CC BY
88
главная тема
СЕТЕВАЯ ЭВОЛЮЦИЯ
Ab ovo usque ad mala.
«От яиц до яблок», с начала до конца.
Ирина ШИРОКОВА, «Ремедиум»
ФАКТОРЫ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ АПТЕЧНЫХ СЕТЕЙ
Последние полтора-два года оказались довольно сложными для российских аптечных сетей. Сначала их активный рост притормозил кризис, взвинтивший цены в аптеках и вызвавший тем самым падение потребительского спроса. Затем на волне недовольства населения государство выдвинуло инициативы по регулированию цен на лекарства, последствия которого для участников рынка пока неясны. В какой степени эти факторы повлияли на развитие российских аптечных сетей? На чем сегодня сосредоточены усилия сетевых ритейлеров? Эксперты уверены, что наступивший год принесет успех аптечным сетям, вплотную занявшимся оптимизацией своей работы, и прогнозируют их дальнейший рост.
ф РАЗВИТИЕ АПТЕЧНЫХ СЕТЕЙ ПРИОСТАНОВИЛОСЬ
Одной из главных тенденций развития российского аптечного рынка на протяжении последних 10 лет был активный рост аптечных сетей, обусловленный в основном слияниями и поглощениями мелких региональных игроков (что обеспечивало примерно 60— 70% прироста).
Последние значительные поглощения произошли в 2007 г. Тогда, например, о себе громко заявила аптечная сеть «Доктор Столетов», купившая саратовскую компанию «Эфедра», в которую входили 125 аптек в Поволжском регионе. По оценкам экспертов, совокупная доля рынка группы «Эфедра», объединявшей четыре аптечные сети: «Эфедра», «Город здоровья», «М-Сервис» и «Фармволга», в Саратовской области
составляла 35%. Покупка позволила сети «Доктор Столетов» войти в тройку лидеров российского фармрынка. В том же году сеть аптек «Доктор Столетов» приобрела краснодарскую аптечную сеть ООО «Сетевая аптека», годовой оборот которой превышал 5 млн. долл., что составляло порядка 13% розничного фармацевтического рынка Краснодара.
Для аптечной сети «Ригла» 2007 г. ознаменовался покупкой тульской аптечной сети «Та самая! Аптека» из семи точек и калининградской сети «Семейная аптека» из пяти точек. Суммарный оборот приобретенных сетей составил 11,5 млн. долл., что свидетельствовало о серьезных масштабах покупки. Активно участвовала в процессах слияния и поглощения аптечная сеть «36,6». Только в III квартале 2007 г. она приобрела девять аптечных сетей:
нв
The financial crisis hit the pharmaceutical segment of the Russian market revealing weak links in pharmacy chains and put a freeze on their rapid growth. Since then pharmacies have taken efforts to correct their activities in order to regain the lost positions in the market and enhance their management systems, assortment, staff and supply chain. However, growth of pharmacies in the future will be largely determined by the state policy in the drug prices regulation. Irina SHIROKOVA, Remedium. Pharmacy chains development: factors and trends.
«ЗЕМ фарм», «Наша аптека», «АСН», «Сигма», «Фирма ИКА», «Донлав», «АЛС», «Компаньон» и «Экорос Фарм». В 2008 г. структурный рост сетевых ри-тейлеров существенно замедлился. «Сети почувствовали приближающийся кризис, к тому же за хорошие активы просили необоснованно большие деньги, — объясняет спад активности аптечных сетей на рынке слияний-поглощений Сергей Шуляк, гендиректор DSM-group. — Большинство сетей, понимая, что такие покупки им «не отбить», перестали приобретать новые аптеки».
таблица ^ Структурный рост аптечных сетей в 2005—2009 гг.
Аптечная сеть Год основания Главный офис Количество аптечных точек по годам
2005 2006 2007 2008 III кв. 2009
«36,6» 1998 Москва 445 838 1187 1177 1026
«Ригла» 2001 Москва 260 412 419 585 580 (578 — на 1 янв. 2010 г.)
