CC BY
55
Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). 2012. № 1
В.М. Пурлик
ФИНАНСОВЫЕ КРИЗИСЫ В КОМПАНИИ
В КОНТЕКСТЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Статья посвящена исследованию сущности финансовых кризисов на различных стадиях жизненного цикла организации. Выявлены движущие силы финансовых кризисов в разрезе отдельных их видов. Представлены возможные решения кризиса ликвидности бизнеса, кризиса ликвидности капитала собственника и кризиса финансирования.
Ключевые слова: модели жизненного цикла организации, стадии жизненного цикла организации, кризис ликвидности бизнеса, кризис ликвидности капитала собственника, кризис финансирования.
The article examines the essence of financial crises occurred on different stages of organizational life-cycle. The author devotes much space to the analysis of driving forces of financial crises in the light of their different types. Possible ways to avoid crisis of business liquidity, crisis of owner's capital liquidity and crisis of funding liquidity are studied in the article.
Key words: models of organizational life cycle, stages of organizational life cycle, crisis of business liquidity, crisis of owner's capital liquidity, crisis of funding liquidity.
В соответствии с моделью жизненного цикла организации И. Адизеса, компания в своем движении по различным стадиям проходит через определенные критические точки. Автор делит проблемы, с которыми сталкивается компания, на проблемы роста (нормальные проблемы) и аномальные проблемы (которые могут превратиться в организационные патологии)1. Нормальные проблемы (проблемы роста) по своей природе являются временными, организация может решить их собственными силами, приняв соответствующие управленческие решения. С организационными патологиями компания справиться сама не в состоянии (в отличие от болезней роста). Требуется помощь внешних «организационных терапевтов», для проведения необходимых «хирургических» операций. В числе наиболее очевидных патологических проблем обычно называют следующие: быстрое сокращение доли компании на рынке, неконтролируемый отток из фирмы денежных средств, частые увольнения ключевых для организации сотрудников, резкая потеря компанией возможностей привлечения финансовых ресурсов и т.п.
Пурлик Вячеслав Михайлович — кандидат экономических наук, доцент кафедры экономической теории факультета государственного управления МГУ имени М.В. Ломоносова; e-mail: purlik@post.ru
1 См.: Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб., 2007. С. 32—34.
Несомненно, что каждая стадия жизненного цикла2 характеризуется своим набором инструментов, для разрешения кризисных ситуаций. Для того чтобы концепцию жизненного цикла использовать более эффективно в практической деятельности, необходимо кривую жизненного цикла организации дополнить финансовыми кризисами в компании. Исследуем сущность финансовых кризисов в контексте отдельных стадий жизненного цикла организации (начальная стадия, стадия роста, стадия зрелости, стадия стагнации и упадка).
Основная управленческая задача на начальной стадии (стадии становления бизнеса) — доказать состоятельность бизнес-идеи, что в значительной степени зависит от предпринимательской энергии. Непосредственная цель любой организации на данной стадии — обеспечение потока наличности, для того чтобы финансировать текущие операции и рост фирмы. Для того чтобы удовлетворить возрастающую потребность в денежных средствах (а значит, и обеспечить собственное выживание), компания должна увеличивать продажи. Несмотря на все разговоры о важности увеличения продаж на данной стадии развития, основатели компаний, как правило, большую часть своего времени уделяют совершенствованию продукта, поиску новых источников финансирования бизнеса, решению других вопросов бизнеса и меньшую часть времени — сбыту продукта. По мнению Адизеса, переориентация с продукта на сбыт происходит только в начальной фазе стадии роста (на этапе «давай-давай», по терминологии Адизеса). Если процесс построения эффективной системы сбыта затягивается на слишком длительное время, компания, как правило, становится банкротом (вне зависимости от качества продукта, наличия необходимого финансирования и рынка сбыта). Основное внимание на начальной стадии развитии компании уделяется возникновению и разрешению определенных проблем роста. На данной стадии развития компании у нее практически отсутствует управленческая структура (имеется
2 Переводы наиболее значимых работ зарубежных авторов, освещающих различные аспекты жизненного цикла организации, представлены в отдельном разделе хрестоматии, изданной Высшей школой менеджмента СПбГУ (Управление изменениями: Хрестоматия / Под ред. Г.В. Широковой. СПб., 2010. С. 171—336). Исследованию основных теоретических положений концепции жизненного цикла организации и специфики формирования жизненных циклов российских компаний посвящена монография Г.В. Широковой (см.: Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика. СПб., 2008). Взгляд финансиста на жизненный цикл организации представлен в отдельных параграфах монографии И.В. Ивашковской (см.: Ивашковская И.В. Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность советов директоров. М., 2009. С. 88—110). Анализ болезней бизнеса на различных стадиях жизненного цикла организации и роли финансиста в их лечении содержится в работе Т.В. Тепловой (см.: Теплова Т.В. Эффективный финансовый директор. М., 2008. С. 18—31).
