меньше прибыли. Поэтому типичная стратегия состоит в следовании за лидером в области ценообразования и стремлении к преимуществам в области обслуживания и поставок.
Многие компании стремятся получить прибыль, избегая конкуренции. Они изыскивают такие возможности, которые едва ли привлекут другие компании или которые позволят им достаточное время поработать в нише и получить прибыль, пока не появится конкурент. Активными стратегиями ухода от конкуренции являются стратегия рыночной ниши и стратегия обхода конкурентов. Стратегия реагирования этого типа является стратегией сохранения статус-кво.
Один из основных путей к конкурентному преимуществу - выработка стратегии рыночной ниши. Она предполагает поиск рынков, которые слишком специализированы или слишком малы, чтобы привлечь лидеров. Существует несколько вариантов реализации такой стратегии. Один из них - сконцентрироваться на определенном сегменте рынка. Другая стратегия ниши сводится к ориентации на определенный ценовой сегмент. Третья стратегия - сосредоточиться на географическом районе.
Вторая активная стратегия отказа от конкуренции - стратегия обхода конкурентов, при которой компания предлагает не участвующие в конкуренции товары или выходит на неконкурентные рынки.
Более явной стратегией реагирования, призванной избежать конкуренцию, является стратегия статус-кво, при которой не рекомендуется
«раскачивать лодку» во избежание конфронтации. Данная стратегия привлекательна для компаний, поскольку уменьшает издержки конкуренции друг с другом. Если подобная стратегия является результатом прямого согласования между компаниями, она считается противоправной в соответствии с антитрестовскими законами, так как означает сговор.
Таким образом, формирование конкурентных преимуществ в широком смысле трансформируется в задачу адаптации системы управления к изменениям конкурентной среды, что позволяет быстро и точно определять направления повышения конкурентоспособности. Решение данной задачи усложняется тем, что когда-то достигнутые успехи на рынке при отсутствии постоянной и целенаправленной работы будут через некоторое время аннулированы ответными действиями конкурентов. Это обстоятельство определяет необходимость формирования соответствующего подхода к управлению предприятием, который не только обеспечивал бы сам процесс адаптации, но и создавал бы условия для его эффективного функционирования на постоянной основе.
Для большинства современных российских предприятий характерно разностороннее развитие производства, направленное на расширение ассортимента выпускаемой продукции, повышение ее рыночной активности и привлечение дополнительных инвесторов. В результате основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности, наблюдается сокращение планово-экономических служб, несмотря на то, что предприятия-лидеры возрождают планирование, разрабатывают планы деятельности и сценарии развития.
О необходимости разработки теории резервов обеспечения конкурентоспособности свидетельствует и многообразие подходов к определению самого понятия «резервы» - это неиспользованные возможности предпринимательской структуры. В экономической литературе понятие резервов сводится часто к снижению потерь в использовании ресурсов, однако правильнее под резервами понимать неиспользованные возможности снижения текущих и авансируемых затрат материальных, трудовых и финансовых ресурсов при данном уровне развития производительных сил и производственных отношений.
Низкая конкурентоспособность отечественной продукции занимает особое место среди наиболее острых проблем в сложившейся экономической ситуации. Большинство отраслей народного хозяйства нуждаются в модернизации и техническом перевооружении, в обеспечении отечествен-
ным конкурентоспособным импортозамещающим оборудованием.
В таблице 1 представлен анализ определения понятия «резервы предпринимательской структуры».
Таблица 1
Классификация понятий «резервы предпринимательской структуры»
Признак резерва Содержание резерва
Эволюци- онный Поддержание достигнутого уровня экономического развития
Стабильный Фокусирование внимания на существующих направлениях бизнеса
Активный Быстрое реагирование на изменение требований потребителей
Революци- онный Одновременное и однонаправленное изменение ключевых сегментов деятельности
Адаптивный Сохранение уровня прибыли и доли рынка посредством постепенного приспособления к изменениям окружающей среды
Интен- сивный Изменение производственного потенциала за счет применения более эффективных средств труда и производства
Агрес- сивный Захват новых рынков посредством слияний и поглощений
Устойчивый Значения показателей ликвидности и независимости выше среднеотраслевых
Экстен- сивный Изменение только количественных значений технико-экономических показателей
Инноваци- онный Разработка и внедрение новшеств. Развитие инновационного потенциала
Различают два понятия резервов: резервные запасы (например, сырья, материалов), наличие которых необходимо для непрерывного планомерного развития предпринимательской структуры; и резервы как еще не использованные возможности роста производства, улучшения его количественных показателей [4].