«Имплозия» 1993 Самара 243 331 465 474 589 (702 — на 1 янв. 2010 г.)
«Мособлфармация» 2004 Московская обл. 337 511 517 579 536
«Доктор Столетов» 1994 Москва 224 258 434 483 452
«Фармакор» 1997 С.-Петербург 181 190 275 300 407
«Радуга» 2005 С.-Петербург 42 123 271 326 350
«Вита» 1993 Самара 183 199 331 328 320
«Столичные аптеки» 2005 Москва 233 240 241 240 237
«Здоровые люди» 1993 С.-Петербург 196 205 244 288 223
Эту тенденцию подтверждают данные собственного мониторинга компании «Ремедиум» (табл. 1). Наступивший в 2009 г. кризис усугубил ситуацию и заставил многих игроков аптечного рынка «забыть» о слияниях и поглощениях. Сети были вынуждены решать совсем другие проблемы: банковский кризис практически лишил их кредитов, а последовавший вскоре рост цен на ЛС, вызванный изменением курсовой разницы валют, привел к снижению платежеспособного спроса населения. (Напомним, что с января по сентябрь 2009 г. цены на ЛС увеличились на 15,8%, в т.ч. на импортные — на 18,3%, на отечественные — на 8,4%). Учитывая, что именно от этих 2-х факторов зависит финансовое положение аптек, последствия были вполне предсказуемыми. «Если в прежние годы наши темпы прироста выручки и дохода составляли в среднем от 40 до 45% в год, то в 2009 г. этот показатель составил всего 11%, — отмечает Татьяна Мунина, гендиректор аптечной сети «Авиценна». — Основная причина этого — уменьшение количества клиентов в минувшем году примерно на 9%. Средняя сумма чека выросла по сети за прошлый год примерно на 19%, инфляция наших розничных цен составила 8,4%».
ф КРИЗИС ВЫЯВИЛ
«СЛАБЫЕ МЕСТА» СЕТЕВЫХ АПТЕК
Доля крупных аптечных сетей в продажах лекарств, которая до конца прошлого года непрерывно росла, начала снижаться. Произошло то, что трудно было предположить: в кризис крупные ритейлеры оказались менее эффективными, чем единичные аптеки. Несмотря на увеличение средней стоимости чека в аптечных сетях, количество самих чеков из-за оттока покупателей уменьшилось, причем существенней, чем в единичных аптеках. Согласно данным DSM Group, прирост продаж аптечного рынка в 2008 г. — I полугодии 2009 г. составил 30%, прирост продаж единичных аптек — 42%. В Москве, при среднем росте рынка в 31% в I квартале 2009 г., прирост продаж ряда единичных аптек, принадлежащих индивидуальным частным предпринимателям, достигал 66%. Факторы, обеспечивающие неоспоримые преимущества сетевым аптекам — прямые договоры с крупнейшими фармдистрибьюторами и, следовательно, более низкие закупочные цены, централизация складского хранения, финансовых операций, маркетинга и управления персоналом, уменьша-
ющие издержки, а также возможности рекламы общесетевой торговой марки, не помогли сетевым ритейлерам сохранить динамику развития в кризисных условиях. Напротив, то, что было призвано уменьшать издержки аптечных сетей, их увеличивало: расходы сетей на содержание офисов и персонала оказались непомерно высокими. Сергей Шуляк видит причины случившегося в недостаточной гибкости системы управления аптеками и формирования товарного запаса в крупных аптечных сетях. В то же время единичные аптеки, владельцы которых более гибко подходят к ассортименту, работе с поставщиками, ценообразованию, продемонстрировали более оперативную реакцию на изменяющуюся ситуацию.
