Фокусирование стратегического управления бизнес-организацией на максимизации чистого финансового результата Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Финансы организации

УДК 65.01

фокусирование стратегического управления бизнес-организацией на максимизации чистого финансового результата

В. В. ПОРТНЫХ, кандидат экономических наук, докторант кафедры менеджмента E-mail: VPortnykh@mail.ru Московская международная высшая школа бизнеса

М. М. АБРАМОВ, аспирант кафедры внешнеэкономической деятельности E-mail: abramov777@gmail.ru Российский экономический университет

им. Г. В. Плеханова

В статье проведен критический анализ некоторых современных подходов к развитию теории стратегического управления бизнес-организацией. Рассмотрен комплекс факторов прибыли, включающий в себя рынок, долю компании на рынке и прибыльность. Предлагается использовать математическую формулу прибыли, в наибольшей степени пригодную для организации стратегического управления. Обоснована необходимость анализа внешних и внутренних факторов, также управления факторами прибыли бизнес-организации.

Ключевые слова: бизнес, прибыль, рынок, доля, прибыльность.

Модернизация национальной экономики во многом связана с повышением эффективности бизнес-организаций как одних из наиболее значимых частей экономической системы. Главной целью и показателем эффективности бизнес-организаций является способность приносить положительный финансовый результат (или прибыль). Ключевым

показателем их эффективности и залогом достижения их целей является оптимальная система управления, в том числе стратегического управления, обеспечивающего учет всех внешних и внутренних факторов, влияющих в той или иной мере на деятельность этой организации.

Общеизвестно, что систему стратегического управления бизнес-организации можно определить как систематизированный набор средств влияния на бизнес-организацию для достижения стратегических целей. Благодаря эффективной системе стратегического управления успешные бизнес-организации воплощают в жизнь свою миссию по отношению ко всем заинтересованным в бизнесе сторонам. Клиенты получают качественные и доступные товары и услуги, партнеры по бизнесу удовлетворяют свои интересы, владельцы получают удовлетворяющую их амбициям прибыль, сотрудники организации в обмен на свой труд имеют достойное вознаграждение и возможности для развития и творчества, а

государство и общество — рабочие места и социально-экологические программы.

В настоящее время стратегическое управление является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была разработана американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами. Далее, как известно, эти разработки вошли в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

Общепринято выделять следующие основные этапы стратегического управления:

— анализ среды;

— определение миссии и целей организации;

— формирование и выбор стратегии;

— реализация стратегии;

— оценка и контроль выполнения стратегии.

Определен и применяется в практике бизнеса

ряд концепций и инструментов управления этапами стратегического управления. Во многих бизнес-организациях идут процессы формализации и оптимизации систем стратегического управления. Особенности этих процессов связаны с уровнем развитости национальной экономики и отдельных отраслей, использованием знаний о лучших теоретических разработках систем управления и их практическом внедрении, стремлением и волей собственников и управляющих. Процессы оптимизации привели к тому, что ряд бизнес-организаций заметно повысил эффективность своих систем стратегического управления. Это подтверждается позитивной динамикой основных стратегических показателей их деятельности.

Однако процессы формирования и развития системы стратегического управления лидеров рынка зачастую проходят без должной ориентации на главную цель — максимизацию чистого финансового результата, без опоры на соответствующую методологию, без учета возможностей позитивных моментов в активно меняющейся внешней среде. Это приводит к отрицательным отклонениям от стратегических целевых показателей и ущемлению интересов всех сторон, заинтересованных в деятельности бизнес-организации.

В последнее время стали широко распространяться модели социально ориентированного бизнеса, подразумевающие постановку и достижения целей бизнес-организации, связанных с развитием всего общества и отдельных его социальных групп. По мнению авторов, это прогрессивное направле-

ние в развитии бизнеса. Однако все же первичной и главной целью любой бизнес-организации было, есть и будет получение прибыли. Это исходит из того, что все средства, необходимые для решения социальных задач, бизнес-организация в конечном счете изыскивает именно из прибыли. Только наличие достаточного объема положительного финансового результата в деятельности бизнес-организации позволяет реализовывать основные принципы социальной ответственности бизнеса перед обществом — значимости и системности. Можно отметить, что с точки зрения бизнеса средства, выделяемые на достижение социальных целей, являются неким социальным налогом.