Классификация резервов возможна по следующим признакам:
- по источникам повышения эффективности производства, которые сводятся к трем основным группам: целесообразная деятельность, предмет труда и средства труда;
- в зависимости от источников образования различают внешние и внутрипроизводственные резервы;
- резервы экстенсивного и интенсивного развития предпринимательской структуры;
- по факторам и условиям интенсификации и повышения эффективности хозяйственной деятельности;
- по тем конечным результатам, на которые эти резервы воздействуют;
- по стадиям процесса воспроизводства (снабжение, производство и сбыт продукции), а также по стадиям создания и эксплуатации изделий (предпроизводственная стадия - конструкторская и технологическая подготовка производства; производственная стадия - освоение новых изделий и новых технологий в производстве; эксплуатационная стадия - потребление изделия);
- по признаку срока использования резервы подразделяются на текущие (реализуемые на протяжении данного года) и перспективные (которые можно реализовать в более далекой перспективе);
- по способам выявления резервы классифицируются на явные (ликвидация очевидных потерь и перерасходов) и скрытые, которые могут быть выявлены путем глубокого экономического анализа, его особых методов, например, сравнительного межхозяйственного анализа, функционально-стоимостного анализа и др.
Таким образом, резервы обеспечения конкурентоспособности предпринимательской структуры - это неиспользованные возможности технологии в деятельности взаимосвязанных и
взаимодействующих процессов предпринимательской структуры, при этом конкурентоспособность продукции рассматривается как основное направление организационной деятельности, преследующее цель стабильного функционирования предпринимательской структуры. Инструментом достижения этой цели служат внутрисистемные преобразования или привнесение в систему принципиально новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер функционирования системы, изменяющих уровень производственного потенциала предпринимательской структуры. Таким образом, резервы являются необходимым условием достижения долговременных конкурентных преимуществ и, соответственно, эффективного функционирования в долгосрочной перспективе.
Анализ управления конкурентоспособностью через резервы описывает системный метод стимулирования перехода к новым технологиям, который осуществляется по системному взаимодействию миссии, видения и кредо предпринимательской структуры (рис. 1).
Экономические регуляторы резервов обеспечения конкурентоспособности предпринимательской структуры +
Институциональные
резервы
Рыночные резервы
Фактор Бенчмаркинговые
Миссия регулирования: Интеграционные
Видение 4- - правовой; Интеллектуальные
Кредо - организационный; ► Креативные
- экономический; Партнерские
і к - социальный Информационные
Рис. 1. Классификация экономических регуляторов резервов обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур
Отметим наиболее очевидные факторы, препятствующие успешному функционированию и достижению конкурентоспособности современными отечественными предпринимательскими структурами:
- высокая степень монополизации экономики с государственной монополией на собственность;
- высокая степень специализации и концентрации производства;
- изоляция отечественной экономики от мировой торговли и отсутствие конкуренции со стороны зарубежных производителей;
- ограничение конкуренции вследствие замкнутости региональных рынков внутри страны.
Что касается внешних факторов, то отечественные предприятия не способны компенсировать спад внутреннего инвестиционного и потребительского спроса путем расширения экспорта и
тем самым создать накопления для ускоренного обновления и повышения конкурентоспособности выпускаемых изделий.
Поэтому важным показателем конкурентоспособности предпринимательской структуры является структура экспорта. Общепризнанным является тот факт, что главной причиной низкой конкурентоспособности, неблагополучного состояния российского экспорта отечественных товаров является их несоответствие требованиям мирового рынка.