«Мобильность одиночных аптек — способность быстро адаптироваться к новым условиям на фармрынке и менять тактику — выше, чем у сетевых, — соглашается Елена Гаврилова, директор столичной аптеки «Венера». — У одиночных аптек короче информационная цепочка, быстрее осуществляется обратная связь, поскольку отсутствует свойственный сетям громоздкий «бюрократический» аппарат. Кроме того, из-за большого ассортимента у
2010 февраль РШШ1ШМ
сетей затруднены управление товарными запасами и прогнозирование спроса по отдельным позициям. Сетям трудно добиться слаженной работы всех своих подразделений». В то же время нельзя говорить, что кризис не ударил по единичным аптекам. «Кризис коснулся всех аптечных предприятий — и одиночных и частных», — считает Дмитрий Елизаров, директор некоммерческого партнерства «Медицинские инновации», совладелец аптеки «Яръ» и первой в г. Перми Интернет-аптеки «Яръ+». Предпосылкой этого явился низкий уровень выборки продукции одной аптекой. Поставщик достаточно четко регулирует ценообразование путем введения повышающего или понижающего коэффициента для конкретного торгового предприятия. Чем меньше аптека выбирает, т.е. закупает, у него продукции, тем выше для нее отпускная цена и тем менее она конкурентоспособна по сравнению с соседями. В кризис именно на небольших аптеках начали «отыгрываться» оптовики, повышая норму прибыли до желаемого показателя. В лучшем положении оказались единичные аптеки, имеющие собственное помещение и избавленные таким образом от необходимости платить за аренду. Эта «подушка безопасности», а также установление сравнительно низких цен на отпускаемые товары — факторы, позволяющие таким аптекам выживать и успешно конкурировать на рынке.
ф ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕСА — ПРИОРИТЕТНАЯ ЗАДАЧА АПТЕЧНЫХ СЕТЕЙ
В сложившихся условиях многие крупные аптечные сети вынуждены вплотную заняться оптимизацией бизнеса. Эту тенденцию аналитики рынка объясняют не только реакцией на кризис, но и самой логикой развития аптечных сетей.
«Оптимизация бизнеса — это эволюционный этап в развитии каждой аптечной сети, — уверен Сергей Шу-ляк. — Некоторые участники розничного рынка начали делать на этом акцент еще до кризиса, обратив внима-
ние на снижение эффективности своей работы. Кризис же, как лакмусовая бумажка, выявил недостатки в работе аптечных сетей и подтолкнул их пересмотреть свою стратегию. Те из них, кто прежде во главу угла ставили увеличение количества торговых точек и оборота, начали бороться за прибыльность, обратив внимание на такие факторы, как ликвидность и эффективность управления. Сети стали закрывать нерентабельные аптечные точки, пересмотрели штатное расписание, оптимизировали ассортимент. «В 2009 г. мы сконцентрировались на повышении эффективности и сокращении операционных затрат, — под-
твердил общую тенденцию Андрей Гусев, гендиректор АС «Ригла». — В первую очередь это коснулось арендной платы, которая является одной из ключевых статей затрат для аптечной сети. В среднем нам удалось снизить издержки по аренде где-то на 15%, в том числе за счет более рационального использования помещений и сдачи в аренду. Кроме того, мы сократили административно-хозяйственные расходы. Например, в начале прошлого года центральный офис переехал в новое здание с более низкой арендной ставкой. Благодаря этим действиям сети удалось достичь 70%-го роста операционной прибыли. Что касается кадровой политики, то массовых увольнений в компании не было. График рабо-
ты сотрудников аптек был рассчитан предельно четко еще до кризиса, мы точно определили количество работающих в сменах».