лишь небольшое число зафиксированных норм и правил), организация отличается высокой степенью централизации, между сотрудниками устанавливаются прочные межличностные отношения, компания ориентируется на действие и использование предоставляющихся возможностей, у организации нет продуманной системы оценки деятельности работников и приема новых сотрудников3. Если посмотреть на эту стадию с финансовой точки зрения, то можно обнаружить появление первого финансового кризиса. Этот кризис является результатом особой траектории движения денежных потоков на данной стадии жизненного цикла организации. Все дело в том, что на начальной стадии компании не удается создать денежный поток от операционной деятельности, который был бы достаточен для финансирования бизнеса. Наоборот, данный этап характеризуется оттоком денежных средств по операционной деятельности, который должен перекрываться притоком денежных средств от финансовой деятельности. Отрицательная величина денежного потока от операционной деятельности объясняется несколькими причинами. Во-первых, низкой эффективностью бизнеса. Объем продаж еще недостаточен для получения прибыли, отсутствует экономия на масштабе. Во-вторых, рост продаж увеличивает потребность в инвестициях в оборотный капитал. Прирост дебиторской задолженности не может на данной стадии покрываться за счет увеличения кредиторской задолженности поставщикам. Пока нет должного доверия к бизнесу (отсутствует кредитная история). Поэтому прирост оборотных активов (в первую очередь запасов и дебиторской задолженности) требует от владельца бизнеса инвестиций, т.е. оттоков денежных средств. Операционный цикл на данной стадии слишком длинный, т.е. очень много времени проходит от оплаты счетов поставщиков до получения денег от покупателей (клиентов). Поэтому основатели компаний должны осознавать необходимость периодических вливаний в организацию денежных средств и представлять их источники.
Поток денежных средств от инвестиционной деятельности предопределен необходимостью создать для бизнеса внеоборотные активы в определенном объеме и структуре. Он также (как и операционный поток) является отрицательным и будет оставаться таким еще долгое время. После прохождения определенной точки в росте продаж, компания нуждается в дополнительных внеоборотных активах. Поэтому на стадии становления бизнеса лишь поток от деятельности по финансированию является положительным. Но главным
3 Наиболее важные моменты, на которые должны обратить внимание начинающие компании, представлены в отдельных статьях сборника «Предпринимательство». В нем также можно ознакомиться с факторами, определяющими оптимальный темп роста для начинающего предприятия (Предпринимательство. М., 2007).
все же источником капитала на данном этапе являются личные средства предпринимателя-собственника. В течение года совокупный поток денежных средств может стать положительной величиной, а может остаться и отрицательным. Это зависит от размера инвестиций в оборотный капитал и внеоборотные активы и величины накоплений предпринимателя. Если к концу стадии жизненного цикла совокупный денежный поток является отрицательной величиной, то это указывает на отток денежных средств из организации.