В связи с этим, как видится авторам, необходимо различать цели бизнес-организации и цели владельца бизнеса. У бизнес-организации в силу ее природы есть одна главная цель — прибыль. У владельца бизнеса как у человека прибыль становится средством достижения личных целей, в том числе и социально значимых.

Для эффективного фокусирования стратегического управления бизнес-организацией на достижение ее главной цели необходимо прежде всего отчетливо понимать, что такое бизнес. Определений можно привести много. Остановимся на том, что бизнес — это творение человека, представляющее собой социальный живой организм, целью которого является получение прибыли.

Бизнес во многом похож на своего создателя: имеет возраст, уровень развития, уровень самостоятельности, цели, стратегию, планы на жизнь. Он обладает опытом, навыками, культурой, у него существуют сложившиеся отношения в процессе жизнедеятельности, он взаимодействует с внешней средой, поставщиками ресурсов, клиентами. Он мотивирует себя на достижение своих целей и контролирует ситуацию.

Бизнес отдельной организации (компании), являясь первичным звеном, представляет собой конструкцию из конкретных людей, материальных объектов и отношений, цель которой заключается в производстве прибыли для владельцев и наемных работников.

Когда эта конструкция собрана, она начинает жить в среде регуляторов, поставщиков, потребителей. В процессе функционирования проявляется ее эффективность. Необходимо корректировать эту систему в процессе жизнедеятельности с целью повышения эффективности различными путями. Корректировку можно производить следующим образом:

— перемещать систему в другую, более благоприятную среду;

— улучшать существующую среду;

— менять систему построения конструкции;

— менять (улучшать) элементы конструкции;

— оптимизировать систему управления конструкции.

Естественно, что наиболее удачным и оптимальным вариантом для бизнеса может стать перемещение его в другую, более благоприятную среду, создаваемую, например, по инициативе государства. Итоги мирового финансового кризиса 2008 г показали, что нефинансовые институты развития менее подвержены кризисным явлениям, сохраняют качественные характеристики для активизации инвестиционной активности и внедрения инноваций, а также в настоящее время являются основным (если не единственным) экономическим «приютом» для создания и развития прибыльного бизнеса (бизнес-организации).

Общеизвестно, что основная задача нефинансовых институтов развития заключается в формировании инфраструктуры предпринимательской деятельности, которая является основой (базой) для последующего извлечения положительного финансового результата в деятельности любой бизнес-организации. К нефинансовым институтам развития относятся:

— особые экономические зоны;

— технопарки, промышленные парки, «бизнес-инкубаторы»;

— центры трансфера технологий, центры субконтрактации, центры развития дизайна, центры энергосбережения и др.

Для формирования более благоприятной среды, по мнению авторов, наиболее значима роль особой (или специальной) экономической зоны (ОЭЗ), которая представляет собой географический регион, имеющий более либеральные, чем типичные в стране экономические законы. Термин «ОЭЗ» охватывает широкий круг более конкретных типов зон, включая:

— зоны свободной торговли (ЗСТ);

— зоны экспортной переработки (ЗЭП);

— свободные зоны (СЗ);

— промышленные зоны (ПЗ);

— свободные портовые зоны (СПЗ);

— предприятия городских зон и др.

Кроме того, в границах одной ОЭЗ может быть реализовано несколько моделей. В сущности это будет способствовать извлечению максимального чистого финансового результата от деятельности бизнес-организация, которая способна не толь-

ко увеличить доходную базу соответствующего бюджета, но и качественно повысить реализацию собственных социально-экологических программ. Два наиболее ярких примера такого многоцелевого подхода — Subic Bay на Филиппинах и Aqaba Special Economic Zone в Иордании.