По словам Валерии Солок, генерального директора аптечной сети «36,6», полтора года назад в этой аптечной сети была принята и начала реализовы-ваться новая стратегия компании, направленная на прибыльный рост. Сеть сфокусировалась на повышении эффективности бизнеса, сокращении административных расходов и закрытии неприбыльных аптек. В течение всего 2009 г. компания активно работала над тем, чтобы вывести каждую аптеку в зону прибыльности. Аптеки, по тем или иным причинам не достигшие положительных показателей и для развития которых компания не видела дальнейших перспектив, закрывались, тем самым сохраняя и повышая эффективность работающих аптек. Помимо этого, в связи с закрытием нерентабельных аптек, а также в целях повышения эффективности и производительности труда, с начала 2009 г. аптечная сеть «36,6» провела оптимизацию своего штатного расписания. Компания также разработала ряд мер, в том числе и маркетинговых, направленных на повышение средней стоимости чека в аптеках. В области ценообразования политика компании заключалась в том, чтобы предоставлять покупателям качественный товар по рыночным конкурентным ценам. В тактическом плане были предприняты шаги, основная суть которых заключалась в более детальном подходе к управлению розницей и уменьшении влияния централизованного управления. Сегодня в компании продолжаются структурные изменения. В частности, происходит объединение коммерческой дирекции и дирекции по развитию портфеля, что позволит более качественно управлять закупками и более грамотно планировать коммерческую деятельность. Следует отметить, что менеджмент аптечной сети «36,6» предпринял ряд усилий по повышению эффективности работы сети еще задолго до кризиса, что в итоге позволило минимизировать потери и улучшить показатели прибыльности.
Так, уже в I полугодии 2009 г. показатель EBITDA1 в рознице улучшился на 116% и составил 83 млн. руб.». Заранее подготовилась к кризису и аптечная сеть «Авиценна». «В начале ноября 2008 г. на предприятии был разработан подробнейший план антикризисных мероприятий, направленный в первую очередь на оптимизацию всех расходов компании, — рассказывает Татьяна Мунина. — Был проведен глубокий анализ всех статей расходов, начиная от канцелярских товаров и заканчивая фондом оплаты труда. В рамках этой работы мы проанализировали штатное расписание всех подразделений компании и провели его оптимизацию, назначили ответственных («хозяев процесса») по каждой статье расходов. Это позволило аптечной сети выйти на новый качественный уровень управления расходами и добиться того, что темпы их прироста по итогам года стали значительно ниже темпов прироста дохода. Определенные изменения произошли и в структуре аптечной сети «Авиценна»: осенью 2008 г. были закрыты два самых низкорентабельных подразделения, а еще два — в 2009 г. Также был пересмотрен режим работы всех подразделений, круглосуточно осталась работать лишь одна аптека сети. В результате аптечной сети «Авиценна» удалось сохранить уровень рентабельности на докризисном уровне».
Участники аптечного рынка единодушны в том, что кризис положительно повлиял на работу аптечных сетей. «Кризис способствовал совершенствованию нашей работы, — считает Евгений Богданов, гендиректор С.-Петербургской компании «Фармация» (аптечные сети «Новая аптека» и «Здравница»). — В процессе адаптации мы оптимизировали наши товарно-мате-
риальные запасы, увеличили оборачиваемость продукции, повысили качество ассортиментной матрицы (сего-
КРИЗИС, КАК ЛАКМУСОВАЯ БУМАЖКА, ВЫЯВИЛ НЕДОСТАТКИ В РАБОТЕ АПТЕЧНЫХ СЕТЕЙ И ПОДТОЛКНУЛ ИХ ПЕРЕСМОТРЕТЬ СВОЮ СТРАТЕГИЮ...
дня эффективный ассортимент сети составляет 15 000 наименований). В результате выручка и доходность бизнеса в рублях увеличилась на 14%».
ф НЮАНСЫ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ
Не секрет, что к началу кризиса у крупных аптечных сетей оставалось много неликвида на аптечных полках и складах (некоторые товары хранились по полгода). Одной из основных задач стала оптимизация ассортимента. Сегодня аптечные сети стараются формировать его таким образом, чтобы в прайс-листе было
не больше 3—5 позиций ЛС одного МНН: оригинальный препарат, 2—3 брэнд-дженерика и препараты, выпускаемые под собственной торговой маркой (СТМ), если таковые имеются. Эту тенденцию можно проследить на примере аптечной сети «36,6», ассортимент которой еще в начале прошлого года был существенно сокращен. Если в 2008 г. в
1 EBITDA (Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization) - показатель прибыли компании до вычета обслуживания долга, амортизационных отчислений и налога на прибыль.