Следовательно, на ранних стадиях жизненного цикла организации (и не только) возможен кризис (в том числе и финансовый), обусловленный предыдущими решениями топ-менеджеров и их последствиями. Существует определенная логика развития компании в кризисном состоянии. Обычно первая фаза кризиса связана с кризисом стратегии и является следствием допущенных серьезных ошибок при формировании товарного портфеля, неадекватной оценки отрасли, уровня конкуренции и просчетов в позиционировании компании. Что касается второй фазы кризиса в компании, то она находит выражение в кризисе результатов, обусловленном ошибками в инвестиционной деятельности (как следствие предыдущих решений, связанных с формированием товарного портфеля, оценкой отрасли, выбором позиции и т.д.), что и не позволило получить соответствующую отдачу на вложенный капитал. Следует иметь в виду, что первая и вторая фазы кризиса порождены управленческими решениями в области стратегии, маркетинга, логистики, управления человеческими ресурсами и т.д. При этом первая и вторая фаза кризиса могут протекать одновременно с организационными кризисами, которые свойственны каждой стадии жизненного цикла организации. Третья фаза кризиса выражается в кризисе ликвидности, что находит отражение в нехватке денежных средств для решения тех задач, которые компания намерена решить. Данная фаза кризисного состояния компании (кризис ликвидности) связана с финансовыми управленческими решениями, принятыми компанией. Развитие кризиса в компании (по приведенной выше логике) от фазы 1 (кризис стратегии) до фазы 3 (кризис ликвидности) возможно на любой стадии жизненного цикла в любой компании. Это означает, что кризис ликвидности (обусловленный первоначальными стратегическими ошибками и неудачными решениями по их исправлению) может возникнуть на любых стадиях жизненного цикла компании.
Есть определенные особенности в формировании достаточного для компании размера денежных средств (решение проблемы ликвидности) на разных стадиях жизненного цикла организации, обусловленные спецификой его этапов. И именно специфика определенных стадий жизненного цикла организации (а не конкретные
стратегические просчеты), приводят к дисбалансу в ликвидности как важнейшей финансовой характеристике фирмы. По мере перехода от одной стадии жизненного цикла к другой происходят определенные изменения в ликвидности4.
Таким образом, на начальной стадии (стадия становления бизнеса) следует различать два вида финансовых кризисов, связанных с ликвидностью: кризис ликвидности бизнеса5 и кризис ликвидности капитала собственника. Суть первого типа кризиса выражается в нехватке денежного оборотного капитала для обеспечения текущей потребности растущего бизнеса. Второй тип кризиса проявляется в том, что поток денежных средств для собственника является отрицательным, что означает уменьшение капитала предпринимателя. Обычно на начальной стадии чаще всего не удается достичь устойчивости потоков денежных средств и выйти из полосы кризисов ликвидности, хотя полоса убыточности чаще всего заканчивается. Но это может быть недостаточно для того, чтобы денежный поток от операционной деятельности превратился в положительную величину. И причины такой ситуации могут быть связаны, как и прежде с движением оборотного капитала. Иными словами, прирост потребности в оборотных активах и в конце стадии становления бизнеса может не покрываться приростом краткосрочных беспроцентных обязательств. Наличие отрицательного денежного потока от операционной деятельности означает, что кризис ликвидности бизнеса не преодолевается. Для того чтобы выйти из этого типа кризиса, необходимо улучшить управление оборотным капиталом. Для этого необходимо на стадии становления бизнеса и в начальной фазе стадии роста (на этапе «давай-давай» в терминологии Адизеса) сформировать модель бизнеса, способную генерировать относительно устойчивый денежный поток от операционной деятельности. Превышение притоков денежных средств от операционной деятельности над оттоками должно состояться уже в начальной фазе стадии роста. Очевидно, что компания, как правило, начинает формировать прибыль (преодолевает точку безубыточности) несколько раньше, чем генерировать положительный денежный поток от операционной деятельности. Прибыльность компании является положительным сигналом для потенциальных кредиторов. И поэтому часть потока от деятельности по финансированию займут кредитные деньги. Инвестиции кредиторов станут средством, позво-
4 См.: Ивашковская И.В. Указ. соч. С. 84.
5 Анализ ликвидности бизнеса может быть осуществлен на основе абсолютных и относительных показателей, отражающих взаимосвязь между отдельными видами оборотных активов и краткосрочных обязательств. Более подробно см.: Григорьева Т.И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз. М., 2011. С. 77—108; Финансовый менеджмент. Проблемы и решения / Под ред. А.З. Бобылевой. М., 2011. С. 131—140.
ляющим смягчить как кризис ликвидности бизнеса, так и кризис ликвидности капитала собственника. И это может привести к тому, что годовой поток свободных для владельца компании денежных средств может стать положительным.