В связи с этим хотелось бы выделить ряд факторов, влияющих на низкую конкурентоспособность отечественных производителей на мировом рынке:
- отсутствие государственной помощи в развитии производства экспортной продукции;
- низкая оснащенность оборудования микропроцессорными системами управления;
- высокий уровень себестоимость промышленного производства;
- низкий уровень заработной платы;
- недостаточный уровень маркетинговых исследований, особенно в части анализа деятельности конкурентов, учета запросов потребителей, поиска внешних и внутренних потребителей;
- низкая производительность труда;
- спад производства;
- снижение емкости внутреннего рынка страны при падении платежеспособного спроса.
Влияние современных условий хозяйствования на экономику предприятия в равной степени оказало и оказывает воздействие на поведение клиентов, конкурентов, торговых посредников и поставщиков.
Изменение в поведении клиентов проявляется, прежде всего, в двоякой позиции потребителей при покупке товаров. Они все чаще пытаются одновременно заполучить выгоды как в отношении цены, так и качества. Клиенты становятся более критичными при выборе товара вследствие более высокой информационности (использование системы Интернет).
В последние годы сократилось количество потребителей, которые сохраняют приверженность к какой-либо одной марке товаров. Отношения между предприятиями и клиентами становятся более сложными из-за вовлеченности потребителей в хозяйственные дела поставщиков.
В поведении конкурентов прослеживается двойственный характер. С одной стороны, обострение конкуренции ведет к росту агрессивности в поведении предприятия по отношению к своим конкурентам за долю рынка, с другой стороны,
предприятия выступают в союзе на других секторах рынка при разработках новых технологий [3].
Новые конкурентные условия оказывают воздействие на поведение торговых посредников. При этом следует проводить различия между их отношением к производителям продукции и ее потребителям. Торговые предприятия должны в условиях рыночной борьбы гибче и быстрее реагировать на резко меняющиеся запросы клиентов.
Важным следствием обострения конкуренции является изменение поведения поставщиков. Традиционно отношения между производителями и поставщиками напоминали отношения между соперниками. В последнее время в условиях ограниченности ресурсов многие фирмы осознали, что тесное сотрудничество позволит им добиться существенной экономии, повышения качества товаров, услуг и ускорит выход на рынок новых продуктов.
В результате проведенного исследования определены основные причины низкой конкурентоспособности отечественных предприятий:
- медленная адаптация к рыночным условиям, низкий уровень восприимчивости к нововведениям;
- сокращение НИОКР и медленное освоение производства и обновление ассортимента продукции;
- устаревшая нормативно-техническая база, высокая материало- и энергоемкость продукции, отсутствие сертифицированных систем качества;
- несовершенство налогообложения и недоступность кредитных ресурсов;
- сбои в работе банковской системы;
- низкие возможности бюджетного финансирования и высокий уровень инфляции;
- медленная структура перестройки отраслей народного хозяйства;
- расширяющийся рынок более качественного импортного оборудования;
- свертывание потенциала отраслевой науки;
- отсутствие тесной взаимосвязи между экономичностью использования производственных ресурсов предприятия и его финансовыми показателями;
- отсутствие производственного учета и практики формирования внутрипроизводственной информации для менеджеров;
- низкий уровень производственной культуры (игнорирование мнений сотрудников руководством предприятий).
Кроме того, одной из главных причин низкой конкурентоспособности современных отечественных предприятий является неэффективность суще-
ствующих моделей управления предпринимательской структурой. Процесс управления, выступающий преимуществом высшего порядка организации, способен создавать и реализовывать в ней потенциал успеха, что, в свою очередь, позволит достигнуть и сохранить конкурентоспособность предприятия. Значительные отставания в области современного управления и конкурентоспособности не позволяют российским предприятиям в полной мере использовать зарубежные технологии.