2 Stock Keeping Unit - ассортиментная позиция, единица одной товарной группы, марки, сорта в одном типе упаковки одной емкости.
✓
портфеле компании было 25000— 30000 SKU2, то к концу I квартала 2009 г. — 7000—8000 SKU. В каждой товарной и ценовой категории были оставлены только те товары, которые пользуются наибольшим спросом. «Мы четко реагируем на изменение спроса и вносим коррективы в ассортимент, — подчеркивает Валерия Солок. — Поэтому у нас нет опасений, что покупатель окажется неудовлетворен выбором представленного товара. Замечу, что, помимо продукции поставщиков, почти во всех категориях товаров «По уходу за собой» у нас представлены товары CTM, которые, имея аналогичное качество, в среднем на 20% дешевле брэндовых марок. Под СТМ продается и часть лекарственного ассортимента. В целом, в течение 2009 г. на рынок было выведено 165 новых позиций товаров под СТМ. В аптечной сети «36,6» продажи СТМ за 2009 г. превысили 1 млрд. руб., положительный прирост, таким образом, составил 29% к уровню 2008 г.». Одной из особенностей ассортиментного портфеля крупных аптечных сетей, как известно, является высокая доля парафармацевтической продукции. Однако в условиях кризиса наметилась тенденция значительного снижения продаж таких групп товаров, как БАДы, препараты для похудения, омоложения, а также аптечной косметики, прежде занимавшей до 6% аптечного рынка. Кстати, еще в конце прошлого года некоторые эксперты высказывали мнение, что к середине 2009 г. косметика вовсе покинет аптечные полки. И хотя эти прогнозы не оправдались (кризис не заставил потребителей отказаться от косметических товаров, а аптеки от приносящего прибыль ассортимента), портфель косметических товаров был коренным образом пересмотрен. В частности, аптеки уменьшили линейку элитной косметики, а некоторые отказались от нее вовсе, отдав предпочтение косметике категории «масс-маркет».
2010 февраль РШШ1ШМ
«С одной стороны, спрос на парафар-мацевтику как таковую не упал, — отмечает Сергей Шуляк. — Так, если объем продаж лекарств на коммерческом рынке в стоимостном выражении увеличился на 25%, то парафармацевтиче-ских товаров — на 14%. А с другой стороны, темпы прироста продаж пара-фармацевтики, несомненно, снизились. В частности, продажи косметики в 2009 г. увеличились всего на 2% в денежном выражении. Но это не значит, что косметику, прежде всего элитную, нужно выводить из ассортимента. Те аптеки, которые это сделали из-за сиюминутной выгоды, в дальнейшем могут потерять своего покупателя. Нужно не выводить какие-то группы товаров, а оптимизировать товарный запас так, чтобы это работало на будущее». «Финансово-экономический кризис внес определенные коррективы в ассортиментную политику нашей аптечной сети, — отмечает Николай Воронин, руководитель группы компаний «ДОММ» и крупной аптечной сети
«ДОМфарма» (г. Коломна Московской обл.). — В аптеках сети снизились продажи парафармацевтики, прежде всего БАДов, покупатели отказались от дорогой косметики, чуть меньше стали приобретать дешевую косметику. Но в то же время произошло и расширение ассортимента «ДОМфармы»: за счет увеличения линейки ортопедических товаров и ввода новых товарных позиций — косметики средней ценовой группы и ветеринарных препаратов. Кстати, ветеринарные препараты оказались настолько востребованы, что сразу в нескольких аптеках сети были выделены специальные отделы по их продаже».