Конечно, необходимо иметь в виду, что в начальной фазе стадии роста кредиторы предоставляют в основном краткосрочные займы. С учетом того, что кризис ликвидности бизнеса и кризис ликвидности капитала собственника могут встретиться на любой стадии жизненного цикла организации, необходимо придерживаться определенного соотношения между капиталом предпринимателя и финансовым масштабом фирмы. В том случае, если предприниматель приступит к реализации масштабных проектов, требующих долгосрочного притока капитала и в больших размерах, то при отсутствии достаточного притока собственного капитала он скорее всего не сможет преодолеть кризис ликвидности капитала. Разумеется, что основой выхода из данного рода финансовых кризисов является укрепление рыночной позиции компании6, а не кредитные поступления, несмотря на важность последних.
Завершающая фаза стадии роста в интерпретации Адизеса называется — юность. На этом этапе важно трансформировать денежный поток в рыночную долю. Этот этап характеризуется множеством управленческих кризисов. Первая часть кризисов приводит к тому, что функции менеджмента отделяются от предпринимательской функции7. Вторая часть кризисов связана со столкновением ролей, выполняемых в бизнесе предпринимателем и соб-
6 Укрепление рыночной позиции компании происходит благодаря усилению ее конкурентных преимуществ, которые организации удается сохранять в течение длительного периода. Однако к концу стадии роста источники конкурентных преимуществ компании устраняются либо по инициативе конкурентов (благодаря их технологическим прорывам), либо по причине усиления рыночной власти потребителей и поставщиков. Несомненно, могут быть еще и другие факторы, например, низкий уровень менеджмента, приводящий к потере контроля над уровнем затрат. Перечисленные выше причины ведут к ослаблению конкурентных преимуществ, снижению спреда эффективности и приближению в конечном итоге стадии зрелости. Более подробно об этом можно прочесть в работе Г. Арнольда (см.: Арнольд Г. Руководство по корпоративным финансам: Пособие по финансовым рынкам, решениям и методам. Днепропетровск, 2007. С. 152—154).
7 Различные аспекты управления компанией при переходе от предпринимательства к профессиональному менеджменту содержатся в следующих работах (Lester D., Parnell J. The Complete Life Cycle of a Family Business // Journal of Applied Management and Entrepreneurship. 2006. Vol. 11. N 3. P. 3—22; Boeker W, Wiltbank R. New Vfenture Evolution and Managerial Capabilities // Organization Science. 2005. Vol. 16. N 2. P. 123—133; Haveman H. A., Khaire M.V. Survival beyond Succession? The Contingent Impact of Founder Succession on Organizational Failure // Journal of Business \fen-turing. 2004. Vol. 19. N 3. P. 437—463; Boeker W, Karichalil R.. Entrepreneurial Transitions: Factors Influencing Founder Departure // Academy of Management Journal. 2002. Vol. 45. N 3. P. 818—826).
ственником. Предприниматель стоит перед выбором: сохранить компанию в собственности или привлечь новых инвесторов. На этапе роста компания должна расти более быстрыми темпами, чем рынок. Но даже для того чтобы удерживать долю на динамично растущем рынке, нужен дополнительный капитал для роста. Поэтому предприниматель должен привлечь новый капитал и соответственно его владельцев в процесс принятия решений. Иными словами, для того чтобы решить проблему роста, необходимо поделиться контролем над компанией. Соотношение темпа роста и контроля над компанией — дилемма для инсайдера.
Таким образом, на этапе юности (в завершающей фазе стадии роста) компании для обеспечения роста необходимы значительные финансовые ресурсы. Собственных средств, накопленных за счет генерируемой прибыли, оказывается недостаточно, и очень трудно привлечь долгосрочный капитал. Проблемы привлечения долгосрочного капитала обусловлены следующими причинами. Во-первых, рисками возникновения неплатежа или финансовыми рисками. Определенные типы банков выдают долгосрочные кредиты только при соблюдении определенных соотношений между потоком денежных средств от операционной деятельности компании и выплат по долгу (включают процентные выплаты и погашение основной части долга). Для растущей компании соблюсти такие пропорции может оказаться не так-то просто. Но даже если у конкретной компании нет особых проблем с привлечением кредитных ресурсов, в связи с тем что долги покрываются значительным потоком денежных средств от операционной деятельности, необходимо принимать во внимание еще одну причину. Речь идет о структуре капитала. Соотношение между собственным и заемным капиталом предопределяет уровень затрат на инвестированный в бизнес капитал (цена инвестированного капитала). Поэтому поиск оптимальной структуры капитала для конкретной компании является одной из ключевых задач современного финансового анализа. Если компания имеет очень низкую долю заемного капитала, то это означает, что она недоиспользует наиболее дешевый финансовый ресурс. Кредитные ресурсы дешевле, чем собственный капитал. Нерациональная структура капитала свидетельствует о том, что компания несет более высокие затраты на капитал, чем могла бы. В связи с этим она вынуждена преодолевать, продвигаясь по стадиям жизненного цикла, более высокие требования к доходности (или барьерные ставки). Это приведет к тому, что часть необходимых для реализации проектов фирма вынуждена будет отклонить (в связи с недостаточной их эффективностью), что приведет к ослаблению ее рыночных позиций.