Таким образом, из вышеизложенного возможно сделать вывод о неопределенности и непредсказуемости современной рыночной обстановки, а также отсутствии предположения о достоверности будущих событий, что не позволяет предприятию создать собственный потенциал, который в полной мере удовлетворял бы запросы рынка. Предприятиям необходимо не просто приспосабливать имеющиеся ресурсы к требованиям внешней среды, но и активно создавать вокруг себя такие взаимоотношения, которым
предприятие соответствует в высшей степени, чтобы его внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребованность во внешней среде, обеспечив, тем самым, конкурентные преимущества.
Можно констатировать, что обеспечение конкурентных преимуществ предпринимательских структур кроется в постоянном совершенствовании бизнес-процесса при эффективном использовании и распределении ресурсов. Причем рынок заставляет предпринимателей производить продукт / услугу с целью максимального удовлетворения своих потребителей, повышения уровня их лояльности и увеличения доли постоянных клиентов [2; 5]. В связи с этим обеспечение конкурентоспособности предпринимательских структур целесообразно рассматривать в виде комплексной трехшаговой стратегии совершенствования бизнес-процесса, направленной на удержание и, по возможности, увеличение числа постоянных клиентов компании (рис. 2).
Рис. 2. Трехшаговая стратегия обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур
Шаг 1: Тотальное управление качеством (TQM) - совершенствование при помощи цикла PDCA каждого этапа бизнес-процесса. Охватывает всю деятельность организации. Система ТQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная философия ТQM базируется на принципе - улучшению нет предела.
Шаг 2: Бенчмаркинг - заимствование процессов у конкурентов и эталонных компаний. - При-
меняется для улучшения стандартного процесса в случаях, когда внутренние и внешние ограничения позволяют внедрить сторонний процесс, изменив его в соответствии с требованиями вашего предприятия. Основные принципы бенчмаркинга заключаются в следующем.
1. Концентрация на улучшении качества.
2. Контроль и ответственность за каждый бизнес-процесс.
3. Процесс улучшений безграничен.
4. Систематическое проведение бенчмаркинга.
Рассмотрим основные этапы внедрения и планирования процесса бенчмаркинга на предприятии.
1. Выбор предмета бенчмаркинга. Этот этап заключается в постановке следующих вопросов: куда мы хотим придти? где мы сейчас? что нужно сделать, чтобы добраться до цели? Предметом бенчмаркинговой деятельности могут быть степень новизны товара, качество его изготовления, материальная база для распространения информации о товаре, меры по стимулированию сбыта, реклама, финансовые условия, динамизм сбыта, способность быстро реагировать на успехи рынка и мн. др.
2. Выбор организации для сравнения. В этом этапе бенчмаркинга можно выделить следующие направления:
1) внутренний бенчмаркинг - это проведение сравнительной оценки работы между подразделениями и отделами предприятия;
2) бенчмаркинг с предприятием-конкурен-том - сбор информации о предприятиях, изготавливающих аналогичную продукцию и добившихся в этом успеха;
3) функциональный бенчмаркинг - проведение сравнения своей деятельности с организациями, осуществляющими функциональную деятельность в улучшении которой заинтересовано предприятие (хранение, сбыт, транспортировка, обслуживание и др.);
4) общий бенчмаркинг - сравнение бизнес-процессов организаций, относящихся к разным отраслям промышленности (включает в себя направления 1-3).
3. Сбор информации. От качества информации зависит порядок и организованность во всем. Б. И. Герасимов пишет о том, что качество - есть информация о характеристиках объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности. Следовательно, от качества в первую очередь информации (выявление запросов потребителей, анализ конкурентов, выбор сегментов рынка, реклама и др.) зависит последующее положение продукции или предприятия на рынке.
4. Анализ и обработка полученной информации. Данные о конкурентах, полученные в результате вышеперечисленных этапов бенчмаркинговой деятельности, должны сравниваться с аналогичными показателями и областями деятельности вашего предприятия. Здесь возникает два вопроса: насколько велика разница между сравниваемыми предприятиями? Насколько применимы технологии конкурента на предприятии?