По словам Анны Пушечниковой, директора филиала ГУП МО«Мособлфар-мация» Аптека №21/14, продажи пара-фармацевтической продукции, конечно, упали, но не катастрофически. Так, например, оборот БАД, достигший к 2008 г. отметки 800 000 руб. в месяц, осенью 2009 г. составлял порядка 700 000 руб. Аптека компенсировала
потери, расширяя ассортимент товаров этой группы и проводя ценовую политику, позволяющую сделать их более доступными для широких слоев населения.
ф РЕГУЛИРОВАНИЕ ЦЕН
С 1 января 2010 г. в России была введена обязательная регистрация предельных цен на ЖНВЛС (в этот перечень входят 500 МНН ЛС). Регулировать цены государство намерено на основании разработанной методики определения предельных цен производителя и методики формирования оптовой и розничной торговых надбавок. В то же время субъекты РФ смогут устанавливать наценки на весь спектр ЛС, зарегистрированных в России.
Это решение было принято в связи с общественным резонансом, вызванным скачком цен на ЛС с началом кризиса. Его принятию предшествовал анализ, проведенный специалистами Федеральной службы по надзору в сфере
здравоохранения и социального развития РФ в 2009 г., который показал, что разброс фактических наценок довольно широк и колеблется в пределах от 10—15% до 300% и более. При этом самые высокие наценки устанавливаются на дешевые ЛС, доставка, хранение и обработка которых весьма затратны.
«На самом деле государственное регулирование цен на ЛС существовало и раньше, — напоминает Сергей Шу-ляк. — Причем в большей части российских регионов регулировались цены на все ЛС. И проверки в аптеках тоже постоянно проводились. Зная о них, заведующие аптеками очень ответственно подходили к установлению наценок на ЖНВЛС. Где-то, конечно, имелись нарушения, но виновных выявляли и штрафовали. Сегодня же проверяющих стало значительно больше, что не способствует эффективной работе аптек. Аптечный рынок саморегулируется, и чем меньше проверок в аптеках, отвлекающих сотрудников от их непосредственной работы, тем более эффективен бизнес, меньше издержки и, соответственно, ниже цена препаратов. С другой стороны, контроль цен на ЛС есть практически во всем мире, особенно жестко он осуществляется в Словении и Польше. Россия здесь не исключение, и меры, принимаемые государством по регулированию цен на ЛС, следует воспринимать как должное. Однако государство должно таким образом оптимизировать цены, чтобы «не задушить» бизнес, которому тоже нужно дать возможность развиваться, чтобы он мог предоставлять достойный сервис по хранению препаратов, оплачивать ежегодно возрастающие коммунальные услуги и аренду и т.д. И здесь, кстати, многое зависит от губернаторов, их отношения к организации лекарственного обеспечения в своем регионе».
Елену Гаврилову, директора аптеки «Венера», новая инициатива государства также не застала врасплох: «Уже в 2009 г. в нашей аптеке наценка на ЖНВЛС устанавливалась в размере 20% от цены производителя. При данной формуле ценообразования мы получали прибыль, уровень которой позволил
нам сохранить дисконтную систему для покупателей».
«Аптечная сеть «36,6» с пониманием относится к решению государства более жестко регулировать ценообразование на ЛС, входящие в списки ЖНЛВС, — комментирует Валерия Солок. — Этот перечень препаратов является социально значимым, и государство вправе регулировать ценообразование, обеспечивая тем самым доступность данных ЛС для населения. Важно привести все
условия обращения ЛС к единой и адаптированной к современным реалиям системе, действующей на всей территории страны».
По мнению Дмитрия Елизарова, реальность фармрынка такова, что полностью проконтролировать цены на лекарства невозможно. На рынке ежегодно появляется до 100 наименований фармацевтической и парафармацевти-ческой продукции, которая априори не попадает в список регулируемых ЛС. Это позволяет региональным чиновникам получить некий инструмент влияния на лекарственное обеспечение в своем регионе.
