CC BY
136
Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки, 2019, № 3 (55), с. 74-84
УДК 316
ФАКТОРЫ ГРУППОВОГО МЫШЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ РАБОЧИХ ГРУПП
© 2019 г. М.В. Плотников, Е.В. Волкова
Плотников Михаил Вячеславович, д.э.н.; профессор кафедры общего и стратегического менеджмента Нижегородского филиала Высшей школы экономики [email protected] Волкова Елена Владимировна, студентка 2-го курса магистратуры по специальности «Организационное развитие» Нижегородского филиала Высшей школы экономики
Статья поступила в редакцию 22.02.2019 Статья принята к публикации 16.07.2019
Анализируются понятие и проблемы кросс-функционального командного взаимодействия. Выделяя в качестве основного объекта исследования кросс-функциональные рабочие группы (КФРГ) как временное объединение сотрудников разных подразделений, встречи которого проходят регулярно и периодически под руководством легитимного лидера с целью решения комплексных проблем организации, авторы рассматривают преимущества и недостатки такого способа организации работы, уделяя особое внимание эффекту группового мышления.
Следуя прагматической цели совершенствования деятельности КФРГ, авторы выявляют факторы группового мышления и выдвигают гипотезы о зависимости этого феномена от особенностей объективной организации процесса работы, таких как индивидуальная работа до коллективного обсуждения и вмешательство внешнего авторитетного эксперта. Приведена эмпирическая экспериментальная проверка этих гипотез, сделаны выводы об их частичной состоятельности и сформулированы направления дальнейших исследований по проблеме.
Ключевые слова: групповое мышление, кросс-функциональная группа, факторы деятельности.
Анализ степени разработанности проблемы
История изучения группового принятия решений берет начало в 1940-х гг. с исследованием К. Левина [1] о влиянии групповой дискуссии на установки и поведение индивида. Развитие этой темы продолжилось в работах о групповых ролях и процессе группового решения Р. Бейлза в 1950-х [2, 3], о групповой поляризации С. Московичи в 1960-х [4, 5], о схемах совместных решений Дж. Дэвиса в 1970-х [6, 7], о стратегиях групповой дискуссии Н. Пеннингто-на и Р. Хасти в 1980-х гг. [8]. В частности, феномен группового мышления был выявлен и описан И. Дженисом в 1972 г. [9]. По мнению исследователя, одними из главных причин возникновения группового мышления являются высокая степень сплоченности группы, стрессовые ситуации участников и недостатки организации (например, директивное управление, однородность и изоляция группы).
Сплоченность представляет собой субъектную характеристику малой группы, о чем свидетельствует многообразие подходов к пониманию этого феномена: аттрактивный, когнитивный, символико-интерпретативный [10-16]. В
1980-х годах зарубежными исследователями активно создавались многомерные модели групповой сплоченности [17, 18]. В 19801990-х гг. были опубликованы научные труды о выявлении общих законов функционирования и развития групп, разработки технологий операционного проектирования:
— эффективность различных коммуникативных сетей в зависимости от типа задач, предъявляемых малой группе (Г.М. Андреева [19], Н.В. Голубева и М.И. Иванюк [20], Б.Ф. Ломов [21]);
— вопросы взаимодействия и ролевой совместимости участников (С. Фишер [22], Р. Морил-энд [23], С. Марджерисон и Д. Мак-Кен [24, 25]);
— стиль руководства (А.Л. Журавлев [26], В.Ф. Рубахин [27], А.В. Филиппов [28]);
— современные отечественные исследования (Е.Н. Каширская [29], Ш.А. Агаян [30], Л.В. Ма-рарица [31], Н.Г. Малова [32], Г.Н. Ильина [33]).
Несмотря на количество и глубину изучения работ по темам группового мышления и взаимодействия в малых группах в научной литературе, не определяется перечень факторов группового мышления в целом и в контексте деятельности кросс-функциональных рабочих групп в частности.
Кросс-функциональные команды
Понятие cross-functional teams появилось в середине XX века, но стало активно использоваться только в 1980-х гг., когда у руководства многих компаний стал актуальным вопрос о сокращении производственных циклов и повышении эффективности управления [34]. На русский язык этот термин может быть переведен как кросс-функциональная группа или команда [35], которые не следует воспринимать как синонимы [36-45]. Группы необходимы для максимизации индивидуальных усилий участников и достижения ими целей по отдельным направлениям. Лидер интегрирует наработки и отвечает за общий результат - целое является суммой частей. Команды, напротив, направлены на получение наибольшей выгоды от совместной работы и выполнения общего проекта. То есть возникает синергетический эффект [41] - целое становится больше суммы его частей. При переходе от групповой к командной работе происходит фундаментальный сдвиг: распределение функций заменяется сотрудничеством, а ответственность лидера - коллективным долгом.