5. Внедрение улучшений. Этот этап бенчмар-кинговой деятельности предприятия поистине бесконечен и безграничен. Он может осуществиться только при помощи команды, которую должны составить специалисты и профессионалы рассматриваемых областей предприятия. Внедрение улучшений на предприятии предполагает ответ на многие вопросы, например: Как приблизиться к результатам конкурентов? Какие применять технологии, средства, методы и подходы? Важно не останавливаться на достигнутых улучшениях, а постоянно искать более совершенных партнеров и примеров для подражания. Таким образом, успешная реализация концепции бенчмаркинга на предприятии - это: вовлеченность руководства предприятия; понимание внутриоргани-зационных процессов; концентрация только на лучших примерах; непрерывный процесс улучшения своей деятельности; желание меняться и развиваться.
Шаг 3: Аутсорсинг - покупка процесса у сторонней организации. Применяется в случаях, когда затраты на совершенствование процесса собственными силами или применение бенчмаркинга превышают стоимость услуг внешней организации. Перед руководителем ПП встает вопрос о целесообразности применения аутсорсинговых схем, а в случае использования аутсорсинга - решение вопроса о том, какие логистические функции необходимо отдать компании-подрядчику, а какие оставить за внутренними отделами логистики организации.
Наиболее оптимальным решением является сочетание собственной логистики компании и использование аутсорсинговых схем. И в том, и в другом случае необходимо ориентироваться на генеральную стратегию и цели компании, которые требуют своей реализации в процессе корпоративной деятельности. Развитие собственной логистики, помимо наработанного опыта и независимости от сторонних посредников, обеспечит компании персонализированный сервис, отвечающий внутренним запросам и потребностям организации, а в ряде случаев значительную экономию средств, а также возможность в дальнейшем произвести диверсификацию бизнеса.
В отличие от развития собственной логистики использование аутсорсинговых схем подразумевает качественный, но стандартизированный сервис. Немаловажную роль играет и сокращение финансовых рисков компании, поскольку логистический посредник берет на себя ответственность за исполнение той или иной логистической операции. В ряде случаев при использовании аут-
сорсинга может наблюдаться значительное сокращение издержек на логистическую часть бизнеса за счет сокращения транспортных расходов, трат на приобретение оборудования и содержание многочисленного штата специалистов по логистике. Кроме того, за счет жесткой конкуренции на данном рынке услуг логистические компании стремятся сделать наиболее выгодное коммерческое предложение для своих клиентов в части оптимального соотношения цены и качества услуги. В стратегическом плане использование аутсорсинга позволяет компании сконцентрироваться на профильном бизнесе без отвлечения ресурсов на логистику.
Отдать все функции логистики компании-подрядчику целесообразно в случае, если компании необходимы не отдельные услуги, а вся логистическая цепочка. Это могут быть предприятия малого и среднего бизнеса, которые по каким-либо причинам не хотят или не могут инвестировать средства в развитие собственной логистики, либо крупные компании, реализация поставок которых - это сложный, многоэтапные процесс.