«В целом, — считает он, — регулирующая роль государства — это социально важный аспект. Чиновники вынуждены создавать регулируемый реестр и контролировать цены по всей цепочке «производитель — дистрибьютор — аптека». Мы же, аптечная розница, в этой цепочке являемся конечным звеном со своим жестко регулируемым ценообразованием. На сегодняшний день мы строго выполняем требование о 27%-ной наценке на ЖНВЛС. Что касается остальной продукции, то наш уровень наценки составляет порядка 30—35%».
ф ПРОГНОЗЫ ОБНАДЕЖИВАЮТ
Наступивший 2010 г. аналитики называют годом относительной стабилизации на фармрынке и пытаются моделировать поведение аптечных сетей в новых условиях. «В наступившем году не будет больших покупок, — считает Сергей Шуляк. — Владельцы сетей не хотят продаваться дешево, а покупатели — много платить. Мы также увидим, как достаточно активно сетевые игроки будут увеличивать свой оборот за счет того, что в 2009 г. они перестраивали свою внутреннюю структуру. Кто-то уже перестроился, у кого-то работает программа по перестройке. Думаю, что в 2010 г. сетевые игроки восстановят свои позиции, отыграют потери и увеличат оборот».
«В ближайшее время наша компания не планирует массовых закрытий или открытий аптек, — подтверждает экспертную оценку Валерия Солок. — Мы будем концентрировать все наши усилия на том, чтобы сохранить и повысить эффективность работающих аптек, а также повысить трафик и стоимость чека. Благодаря программе по развитию СТМ, сокращению издержек на персонал, аренду, затрат на логистику, контролю ассортимента, работе с дефектурой и ценовой политикой, компания входит в 2010 г., имея лидирующие позиции на рынке и огромный потенциал для роста и развития. Наша стратегическая цель остается неизменной — это рост прибыли. Для того чтобы добиться поставленных целей, компания намерена:
♦ пересмотреть свою коммерческую политику, расширяя количество поставщиков и сокращая ассортимент. Мы будем последовательно сокращать кредиторскую задолженность и развивать равноправные партнерские взаимоотношения с поставщиками. Более широкий пул поставщиков позволит улучшить входные цены и отсрочки оплат;
♦ продолжить сокращение административных и хозяйственных расходов;
♦ передавать больше полномочий по управлению розницей в регионы и непосредственно в аптеки. Это будет касаться и ассортиментной политики, и
ФАКТОРЫ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ АПТЕЧНЫХ СЕТЕЙ 13
2010 февраль РШШ1ШМ
мотивации персонала, который будет больше ориентирован на продажи. ♦ расширять производство и продажу товаров под собственной торговой маркой, использовать возможности группы и развивать взаимовыгодное сотрудничество с компанией «Веро-фарм». Мы планируем увеличить продажи и валовую прибыль аптечной сети «36,6» и компании «Верофарм» за счет согласованных совместных действий. «Верофарм» формирует направленный спрос на свою продукцию в аптеках «36,6», которые, в свою очередь, обеспечивают приоритетную выкладку и консультации по этой продукции в точках продаж». «Аптечная сеть «Ригла» начала развитие собственных торговых марок в нескольких товарных категориях. В линейку продукции под собственной торговой маркой в течение 2010 г. войдут до 60 наименований товаров в категориях «Женская гигиена», «Уход за полостью рта», «Планирование семьи», «Уход за телом и волосами», «Товары материнства и детства», «Продукты питания», — поделился ближайшими планами сети Андрей Гусев, подчеркнув, что это первый опыт сети «Ригла» по выпуску товаров private label. В настоящее время размещен первый заказ на производство влажных салфеток под торговой маркой «Ригла». Во всех аптеках сети товар появится в продаже в марте. В ближайшее время аптечная сеть «Ригла» объявит тендеры на производство других наименований продукции private label для поиска наиболее приемлемых условий производственных компаний. «Мы планируем, что по итогам 2010 г. доля продаж private label достигнет 2% в общем товарообороте сети. Наша задача — увеличить продажи собственных торговых марок к концу года, но не в ущерб отношениям с поставщиками и покупателями, приверженными определенным товарам. Все решения по выпуску товаров и замещению наименований в определенных категориях будут приниматься на основе покупательских предпочтений. Как известно, основным поставщиком товара в аптеки «Ригла» является национальный дистрибьютор ЦВ «ПРОТЕК», доля которого в структуре закупок сети постепенно
ф В конце 2009 г. была завершена первая за последние полтора года сделка по слияниям и поглощениям на российском аптечном рынке — покупка компанией «Эркафарм», развивающей аптечную сеть «Доктор Столетов», таганрогской аптечной сети «Вита Бай+» из девяти аптек. Тем самым подтвердился прогноз аналитиков, утверждавших, что крупные аптечные сети, которым в кризис удалось оптимизировать бизнес, в этом году начнут поглощать региональных игроков. Комментируя сделку, Светлана Кошелева, гендиректор компании «Доктор Столетов», сообщила, что приобретенная сеть является лидером Таганрога как по количеству аптечных учреждений, так и по товарообороту. Ее доля на местном рынке составляет 27%.