Необходимо также иметь в виду, что если задачи роста8 компания пытается решить лишь за счет заемного финансирования, без привлечения новых инвесторов-собственников, то это порождает специфические эффекты, обусловленные высокой долей заемного капитала в структуре капитала фирмы. Эти специфические эффекты создают определенные трудности для развития компании. Существуют различные типы этих эффектов. Первый тип этих эффектов отражает обостряющийся агентский конфликт (конфликт интересов профессионального менеджера и собственника). Если доля заемного капитала высокая, то наемные менеджеры стремятся либо отобрать инвестиционные проекты с повышенным уровнем риска (для того чтобы обеспечить потоки денежных средств, достаточные для обслуживания возросшего долга), либо отказаться от реализации проектов с типичным для данной компании уровнем риска. Явление, возникающее в первом случае, в корпоративных финансах называют явлением замещения активов, или иначе — смены профиля рисков активов. Во втором случае речь идет о недостаточном инвестировании, или об отказе от инвестиций. Несомненно, что для стейкхолдеров слишком высокая доля заемного капитала является тревожным симптомом. Для них это означает, что все больший поток денежных средств отвлекается на обслуживание долга, а возможности развития бизнеса уменьшаются. Это может привести к ухудшению условий работы компании с действующими поставщиками или необходимости искать новых поставщиков с худшими условиями продаж. В конечном итоге это обернется уменьшением потока денежных средств. Часть персонала, в этих условиях, начинает задумываться о поисках нового места работы. Нельзя также не принимать во внимание и то, что с ростом финансового риска ослабевают конкурентные преимущества компании в связи с уменьшением возможности маневра в результате
8 Мы различаем понятия «рост» и «развитие». Дело в том, что рост может происходить вместе с развитием компании, а может и при его отсутствии. Развитие тоже может происходить при отсутствии роста. Рост — это, строго говоря, увеличение масштабов деятельности компании. В частности: увеличение объемов продаж, доли рынка, численности работников, прибыли, потоков свободных денежных средств, капитализации и т.д. Развитие — это процесс роста компетенций компании, т.е. ее умений, навыков, уникальных способностей. Развитие может выражаться в структурных преобразованиях и не вести непосредственно к росту. В развитии закладываются предпосылки для роста. Возможности и ограничения роста компании находятся за ее пределами, т.е. определяются в основном внешними факторами. Внешние факторы — размеры рынка, уровень конкуренции, темпы роста рынка, прибыльность рынка, количество покупателей и их финансовые возможности и т.д. Главные ограничения развития находятся внутри компании. Несомненно, что внутренние факторы также оказывают влияние на скорость роста компании. Внутренние факторы — это уровень квалификации персонала, эффективность бизнес-процессов, оптимальность структуры и т.д.
сокращения денежного потока. И ей уже сложнее адекватно ответить на действия конкурентов (снижение цен, рекламные выпады, переманивание лучших работников и т.д.)
Другими словами, решать все задачи роста только за счет заемных средств представляется делом не только нереальным, но и нецелесообразным9. Поэтому и возникает при переходе к росту дилемма собственника. Она предопределяет границы выбора решений. Предприниматель-собственник может профинансировать нужный темп роста за счет привлечения капитала от новых инвесторов-собственников, поделившись с ними долей в бизнесе. Или он может остаться единоличным владельцем бизнеса, принеся в жертву необходимый темп роста, а значит, впоследствии — и долю рынка. Следовательно, финансовые кризисы в процессе движения компании по жизненному циклу (в завершающей фазе стадии роста) могут воспроизводиться на новой основе. Рассмотрим особенности этих финансовых кризисов.