Термин кросс-функциональное взаимодействие обозначает кооперацию специалистов разных подразделений и уровней в структуре организации для решения комплексных задач [35]. Обмен знаниями при кросс-функциональном взаимодействии приводит участников к иному пониманию проблем и вариантам их решения [45-47]. По нашему мнению, в этом состоит главная ценность кросс-функциональных рабочих групп: для решения аккумулируется разнообразный опыт, а согласование происходит здесь и сейчас.
К особенностям кросс-функционального взаимодействия также относятся автономность участников и временный характер работы [48]. Лидер собирает членов группы периодически (например, раз в две недели) и поручает выполнение какой-либо задачи.
Несмотря на то, что в рамках группы участники работают над задачей индивидуально, они могут привлекать отдельные трудовые ресурсы или создавать свои команды. Например, в кросс-функциональной рабочей группе начальнику отдела продаж поручена задача по привлечению клиентов в новом регионе, для решения которой была создана команда из 5 непосредственных подчиненных. Но эти особенности не распространяются на команды, которые сформированы под конкретный проект и требуют постоянного присутствия участников до получения конечного результата. Такая команда
может быть выделена в отдельную подсистему
[49] и перейти в разряд ингактных (действующих на постоянной основе [48]), как, например, в матричных организационных структурах.
В нашем исследовании мы определяем кросс-функциональную рабочую группу (КФРГ) как временное объединение сотрудников разных подразделений, встречи которого проходят регулярно и периодически под руководством легитимного лидера с целью решения комплексных проблем организации.
Деятельность кросс-функциональных рабочих групп может иметь как положительный, так и отрицательный эффекты (М.В. Фролова и С.А. Иш-кильдина [34]; Б.А. Кумпилова и С.А. Хатукай
[50]; В.И. Потоцкий и Е.Г. Чирковская [51]; L. Dinca [52]; A. Majchrzak, P.H.B. More и S. Faraj [53]; S.M. Davis et al. [54]).
Преимущества КФРГ:
1. Управление изменениями в компании: кросс-функциональные рабочие группы являются не только инструментом разработки плана проведения изменений, но и способом их реализации;
2. Развитие горизонтальных коммуникаций и увеличение скорости информирования, что помогает сотрудникам быстрее согласовывать возникающие вопросы и действия;
3. Сокращение времени выполнения задач за счет рационального распределения трудовых ресурсов и гибкого подхода к использованию кадров. Члены группы могут поручать задачи собственной команде и быстрее достигать необходимого результата;
4. Решение сложных проблем организации за счет кооперации сотрудников с различными профессиональными знаниями и навыками;
5. Обмен знаниями между сотрудниками, развитие навыков управления и рост креативности в решении проблем;
6. При успешном внедрении кросс-функциональных рабочих групп возможно повышение степени корпоративности культуры, улучшение взаимоотношений между подразделениями и в коллективе в целом;
7. Повышение уровня мотивации и удовлетворенности работой членов группы за счет возможности обмениваться опытом с другими сотрудниками. Участников может привлекать престиж, принадлежность группе с особым статусом.
Недостатки КФРГ:
1. Двойное подчинение - функциональному руководителю и лидеру группы - может привести к возникновению конфликтов, трудности сбора всех членов в одно время, увеличению рабочего дня из-за возросшего объема задач;
Таблица 1
Симптомы группового мышления
Симптом Характеристика
1. Иллюзия неуязвимости Необоснованный оптимизм и готовность пойти на риск, когда опасность очевидна
2. Рационализация Отказ от предупреждений и негативной информации при обсуждении решений
3. Вера в свою моральную непогрешимость Игнорирование морально-этических аспектов решений
4. Стереотипы Чрезмерное упрощение и навешивание ярлыков в оценках и суждениях
5. Давление Принуждение несогласных членов либо принять позицию большинства, либо покинуть группу
6. Самоцензура Склонность членов группы замалчивать свои сомнения и преуменьшать их значимость
7. Иллюзия единомыслия Восприятие группового консенсуса как подтверждения правильности решения
8. Блокирование нежелательной информации Стремление «защитить» группу от нежелательной информации, которая могла бы нарушить уверенность в правильности и этичности решений
2. Возможно увеличение затрат компании на организацию работы групп, привлечение внешних консультантов для координации их деятельности, оплату сотрудникам сверхурочных часов работы;
3. Рабочие группы обычно имеют временный характер, поэтому у членов низкий уровень мотивации на построение долгосрочных отношений и преодоление коммуникативных барьеров;
4. Сложность организации работы в группе при соперничестве подразделений, наличии противоречий в целевых показателях деятельности разных отделов;
5. Группе необходимо затратить время на согласование разных образов мышления, которые свойственны их специализациям;
6. Ответственность за организацию работы группы и достижение поставленных целей несет единственный лидер, поэтому результат напрямую зависит от его управленческих качеств. Возникновение социальных эффектов при групповой работе, например группового мышления, конформизма, диффузии ответственности и пр. из-за недостатка организации совместной деятельности;
7. Возникновение группового мышления.