Условно можно выделить пять групп логистических услуг, которые являются востребованными на российском рынке:
- транспортно-экспедиционные услуги. Здесь можно выделить две самостоятельные услуги - транспортные и экспедиционные услуги. Как правило, транспортную услугу заказывают те компании, в которых уже существует отдел экспедирования. В этом случае транспортная компания выполняет только перевозку груза, а подготовку документов и другое компания осуществляет собственными силами. Чаще более востребованной является транспортно-экспедиционная услуга, поскольку включает в себя полную координацию грузоперевозки в целом;
- услуги по таможенному оформлению. Таможенное оформление - достаточно специфическая сфера логистической деятельности. Она подразумевает работу непосредственно с таможенными органами в регламентированном правовом поле. Это обусловливает наличие в компании аттестованных специалистов по таможенному оформлению, досконально знающих таможенное законодательство, а также обеспечение уплаты таможенных платежей в размере 50 млн руб. В большинстве случаев достаточно трудно организовать работу по таможенному оформлению внутри компании, так как это требует больших финансовых и трудовых затрат. Кроме того, при возникновении разногласий с таможенными органами, проблем в части декларирования товаров вся от-
ветственность, как юридическая, так и финансовая в виде штрафов, ложится непосредственно на компанию;
- услуги склада. Организация складского комплекса (либо просто складских помещений) внутри компании - достаточно дорогостоящее мероприятие, подразумевающее большие финансовые инвестиции как в покупку либо аренду помещения, так и в оборудование склада в соответствие с требуемыми нормами;
- координация процесса закупок, упаковка / переупаковка товаров, складирование и т. д. Данный вид услуг востребован чаще всего компаниями, имеющими в своей организационной структуре достаточно разветвленные филиальные (торговые) сети. В данном случае заказ такого рода логистических услуг будет целесообразен и оправдан;
- комплексные услуги (комплексный аутсорсинг). Здесь в роли компании-подрядчика выступает единый логистический оператор. Как правило, это крупные логистические компании, имеющие в своем распоряжении все ресурсы, необходимые для реализации логистических бизнес-процессов по всей логистической цепочке компании-клиента. Данная комплексная услуга востребована, как уже было отмечено, компаниями, алгоритм поставок которых достаточно сложен и имеет несколько промежуточных этапов. По сути, это услуга по товаропродвижению от производителя к потребителю.
Таким образом, при решении вопроса о том, какие логистические функции доверить логистическому посреднику, необходимо ориентироваться на возможности компании в части организации собственной логистики, корпоративную стратегию в части дальнейшего развития бизнеса (концентрация либо диверсификация), частоту и сложность поставок и т. д.
Также хотелось бы рассмотреть данный вопрос со стороны посредников - компаний, предлагающих услуги транспортных агентов. В виду возрастающей конкуренции данные компании должны максимально выполнять пожелания клиентов. «Только тот, кто сумеет перестроить свой профиль деятельности в соответствии с требованиями клиентов, может надолго привязать клиентов к себе» [1].
Часто компании-посредники предлагают клиентам дополнительные сервисные услуги, способствующие снижению затрат, созданию конкурентоспособной инфраструктуры и, таким образом, привязывающие предприятий-клиентов к посредникам. Однако практика показывает, что далеко не каждое предприятие готово оплачивать данные
услуги. В любом случае компаниям - посредникам необходимо выполнить минимум требований клиента, а предприятиям критически оценивать вклад посредников, вносимый данными услугами.
Несмотря на очевидные выгоды применения аутсорсинга, существуют также и серьезные сдерживающие факторы его развития. Только при максимальной открытости поставщиков услуг аутсорсинга возможно установление долгосрочных надежных партнерских отношений между предприятиями и посредниками.
Таким образом, разработка теоретических и методических вопросов, обеспечивающих поиск, формирование и использование резервов обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур приводит к появлению мощного «организационного потенциала» предприятия, способного предотвратить и преодолеть различного рода кризисы.
Литература
1. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: учеб. пособие / под ред. Б. А. Аникина. М., 2003. С. 185.
2. Богомолова Е. В. Планирование резервов конкурентоспособности интегрированных предпринимательских структур // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. Тамбов, 2011. Вып. 1 (93).
3. Богомолова Е. В., Толстых Т. Н. Идентификация потенциала конкурентоспособности предпринимательских структур как резерва // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. Тамбов, 2011. Вып. 12 (104).
4. Богомолова Е. В., Толстых Т. Н. Синергизм обеспечения резервов конкурентоспособности при интегрировании предпринимательских структур // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2011. № 1-2.
5. Толстых Т. Н., Богомолова Е. В. Проблемы и перспективы развития корпораций в современной России: монография. Тамбов, 2009.
* * *
FORMATION OF COMPETITIVE ADVANTAGES OF ENTERPRISE STRUCTURES, COMPETITIVENESS RESERVES
Ye. V. Bogomolova, T. N. Tolstykh
Classification of concepts «reserves of enterprise structure», economic regulators of reserves of ensuring competitiveness of enterprise structures is given, three-step-by-step strategy of ensuring competitiveness is considered
Key words: competitive advantages, enterprise structures, competitiveness reserves.