Первая особенность этих кризисов инициирована изменениями драйверов (факторов) кризиса ликвидности бизнеса. Все дело в том, что высокие темпы роста бизнеса могут опять привести к формированию отрицательного потока денежных средств от операционной деятельности. Причем это будет предопределено уже не убыточностью бизнеса, а необходимостью осуществления крупных периодических инвестиций в оборотный капитал. Таким образом, в компании опять может образоваться кризис ликвидности, вызванный на этот раз высокими темпами роста бизнеса. Иными словами природа ликвидности бизнеса меняется. Необходимо также понимать, что на данном этапе жизненного цикла темп роста не должен зависеть от чьих-то субъективных взглядов на бизнес. Нужная скорость роста диктуется компании самим рынком. Отставание в темпах роста приведет к утрате компанией своих стратегических позиций и ослаблении конкурентных преимуществ. Парадоксальность такой ситуации заключается в том, что отставание в темпах роста позволяет поменять с отрицательного на положительный знак денежного потока от операционной деятельности. Это создает видимость успешности бизнеса и объясняется очень просто. Снижение темпов роста бизнеса приводит к сокращению инвестиций в оборотный капитал. Иными словами, отток денежных средств на формирование запасов и дебиторской задолженности резко сокращается, что приводит к генерированию положительного денежного потока от операционной деятельности. Таким образом, компания может попасть в своеобразную ловушку (при наличии прибыли, положительного
9 Очень важно также на данном этапе финансисту компании не допустить, чтобы проценты по займам превышали рентабельность суммарного вложенного капитала и не попадать в ловушки роста (Теплова Т.В. Указ. соч. С. 23—24).
денежного потока от операционной деятельности и определенных темпов роста), если темпы роста бизнеса являются недостаточными.
Вторая особенность этих кризисов вызвана тем, что компании на стадии роста необходимо осуществлять все возрастающие инвестиции как в оборотный капитал, так и во внеоборотные активы. Если эти задачи решаются путем наращивания кредитных заимствований, то это приводит к ухудшению структуры капитала. В результате собственники предъявляют более высокие требования к доходности капитала (в связи с повышением рисков, обусловленных менее качественной структурой капитала). Иными словами, парадоксальность ситуации заключается в том, что сочетание обеих этих задач создает барьер для инвестиций.
Необходимо заметить, что на данной стадии жизненного цикла (стадии роста), как правило, формируется еще одна проблема, о которой не следует забывать. К моменту завершения стадии быстрого роста самого рынка существенно изменяется и характер самой конкуренции. Все дело в том, что на растущем рынке возможности для роста есть у всех компаний, важно только правильно расти. Когда темп роста рынка начинает снижаться, то поддерживать прежний темп роста компания может лишь в том случае, если ей удастся отвоевать часть рынка у конкурентов (за счет роста самого рынка это уже сделать невозможно). Но это возможно лишь тогда, когда компания сумеет построить эффективную бизнес-модель или обеспечит рост эффективности. Следовательно, появляется новый драйвер (фактор) кризиса финансирования — финансирование роста эффективности. Это все что связано с финансированием бизнес-процессов, оборудования и т.д. Значит, на стадии роста кризис ликвидности капитала собственника приобретает новые движущие силы для углубления и новые черты. Возможные решения кризиса ликвидности лежат в плоскости оптимизации структуры капитала.
Стадию роста сменяет стадия зрелости, представляющая собой часть траектории развития, находящейся на вершине жизненного цикла организации. Для того чтобы удержаться на данной стадии, компания должна иметь бизнес-единицы, находящиеся на различных стадиях жизненного цикла. Она должна развиваться и меняться10. Одним словом, организации «могут сами влиять на
10 Каким образом искать и создавать все новые и новые возможности роста своего бизнеса можно прочитать, например, в следующих книгах (см.: Прахалад К, Кришнан М. Пространство бизнес-инноваций: создание ценности совместно с потребителем. М., 2011; Рен А. Фанки-идеи. Создание инноваций вне зоны комфорта. М., 2011; Ким У. Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. М., 2010; Маркидес К. Новая модель бизнеса: стратегии безболезненных инноваций. М., 2010; Маграт Р., Мак-Миллан Я. Акулы рынка: сорок стратегических ходов для ускорения роста бизнеса. М., 2007; Васконселлос-и-Са Ж. Стратегические ходы: 14 наступательных и оборонительных стратегий для достижения конкурентных преимуществ. Днепропетровск, 2007; Кирнэн М. Обновляйся или умри! Как создать конкурентоспособную компанию XXI века. СПб., 2004).