Групповое мышление
Термин групповое мышление означает модель когнитивного поведения, при которой члены группы готовы отказываться от реалистичной оценки для поддержания консенсуса и сплоченности. Другими словами, это склонность к коллективному заблуждению и ограничению рациональности, стремление избегать категоричности при выражении собственного мнения об идеях коллег [55]. Но индивид выражает согласие с предложенной идеей в большей степени не из-за страха пойти против обще-
ственного мнения и угрозы социального наказания, а из-за подавления критического мышления в ходе интернализации [56]. Внешние действия и нормы стали для него внутренними установками, поэтому он искренне считает позицию группы единственно верной.
Умеренная степень группового мышления может наблюдаться в любой сплоченной группе. По нашему мнению, целесообразно стремление проводить собрания в дружелюбной атмосфере, чтобы минимизировать риск возникновения конфликтных ситуаций и поддерживать единство. Но корпоративный дух не должен влиять на качество принятых решений и приводить к антигуманному поведению по отношению к представителям из внешней среды.
Основоположник теории группомыслия И. Дженис [57] сформулировал 8 основных симптомов группового мышления (табл. 1).
Основным социально-психологическим механизмом группового мышления является ком-формность. Это понятие имеет множество определений - от «изменения поведения вследствие реального или воображаемого влияния других людей» [58] до «движения отличающегося от группы индивидуума в сторону групповых норм вследствие скрытого или явного давления со стороны членов этой группы» [59].
В ранних исследованиях возникновение этого эффекта было описано с помощью теорий неформального социального общения [13], социального сравнения [14], неформального и нормативного социального влияния [60]. Были выявлены следующие причины конформности: 1) подражание или имитация действий других людей; 2) стремление объекта поддерживать социальный порядок; 3) желание получить поддержку и одобрение со стороны членов группы; 4) подчинение прямым требованиям. Результаты экспериментов и исследований [61, 62] свидетель-
ствуют о том, что конформность не зависит от размеров группы и может проявляться при взаимодействии даже двух людей, особенно если один из них настойчив и является авторитетом.
Проведенные исследования позволили выявить ситуации, которые способствуют конформному поведению. Конформизм возникает, если человек [63]:
- имеет трудности с формированием собственного мнения, и в условиях неуверенности у него возрастает необходимость в социальном сравнении [60];
- может легко «вычислить» согласие или несогласие других людей, что связано с социальным вознаграждением или наказанием [60];
- наблюдает согласие с идеей абсолютного большинства и следует стереотипу, что все люди не могут выступать за неправильный вариант решения [64];
- ценит группу или восхищается ею, не хочет быть отверженным друзьями [65];
- испытывает страх, который подрывает уверенность и актуализирует причастность к группе [66].
Человек в меньшей степени подвержен конформизму, если:
- уверен в своей компетентности и социальное влияние является низким;
- имеет высокий социальный статус [67];
- придерживается своих взглядов и не меняет своего мнения [60];
- не уважает «источник» социального влияния [68].
Чтобы повысить уровень конформности в группе, необходимо:
1) поддерживать участников, демонстрирующих желательное поведение;
2) ограничить или исключить возможность выхода членов из группы, а также их общение с людьми с нежелательным поведением;
3) снизить влияние статусов отдельных участников и повысить статус группы, членства в ней;
4) предоставлять асимметричную или неполную информацию для усиления неопределенности и невозможности принимать решения самостоятельно;
5) включить в группу авторитарного лидера, которому будут подчиняться все участники.
Обратные меры приведут к снижению конформности. По нашему мнению, эти меры позволят управлять эффектом группового мышления, его проявлениями и последствиями.
Эмпирическое исследование
Высказанные выше предположения о факторах группового мышления нуждаются в тща-
тельном эмпирическом исследовании. Приведенное ниже исследование не претендует на количественную репрезентативность результатов, а скорее представляет собой демонстрацию возможной логики выявления и измерения группового мышления.
Опираясь на наш практический опыт управления рабочими группами, мы предположили:
1) уровень группового мышления снижается, если участники до коллективного обсуждения индивидуально прорабатывают список идей и решений;
2) уровень группового мышления повышается, если участники обращаются к внешнему эксперту за помощью в поиске и выборе решений.
По нашему мнению, трудности взаимодействия в группе могут быть преодолены с помощью изменения организации ее работы. В качестве основных факторов для исследования мы выбрали: время на индивидуальную разработку решений и внешнее экспертное мнение.