увеличивается: в 2009 г. она достигла 70%, а в 2010 г. планируется увеличить ее до 80%. Партнерство с ЦВ «ПРОТЕК» — наше конкурентное преимущество. Кстати, именно оно позволило нам уменьшить дефектуру по лечебной косметике на 35% относительно прошлого года (благодаря переводу закупок лечебной косметики из «Риглы» в ЦВ «ПРОТЕК»), минимизировать товарные запасы.
В целом, мы планируем развивать розницу там, где максимально сильны позиции ЦВ «ПРОТЕК», наша глобальная цель — присутствие во всех регионах, где существуют филиалы дистрибьютора. Это будет усиливать позиции аптечной сети в регионах благодаря логистическому ресурсу ЦВ «ПРОТЕК» и ассортиментному обеспечению. Концепция органического развития сети зависит от эффективности работы наших аптек в регионах. Мы планируем открытие новых точек за счет собственной прибыли уже существующих региональных аптек (большинство регио-
нов имеют такую возможность). Что касается сделок слияния и поглощения, планы расширения зависят от того, сможем ли мы найти эффективные сети на локальных рынках. К показателям эффективности мы применяем строжайший подход. Мы считаем, что каждая наша аптека должна лидировать на своем локальном рынке. Если аптека будет наиболее успешной на своем «поле», а аптечная сеть в целом сможет обеспечить наилучшие закупочные условия, маркетинговую поддержку, совместные программы с производителями, то это обеспечит «Ригле» передовые позиции», — считает Андрей Гусев. «В наших планах — как минимум сохранить занимаемую долю рынка, оставив количество розничных подразделений на прежнем уровне, — говорит о задачах сети «Авиценна» Татьяна Муни-на. — При этом мы планируем открытие нескольких новых аптек и параллельное закрытие других, низкорентабельных. Одним из факторов, способствующих успешной работе, мы считаем внедрение системы менеджмента качества, над этим мы собираемся работать в 2010 г. Кроме того, в наших планах — углубленная, более эффективная работа с ассортиментом, оборачиваемостью товара, работа по управлению запасами. Безусловно, мы по-прежнему считаем, что обученный персонал — одно из главнейших слагаемых успеха, поэтому будем продолжать работать и над этим».
ф НОВЫЙ ЭТАП
Пока еще трудно определенно сказать, наступит ли в текущем году стабилизация в системе сетевого ритейла. Сложно и прогнозировать, в какой степени и в какие сроки аптечные сети смогут «отыграть» свои рыночные позиции. С уверенностью можно сказать лишь то, что закончился первый период развития сетевого ритейла на фармрынке — период становления сетевого рынка и накопления опыта. Начинается новый этап — этап зрелости, основанный на стратегии оптимизации деятельности и укрепления маркетинговой значимости аптечных сетей.
Ф