конфигурацию кривой роста; создавая инновационные продукты и заново позиционируя себя на рынке»11. Однако не все так просто. Организация должна менять себя таким образом, чтобы быть отзывчивой на требования среды, в которой она функционирует. Для того чтобы организационные изменения стали действенной ответной мерой по отношению к изменению окружающей среды, необходимо чтобы темп и масштаб изменений компании соответствовал темпу и масштабу изменений среды. В том случае, когда темп изменений организации соответствует темпу изменений внешней среды, возможна адаптация компании к этим изменениям. Однако адаптивная способность имеет свои пределы. При принятии обязательств компании не могут точно знать, какие из них будут правильными. Рынки подвержены частым и радикальным изменениям. В этих условиях компаниям не удается приспособить себя к возрастающим темпам и масштабам изменений, в том числе и по причине невозможности точного предсказания будущего. Необходимо также заметить, что в каждый данный момент конкурентная среда может иметь несколько темпов изменений, что лишь усугубляет проблему реагирования на эти изменения и уменьшает шансы компании удержаться на стадии зрелости.
В связи с тем что будущее непредсказуемо, необходимо при создании стратегии принимать во внимание фактор неопределенности. Следует заметить, что стратегическая неопределенность на коротком промежутке времени себя не проявляет. По мере удлинения анализируемого периода стратегическая неопределенность становится все больше. Руководители компаний должны заниматься прежде всего созданием «стратегических выборов», определением степени открытости фирмы рискам и благоприятным возможностям. Одним словом, неопределенность должна помещаться в центр процесса принятия стратегических решений на верхнем уровне организации. Именно расширение понимания стратегии, за счет включения в него управление неопределенностью (т.е. того, как определять и контролировать неопределенность) позволит уменьшить фактор случайности при достижении успеха. Если предположения о будущем, на которых базируется стратегия, окажутся неверными, то даже качественно разработанная стратегия может привести к неудаче. Иными словами, если условия, для которых разрабатываются стратегии, не реализуются на практике, то даже безупречно разработанные и реализованные стратегии могут привести к провалу. Это свидетельствует о том, что при разработке стратегии, компании должны стремиться заглянуть в будущее достаточно далеко, чтобы не ошибиться с выбором, который они де-
11 См.: Коллинз Дж., Лазье У. Больше, чем бизнес: как преодолеть ограничения и построить великую компанию. М., 2006. С. 133.
лают сегодня. Они должны постараться выявить основные факторы неопределенности и уделить им достаточное внимание, чтобы не потерпеть неудачу в будущем. Однако в связи с непредсказуемостью будущего нельзя наверняка сказать, какой именно из путей может привести компанию к успеху (поможет удержаться на стадии зрелости). Это значит, что у компаний нет готовых рецептов поведения, ориентироваться ли им на положительный опыт, учиться ли на своих ошибках или полностью поменять стратегию.
Следует заметить, что на стадии зрелости рыночные доли компаний чаще всего становятся фиксированными, и стимулировать дополнительный новый спрос бывает достаточно трудно и невыгодно (в силу того что требуемые инвестиции могут существенно превышать доходы)12.
Однако если же компания прекращает разрабатывать новые продукты, не использует новые технологии, не нацелена на новые рынки, то в дальнейшем ее ожидает нисходящая траектория развития. При этом финансовые результаты некоторое время могут быть прекрасными. Однако, как мы помним, финансовые отчеты отражают лишь отдельные мгновения прошлого и не могут предсказать будущее. Главная проблема компании на данной стадии — «не поток наличности, не формулирование приоритетов, не внутренние конфликты. Подобная организация страдает от нехватки управленческого таланта и глубинных управленческих знаний, которые соответствовали бы ее возможностям дальнейшего роста»13. Обычно к завершению стадии зрелости компания приходит, имея дисперсную структуру акционерного капитала. Финансовые кризисы, связанные с проблемами ликвидности бизнеса, для нее становятся неактуальными. В то же время причины для появления вновь финансовых кризисов, связанных со структурой капитала, могут оставаться.