Мы предположили, что наличие возможности сконцентрироваться на своих идеях поможет участникам не зависеть от мнения окружающих и предложить больше вариантов, а присутствие эксперта нейтрализует конфликтные ситуации и увеличит скорость принятия решений без потери качества. Но воздействие этих факторов на степень группового мышления будет противоположно: при первом будет происходить снижение, а при втором - увеличение эффекта группомыслия.
Таким образом, цель нашего эмпирического исследования - проверить предположения о возможностях улучшения деятельности КФРГ путем снижения уровня группомыслия за счет организации индивидуальной работы и о увеличении эффекта группомыслия за счет привлечения внешних экспертов.
Мы разработали лист наблюдения, состоящий из пяти разделов. В первом фиксировалась вводная информация, которая позволила бы описать общие условия: количество участников мужского и женского пола, сравнение их должностей, особенности помещения и рассадки, время начала и окончания работы, повестка собрания. Мы не исключили вероятность того, что в кросс-функциональную рабочую группу могут входить сотрудники с разным положением в организационной иерархии. Нижестоящие работники часто боятся высказывать свое мнение перед руководством, поэтому степень группового мышления может увеличиваться.
Второй раздел был отведен для оценки факторов организационной работы, где следовало указать наличие или отсутствие индивидуальной работы и внешней экспертизы. Если фактор наблюдался, необходимо было внести пояснения.
Таблица 2
Оценка параметров работы
Факторы 0 баллов 1 балл 2 балла 3 балла
Аргументация позиции Аргументация отсутствует, участники только выступают за/против Некоторые участники дополняют выбор за/против своим мнением Каждый участник объясняет свой выбор Каждый участник дает структурированное объяснение своей позиции (причины за/против, учет фактов и мнений экспертов), а лидер фиксирует + и -
Затраченное время / структура времени За отведенное время участники либо не попытались найти решение, либо пришли к единогласию в первые 10 минут Участники потратили время встречи только на обсуждение проблемы, решение не было принято Группа приняла решение, но общее время встречи между этапами было разделено нерационально (например, введение заняло более 40% времени) 60% времени участники структурированно объясняли свою позицию, 20% - введение и заключение, 10% - индивидуальная работа, 10% - помощь эксперта
Количество предложенных вариантов Участники заняли пассивную позицию, поэтому либо не предлагали решения, либо делали это необоснованно и наугад Большая часть предложений поступала от участника с ролью «Генератор решений», остальные заняли пассивную позицию Участники предлагали решения, старались делать это обоснованно, но от каждого поступило не более 4 вариантов От каждого участника поступило от 5 до 9 обоснованных вариантов решения
Согласие с результатом Участники либо не пришли к согласию, либо нашли удовлетворяющий всех вариант в первые 10 минут Решение было принято меньшим количеством людей, но обладающих большей властью Решение было принято большинством, оставалось 1-3 несогласных участника, но их мнение было подавлено Все участники согласились с результатом, но это было достигнуто путем аргументации, переговоров
В третьем разделе оценивались параметры работы по шкале от 0 до 3 баллов, где 0 - отсутствие, а 3 - сильно выраженное влияние фактора. В качестве факторов были выбраны стандартные показатели при принятии решений: степень аргументации позиции, затраченное время и его распределение по задачам, количество предложенных вариантов каждым участником, согласие группы с результатом (табл. 2). В итоге баллы суммировались, максимальное количество -12 баллов. Чем выше оценка, тем выше уровень эффективности работы группы.
Четвертый раздел об оценке степени группового мышления был составлен аналогичным образом: предполагалось выставление баллов по готовым формулировкам (табл. 3). Факторы были выбраны из научной работы И. Джениса [9]. Максимальное количество баллов - 15. Чем больше оценка, тем выше проявление группового мышления.
В пятом разделе оценивался ролевой состав группы и распределение ответственности между участниками. Ролевая структура позволяет оптимизировать процесс взаимодействия и быстрее разработать решение. За основу была взята модель М.Р. Белбина (табл. 4) [69]. При наблюдении поведение каждого участника сравнивалось с описанием функций, что помогало определить его ролевой набор. Поскольку один сотрудник может одновременно выполнять 2-3 роли, в листе фиксировалась только должность участника: перед нами стояла задача оценить ролевую структуру группы в целом, а не отдельных ее членов.