Вместе с тем следует учесть, что ОЭЗ обычно рассматриваются как проекты инновационного развития. Это действительно так. Однако концептуально сходные с рядом современных первые «прототипы» ОЭЗ — свободные торговые зоны были образованы в Гибралтаре и Сингапуре в 1704 и 1819 гг. соответственно. В современном представлении ОЭЗ — ограниченная территория с особым юридическим статусом по отношению к остальной территории и льготными экономическими условиями для национальных и/или иностранных предпринимателей.

Главная цель создания таких зон — решение стратегических задач развития государства в целом или отдельной территории. К числу таких задач относятся:

— внешнеторговые;

— общеэкономические;

— социальные;

— региональные;

— научно-технические.

В конечном итоге все сводится к получению чистого финансового результата — прибыли, которая является источником налогов для государства и доходов для бизнес-организации.

У каждого успешного лидера бизнеса существует своя система понимания и управления бизнесом, которая в его сознании в той или иной степени формализована. Он понимает, чем управляет, какие основные ключевые факторы успеха и точки приложения усилий имеет, что необходимо делать, чтобы его бизнес был успешен сегодня и в будущем.

Путаница в понятиях, множество не связанных между собой концепций, описывающих лишь отдельные части бизнеса, масса инструментов анализа, планирования и организации бизнеса — вот с чем сталкивается современный бизнесмен. Ему необходима ясная, логично построенная парадигма, в которой бы нашли отражение все категории бизнеса и системы управления им.

Авторы предлагают следующий подход.

Обоснование основных категорий бизнеса связано с теми условиями, при которых достигается цель бизнеса — получение прибыли.

Для наглядности сравним главную цель бизнеса — максимизацию прибыли с выращиванием максимального количества спелых ягод.

Для созревания ягод, во-первых, необходимы благоприятные внешние условия — почва, влажность, тепло, солнце. Такими внешними условиями для производства прибыли являются рыночные условия или рынок. Рынок определяем как устойчивую систему взаимодействия покупателей и продавцов товаров и услуг с целью осуществления купли-продажи. Емкость рынка как результирующая категория отражает то количество денег, которое может быть (или было) потрачено на приобретение определенного товара или услуги в определенном месте, в определенное время, определенной категорией покупателей (или всеми покупателями). Емкость рынка — первая из основных категорий бизнеса определяет возможный масштаб бизнеса. При ассоциации с выращиванием ягод емкость рынка можно сравнить с площадью плантации, пригодной для созревания.

Для получения максимального количества ягод необходимо максимально засеять ягодами площадь пригодной плантации. Для максимизации прибыли — добиться максимальной доли на рынке. Захват определенной доли на рынке обусловлен, с одной стороны, предложением товаров или услуг, удовлетворяющих потребности покупателей, а с другой стороны — опережением конкурентов в количестве, качестве и цене товаров, системе продаж и продвижения. Доля на рынке (вторая из основных категорий бизнеса) определяется отношением объема продаж компании к емкости рынка. При ассоциации с выращиванием ягод долю рынка можно сравнить с отношением площади, засеянной ягодами, к площади плантации.

Наконец, для выращивания спелых ягод необходимо приложить усилия, связанные с вызреванием: создание микроклимата, удобрение почвы, прополка, борьба с вредителями, уход за растениями, сбор и т. д. Тогда при созревании урожая можно получить результат, превосходящий затраты. Так и в бизнесе — доходы должны превышать расходы, т. е. бизнес должен быть прибыльным. Прибыльность как третья из основных категорий бизнеса определяется отношением прибыли к обороту. При ассоциации с выращиванием ягод прибыльность можно сравнить с отношением бонусов от выращивания спелых ягод к затратам на выращивание.

Таким образом, достижение цели бизнеса — получение прибыли невозможно без выполнения трех условий:

— существование рынка;

— активность компании на этом рынке, выражающаяся в доли компании на рынке;

— прибыльность бизнеса, т. е. превышение доходов над расходами.

Значит объективно чистый финансовый результат (прибыль) определяется тремя категориями:

— емкостью рынка, т. е. объемом денег, которые покупатели платят за товары этого рынка;

— долей компании на рынке, т. е. отношением объема продаж компании к емкости рынка;

— прибыльностью компании, т. е. отношением прибыли к объемам продаж компании.