На смену стадии зрелости приходит стадия спада (стагнации и упадка). Первые признаки спада едва заметны. Еще некоторое время компания может сохранять массу и норму прибыли (в основном за счет повышения цен, а не роста продаж). Но постепенно предпринимательский дух иссякает, все больше денег тратится на привилегии и обеспечение комфорта (о чем свидетельствуют, в том числе и роскошно обставленные офисы), и все меньше на исследования и разработки. Вместо того чтобы ориентироваться на возможности увеличения доходов, руководство ищет пути сокращения
12 О возможных стратегиях компании на стадии зрелости можно ознакомиться в работе К. Омае (см.: ОмаеК. Мышление стратега: искусство бизнеса по-японски. М., 2007. С. 137—139).
13 См.: Адизес И. Стремление к расцвету: максимизируйте успех вашей компании с помощью программы Адизеса. М., 2009. С. 124.
затрат. Уменьшение производительных инвестиций приводит к тому, что продуктовые линии «умирают», клиентская база сокращается, финансовые результаты падают. И наступает момент, когда компания опять сталкивается с теми видами кризисов, которые обычно имеют место на первых стадиях жизненного цикла организации (кризис ликвидности бизнеса, кризис ликвидности капитала собственника, кризис, связанный со структурой капитала), и которые мы уже подробно разобрали.
Более глубокое понимание топ-менеджерами сути финансовых кризисов и их движущих сил на различных стадиях жизненного цикла организации, позволит им принимать более эффективные управленческие решения.
Список литературы
Адизес И. Стремление к расцвету: Максимизируйте успех вашей компании с помощью программы Адизеса. М., 2009.
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб., 2007.
Арнольд Г. Руководство по корпоративным финансам: Пособие по финансовым рынкам, решениям и методам. Днепропетровск, 2007.
Васконселлос-и-Са Ж. Стратегические ходы: 14 наступательных и оборонительных стратегий для достижения конкурентных преимуществ. Днепропетровск, 2007.
Григорьева Т.И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз. М., 2011.
Ивашковская И.В. Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность советов директоров. М., 2009.
Ким У.Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. М., 2010.
Кирнэн М. Обновляйся или умри! Как создать конкурентоспособную компанию XXI века. СПб., 2004.
Коллинз Дж., Лазье У. Больше, чем бизнес: как преодолеть ограничения и построить великую компанию. М., 2006.
Маграт Р., Мак-Миллан Я. Акулы рынка: сорок стратегических ходов для ускорения роста бизнеса. М., 2007.
Маркидес К. Новая модель бизнеса: стратегии безболезненных инноваций. М., 2010.
Омае К. Мышление стратега: искусство бизнеса по-японски. М., 2007.
Прахалад К., Кришнан М. Пространство бизнес-инноваций: создание ценности совместно с потребителем. М., 2011.
Предпринимательство. М., 2007.
Рен А. Фанки-идеи. Создание инноваций вне зоны комфорта. М., 2011.
Теплова Т.В. Эффективный финансовый директор. М., 2008.
Управление изменениями: Хрестоматия / Под ред. Г.В. Широковой. СПб., 2010.
Финансовый менеджмент. Проблемы и решения / Под ред. А.З. Бобылевой. М., 2011.
Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика. СПб., 2008.
Boeker W., Karichalil R. Entrepreneurial Transitions: Factors Influencing Founder Departure || Academy of Management Journal. 2002. Vol. 45. N 3.
Boeker W., Wiltbank R. New Venture Evolution and Managerial Capabilities II Organization Science. 2005. Vol. 16. N 2.
Haveman H. A., Khaire M. V. Survival beyond Succession? The Contingent Impact of Founder Succession on Organizational Failure II Journal of Business Venturing. 2004. Vol. 19. N 3.
Lester D., Parnell J. The Complete Life Cycle of a Family Business II Journal of Applied Management and Entrepreneurship. 2006. Vol. 11. N 3.