По нашему мнению, для оценки процесса разработки решения и определения степени группового мышления необходимо проводить наблюдение за группой, которая пытается решить задачу без правильного решения. Это означает, что ни один из членов не может знать заранее верный ответ, поэтому они вынуждены
Таблица 3
Оценка степени группового мышления__
Факторы 0 баллов 1 балл 2 балла 3 балла
Подавление инакомыслия Участники используют инакомыслие как источник новых идей, которые не должны противоречить общей идеологии Группа спокойно реагирует на инакомыслие, но поддерживает свою идеологию Инакомыслие подавляет только лидер, который боится потерять власть Инакомыслие жестко подавляется всей группой
Отсутствие сомнений У участников возникают объективные сомнения на основе фактов, которые фиксируются и анализируются У каждого из участников периодически возникают сомнения, но они не всегда обоснованы 2-3 человека периодически высказывают сомнения, но лидер и другие участники их подавляют У участников не возникает сомнений по поводу предлагаемых решений
Отказ от предупреждений Группа адекватно реагирует на предупреждения, анализирует ситуацию и при необходимости меняет действия Группа принимает предупреждения, понимает свою уязвимость, но не работает с ними 2-3 человека стремятся использовать предупреждение, но остальные подавляют это желание Внешний наблюдатель высказывает предупреждение, которое не замечают лидер и участники
Стереотипы в отношении «чужих» Участники адекватно оценивают свои силы и способности других людей, конкурентов; ориентируются на факты и достоверную информацию; не исключают риск проигрыша Участники не исключают, что другие могут иметь преимущества, но не проверяют это фактически Лидер навязывает мнение об исключительности, но есть 2-3 человека, не поддерживающие эту идею Группа считает «чужих» глупыми и неравными себе
Авторитарность лидера Демократичный лидер, позволяет каждому высказать свое мнение Лидер демократичен, но последнее слово всегда остается за ним Лидер позволяет высказывать мнение только своим приближенным Жесткий лидер, рассматривает только свои решения
Таблица 4
Оценка ролевого состава группы_
Роль Функция
Координатор Организация и координация работы группы Распределение задач, отслеживание хода их выполнения и прием конечного результата
Генератор идей Предложение новых идей, способов решения поставленной задачи Разработка стратегических планов
Исследователь Поиск новых идей и ресурсов во внешней среде Проведение переговоров, установление полезных внешних контактов
Аналитик Сравнение и оценка конкурирующих предложений Обоснование и поддержка лучшей идеи, а не собственной
Исполнитель Воплощение идей на практике Преобразование стратегического плана в конкретные задачи
Гармонизатор Создание благоприятной рабочей обстановки в группе, разрешение конфликтов Помощь недовольным участникам в конструктивном выражении своего мнения
Мотиватор Воодушевление команды на работу Доведение группы до результата
Контролер Доведение работы до конечного результата Отслеживание и устранение ошибок
работать в группе и обсуждать варианты. При- Наблюдение было проведено дважды, во
мер такой задачи - разработка стратегии разви- время встреч кросс-функциональных рабочих
тия организации, которая может иметь множе- групп в двух разных компаниях. Сотрудникам
ство альтернатив. были поставлены задачи, которые не имеют
Таблица 5
Результаты наблюдений _
Показатель | Компания «А» | Компания «Б»
Вводная информация
14 (5 муж. / 9 жен.) 9 (6 муж. / 3 жен.)
Должности равны/нет Нет (есть генеральный директор, руководители направлений и их прямые подчиненные) Нет (есть генеральный директор и его управленческая команда)
Описание помещения Замкнутое круглое пространство, светлые стены Переговорная комната, светлые стены
Время начала и окончания 14:00 - 18:00 мозговой штурм и голосование за решение 11:15 - 15:20 мозговой штурм и обсуждение идей
Повестка собрания Придумать для региональной розничной сети новую идею продукта и способы коммуникации с клиентом Разработать показатели по каждой составляющей видения компании
Индивидуальная работа перед обсуждением решения в группе 1) Каждому участнику за 5 минут придумать по 3-6 групп клиентов 2) При мозговом штурме каждому участнику за 20 минут придумать новые идеи для ретейла При мозговом штурме каждому участнику за 35 минут придумать по 4 показателя для каждой составляющей видения
Помощь внешнего эксперта в оценке решения 1) Помощь во время работы в группах по 4 человека, участники задают вопросы и прислушиваются к эксперту 2) При презентации решений эксперт вносит дополнения, объяснения 3) При мозговом штурме участвует в обсуждении решений При мозговом штурме участвует в обсуждении идей
Аргументация позиции 3 балла 2 балла
Затраченное время 2.5 балла 1 балл
Количество предложенных вариантов 3 балла 2 балла
Согласие с результатом 3 балла 1 балл
Итого 11.5 из 12 баллов - высокий уровень эффективности работы группы 6 из 12 баллов - средний уровень эффективности работы группы
Подавление инакомыслия 2 балла 3 балла
Отсутствие сомнений 3 балла 2 балла
Отказ от предупреждений 3 балла 2 балла
Стереотипы в отношении «чужих» 3 балла 2 балла
Авторитарность лидера 2.5 балла 3 балла
Итого 13.5 из 15 баллов - низкий уровень группового мышления 12 из 15 баллов - низкий уровень группового мышления
Координатор Консультант Консультант
Генератор идей 1) Коммерческий директор 2) Все участники, поскольку требует организация работы Генеральный директор, ЗГД по развитию, ЗГД по строительству
Исследователь Коммерческий директор ЗГД по развитию
Аналитик Генеральный директор -
Исполнитель Участники с управленческой ролью «Организатор» по Т.Ю. Базарову -
Гармонизатор Консультант Консультант
Мотиватор 1) Консультант 2) Коммерческий директор (с жестким стилем) 1)Консультант 2) ЗГД по развитию
Контролер Консультант -
правильного решения и требуют совместной работы. Встречи групп модерировал консультант по управлению, который одновременно выступал в качестве внешнего эксперта. Генерация решений проходила по методу «мозгово-
го штурма» [70]: сначала участники придумывали свои варианты, а затем вместе обсуждали идеи. В таблице 5 зафиксированы основные результаты наблюдений, которые были оформлены по разработанному листу.