Предлагается использовать следующую математическую формулу прибыли для стратегического управления

П = Е • Д • Р,

где П — прибыль;

Е — емкость рынка;

Д — доля бизнес-организации на рынке;

Р — отношение прибыли бизнес-организации

к ее выручке.

Особенностями данной формулы является наличие таких стратегических факторов, как емкость рынка и доля бизнес-организации на рынке. Это соответствует идеологии стратегического управления в части преодоления экстраполяционного подхода к планированию выручки. Здесь в полной мере учитывается влияние внешних факторов на бизнес организации, связанных с предвидением условий ведения бизнеса (рынок) и стратегий конкурентов (доля), что неотъемлемо при стратегическом планировании.

В данной формуле прибыль (чистый финансовой результат деятельности) бизнес-организации находится в прямо пропорциональной зависимости от изменения каждого из трех факторов (емкости рынка, доли, рентабельности). Это дает обоснование системы ключевых стратегических задач бизнес-организации, направленных на максимизацию прибыли и представленную на двух уровнях.

К первому уровню относятся следующие задачи:

— увеличение (если отсутствует возможность управлять рынком, тогда — прогнозирование) емкости целевого рынка;

— увеличение доли компании на рынке;

— повышение прибыльности.

Таким образом, стратегии высшего уровня любой бизнес-организации непосредственно связаны с управлением этими тремя факторами.

Например, у корпорации, состоящей из двух бизнесов, появляется возможность манипулировать тремя факторами прибыли по каждому из этих бизнесов.

Следующим этапом стратегического планирования является определение стратегических задач второго уровня.

Детализация задачи первого уровня — увеличение (прогнозирование) емкости целевого рынка приводит к определению следующих задач второго уровня:

— защита целевого рынка от импорта и товаров-заменителей;

— лоббирование благоприятных условий для отрасли и ее развития;

— пропаганда потребления товаров целевого рынка;

— анализ и прогнозирование емкости рынка.

Задача по увеличению доли компании на рынке по сути распадается на составляющие комплекса маркетинга:

— управление товарным предложением (расширение ассортимента и повышение качества товаров, обеспечение сырьем, организация производства, получение квот на продажу, получение товаров других производителей для продажи, поглощения, альянсы с целью увеличения объема продаж и т. д.);

— управление ценой продаж (демпинг, система скидок, кредитование и т. д.);

— управление дистрибуцией (оптимизация каналов сбыта, оптимизация региональной структуры сбыта, оптимизация структуры потребителей, повышение эффективности продаж, CRM и т. д.);

— управление продвижением (реклама, брен-динг, PR, другие мероприятия оперативного маркетинга).

Задача по повышению прибыльности бизнеса по большому счету сводится к следующим подзадачам:

— оптимизация затрат при закупке ресурсов;

— оптимизация затрат при управлении ресурсами.

Детализация стратегии до задач второго уровня охватывает все функции бизнес-организации и эффективно структурирует их в единую систему. Однако все эти операции должны проводиться с учетом меняющейся внешней среды, разные сферы которой были рассмотрены.

Практическое использование представленного подхода позволяет сфокусировать бизнес-организацию на реализацию ее истинной цели — максимизацию прибыли.

Список литературы

1. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика. 1998.

2. Кабашкин В. А. Государственно-частное партнерство: международный опыт и российские перспективы. М. МИЦ. 2010.

3. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. СПб. : Питер. 2001.

4. James Brian Quinn and John Voyer. Logical Incrementalism: Managing Strategy Formation, in The Strategy Process. Prentice Hall. 1994.

5. Henry Mintzberg. Grafting Strategy. Harvard Business Review. 1987.

ИЗДАТЕЛЬСКИЕ УСЛУГИ

Издательский дом «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ»

занимается выпуском специализированных финансово-экономических и бухгалтерских журналов, а также

монографий, деловой и учебной литературы Минимальный тираж - 500 экз.

По вопросам, связанным с изданием книг, обращайтесь в отдел монографий

(495) 721-85-75 Dost@fin-izdat.ru