Исходные данные для проведения встреч в компаниях были аналогичны, за исключением того, что в «А» число участников превышало размер малой группы. Ожидалось, что этой группой будет сложнее управлять и групповое мышление проявится в большей степени. Несмотря на то, что в обоих случаях итоговая оценка группового мышления свидетельствует о низком уровне этого эффекта, в компании «А» наблюдалась меньшая степень проявления.
На основании анализа описанных выше случаев мы предположили, что на степень группового мышления могли повлиять три наблюдаемых фактора:
1. Общая организованность группы. Поскольку консультант использовал аналогичные инструменты и правила для координации работы, группа в компании «А» четко им следовала и работала более результативно. Участники в компании «Б», напротив, часто нарушали установленный порядок работы и общую дисциплину. Следует отметить, что для компании «Б» это был первый опыт проведения совещания в таком формате.
2. Предубеждения относительно внешней среды. У группы из компании «Б» была выявлена большая степень восприятия как единственного игрока на рынке, стереотипы в отношении других организаций и потенциальных клиентов. По этой причине участники часто не принимали предупреждений и не сомневались в предлагаемых решениях.
3. Наличие авторитарного лидера. В группе компании «А» присутствовал авторитарный неформальный лидер, который периодически жестко критиковал идеи других членов и навязывал собственное мнение. Но это не оказало негативного влияния на работу группы. Компании «А» свойственен адхократический тип организационной культуры [71], поэтому сотрудники имеют более независимое мышление. В компании «Б» распространена бюрократическая организационная культура, поэтому работники в целом более склонны к ложному согласию.
Отдельно следует отметить влияние факторов организации работы. Наличие времени на индивидуальную работу положительно отразилось на деятельности группы: редко предлагались одинаковые варианты и общая база идей быстрее пополнялась. Внешняя экспертиза не повышала степень группового мышления, консультант только направлял участников к принятию более эффективного решения. При этом он выполнял сразу несколько ролей: координатора, гармонизатора, мотиватора и иногда контролера. Применяя модель Т.Ю. Базарова [72], он брал на себя функции «Руководителя» и «Ад-
министратора», освобождая членов от этой работы и предоставляя им возможность сконцентрироваться на разработке решений.
Наряду с введением четких правил и требованием аргументации своего предложения, на результативность работы группы повлияло голосование участников за каждый вариант решения проблемы. Этот инструмент позволил быстро зафиксировать мнение всех членов КФРГ компании «А» и выбрать согласованный вариант, то есть с большим количеством голосов. Но открытое голосование часто приводит к эффекту груп-помыслия, поэтому мы считаем проведение тайного голосования более целесообразным для минимизации группового мышления.
Анализ результатов показал, что гипотеза верна частично. Трудности взаимодействия в рабочей группе действительно могут быть преодолены путем изменения организации работы: предоставления участникам времени на индивидуальную разработку решений, а также введения общих правил поведения, требования аргументации своей позиции и проведения тайного голосования. Но при выражении мнения внешним экспертом не было выявлено негативное влияние на динамику группы. Напротив, консультант помогал участникам более реалистично воспринимать ситуацию, координировал их деятельность и активно вовлекал в работу.
Описанные выводы свидетельствуют о том, что исследование факторов группового мышления в деятельности кросс-функциональных рабочих групп имеет перспективы для дальнейшего изучения. Возможно продолжение наблюдений по разработанному листу с изменением исходных данных: например, проведение КФРГ среди членов с одинаковым положением в структуре организации, использование различных вариантов рассадки, закрепление за каждым участником определенной роли.
Список литературы
1. Lewin K. Field theory in social sciences. 1st ed. New York: Harper & Row, 1964. 346 p.
2. Bales R.F., Strodtbeck F.L. Phases in group problem solving // Journal of Abnormal and Social Psychology. 1951. Vol. 46. № 4. P. 485-495.
3. Bales R.F. Task roles and social roles in problemsolving groups // Readings in Social Psychology. 3rd ed. New York: Henry Holt and Company, 1958. P. 437-447.
4. Moscovici S., Lage E., Naffrechoux M. Influence of consistent minority on the responses of a majority in a color perceptual task // Sociometry. 1969. Vol. 32. № 4. P. 365-380.
5. Moscovici S., Zavalloni M. The group as a polarizer of attitudes // Journal of Personality and Social Psychology. 1969. Vol. 12. No. 2. P. 125-135.
6. Davis J.H. Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes // Psychological Review. 1973. Vol. 80. № 2. P. 97-125.
7. Davis J.H., Laughlin P.R., Komorita S.S. The social psychology of small groups: cooperative and mixed-motive interaction // Annual Review of Psychology. 1976. Vol. 27. P. 501-541.
8. Pennington N., Hastie R. Evidence evaluation in complex decision-making // Journal of Personality and Social Psychology. 1986. Vol. 51. No. 1. P. 242-258.
9. Janis I.L. Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Boston, MA: Houghton Mifflin, 1972.
10. Донцов А.И. Проблемы групповой сплоченности. М.: МГУ, 1979. 128 с.
11. Морено Я.Л. Социометрия: экспериментальный метод и наука об обществе. М.: Акад. проект, 2001. 384 с.
12. Петровский А.В., Шпалинский В.В. Социальная психология коллектива: Учебное пособие. М.: Просвещение, 1978. 176 с.
13. Festinger L. Informal social communication // Psychological Review. 1950. Vol. 57. № 5. P. 271-282.
14. Festinger L. A theory of social comparison processes // Human Relations. 1954. Vol. 7. P. 117-140.
15. Tajfel H., Turner J. An integrative theory of intergroupe conflict // The Social Psychology of Intergroup Relations. 1979. P. 33-47.
16. Tajfel H., Turner J. The social identity theory of intergroupe behaviour // Psychology of Intergroupe Relations. Chicago: Nelson-Hall, 1986. P. 7-24.
17. Carless S.A., Paola C. The measurement of cohesion in work teams // Small Group Research. 2000. № 1. P. 71-88.
18. Carron A.V., Brawley L.R., Widmeyer W.N. The measurement of cohe-siveness in sport groups // Advances in Sport and Exercise Psychology Measurement. 1998. P. 213-226.
19. Андреева Г.М. Социальная психология: Учебник для студентов вузов. М.: Аспект-Пресс, 2002. 377 с.
20. Голубева Н.В., Иванюк М.И. Эффективность работы малых групп // Проблемы психологического развития и социальной психологии. XVIII Международный психологический конгресс: Тез. сообщений. М.: Наука, 1966. С. 383-384.
21. Ломов Б.Ф. Личность в системе общественных отношений // Психологический журн. 1981. № 1. С. 3-17.
22. Fisher S.G., Macrosson K.W.D. Early influences on management team roles // Journal of Managerial Psychology. 1996. Vol. 10. No 7. P. 8-15.
23. Moreland R.L., Levine J.M., Cini M.A. Group socialization: The role of commitment. NY: Harvester Wheatsheaf, 1993. P. 105-129.
24. Margerison C., McCann D. Team management: Practical new approaches. Chalford, England: Management Books, 2000. 1995.
25. Margerison C.J., McCann D.J. Men and women at work // Team Performance Management. 1996. Vol. 2. No 1. P. 22-24.
26. Журавлев АЛ. Социально-психологические проблемы управления. Прикладные проблемы социальной психологии. М.: Наука, 1983. 296 с.
27. Журавлев А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. М.: Ин-т управления народным хозяйством, 1976. 119 с.
28. Филиппов А.В. Психология и этика деловых отношений: Учебно-методолог. пособие / Академия экономики и права. М.: АО «Издательский дом», 1996. 1181 с.
29. Каширская Е.Н. Групповые формы работы в управлении организацией: теоретико-методический аспект: Дис. ... к.э.н. М., 2001. 150 с.
30. Агаян Ш.А. Культурные основы группового поведения в организациях современной России: Дис. ... к.соц. н. Пятигорск, 2006. 154 с.
31. Марарица Л.В. Когнитивные эффекты принятия решений в группе: Дис. ... к.психол.н. СПб., 2007. 270 с.
32. Малова Н.Г. Формирование эффективных социальных взаимодействий внутри корпорации как основы инновационного развития: Дис. . к.соц.н. Н. Новгород, 2007. 186 с.
33. Ильина Г.Н. Становление и функционирование управленческих команд на современных промышленных предприятиях: Дис. ... к.соц.н. Волгоград, 2004. 298 с.
34. Фролова М.В., Ишкильдина С.А. Критерии оценки эффективности управления кросс-функциональными командами // Экономика и управление народным хозяйством. Экономические науки. 2016. № 3 (136). С. 38-41.
35. Фролова М.В. Реализация модели кросс-функционального управления в распределенных трудовых коллективах // Известия Самарского научного центра Российской академии наук. 2015. Т. 17. № 2 (5). С. 1166-1169.
36. Коваленко Б.Б. Континуум групповой и командной организации в современном предпринимательстве // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. 2015. № 3. С. 117-131.
37. Друкер П., Макьярелло Дж. Менеджмент: Пер. с англ. М.: Вильямс, 2010. 704 с.
38. Коэн А.Р., Вейл П.Б., Брэдфорд Д.Л. и др. Курс MBA по менеджменту: Пер. с англ. М.: Альпи-на Бизнес Букс, 2007. 506 с.
39. Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменов // Методология и методы социальной психологии. М.: Наука, 1977. С. 54-72.
40. Katzenbach J., Smith D.K. The discipline of teams // Harvard Business Review. 1993. March-April. Р. 111 -120.
41. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М.: Финансы и статистика, 2001. 224 с.
42. Чанько А.Д. Команды в современных организациях: Учебник / Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Высшая школа менеджмента, 2011. 408 с.
43. Гросс С. Оплата труда по командным результатам // Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. М., 2008. С. 318.
44. Mcintosh-Fletcher D. Teaming by design: real team for real people. New York: Мей^-НШ, 1996. P. 35.
45. Червинская К.Р. Психологические основы инженерии знаний. СПб., 2009. 145 с.
46. Червинская К.Р., Журавлева А.А. Феномен разделения знаний в организационной психологии // Вестник Санкт-Петербургского университета. 2009. № 1. С. 249-258.
47. Carlile P. Relations in practice: sorting through practice theories on knowledge sharing in complex organizations // The Information Society. 2005. Vol. 21. № 2. P. 91-107.
48. Гильфанова М.Г. Пути формирования организации командного типа // Вестник ПАГС. 2009. С. 181-187.
49. The Illustrated Guide to Organizational Structures [Электронный ресурс]: HubSpot. Режим доступа: https://clck.ru/F6jFV.
50. Кумпилова Б.А., Хатукай С.А. Современные формы организации управления на предприятиях малого и среднего бизнеса: развитие безъядерных структур // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. 2013. С. 217-222.
51. Потоцкий В.И., Чирковская Е.Г. Возможные пути оптимизации кросс-функционального взаимодействия в корпоративном управлении // Евразийский союз ученых (ЕСУ). Психологические науки. 2016. № 1 (22). С. 143-144.
52. Dinca L. Cross-functional management - effective organization form of enterprises [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://goo-gl.ru/4KRG.
53. Majchrzak A., More P.H.B., Faraj S. Transcending knowledge differences in cross-functional teams // Organization Science. 2012. Vol. 23. № 4 (July-August). P. 951-970.
54. Davis S.M., Lawrence P.R., Kolodny H., Beer M. Matrix. USA: Addison-Wesley Publishing Company, 1977. 235 p.
55. Пайнс Э., Маслач К. Практикум по социальной психологии. СПб.: Питер, 2001. 528 с.
56. Бэрон Р., Керр Н., Миллер Н. Социальная психология группы: процессы, решения, действия. СПб.: Питер, 2003. С. 82-86.
57. Дженис И.Л. Огруппление мышления // Пайнс Э., Маслач К. Практикум по социальной психологии. СПб.: Изд-во «Питер», 2000. С. 242-259.
58. Kiesler C.A., Kiesler S.B. Conformity. Reading, MA: Addison-Wesley, 1969. 114 p.
59. Allen V.L. Situational factors in conformity // L. Berkowitz (ed.). Advances in Experimental Social Psychology. 1965. Vol. 2. New York: Academic Press, P. 133-175.
60. Deutsch M., Gerard H.B. A study of normative and informational influences upon individual judgement // J. of Abnormal and Social Psychology. 1955. № 51. P. 629-636.
61. Asch S. An experimental investigation of group influence // Symposium on preventive and social psychiatry. Walter Reed Army Institute of Research. Washington, DC: U. S. Government Printing Office, 1957. P. 15-17.
62. Milgram S. Obedience to criminal orders: The compulsion to do evil // T. Blass (ed.). Contemporary Social Psychology: Representative Readings. Itasca, IL: F.E. Peacock, 1976. P. 175-184.
63. Плотников М.В. Разработка и реализация социальных технологий менеджмента: Дис. ... д-ра соц. н. Н. Новгород, 2013. 355 с.
64. Wielder D.A., Allen V.L. Social support, extreme social support and conformity // Representative Research in Social Psychology. 1977. № 8. P. 33-42.
65. Back K.W. Influence through social communication // J. of Abnormal and Social Psychology. 1956. № 46. P. 9-23.
66. Darley J.M. Fear and social comparison as determinants of conformity behavior // J. of Personality and Social Psychology. 1966. № 4. P. 73-78.
67. Harvey O.J., Consalvi C. Status and conformity to pressures in informal groups // J. of Abnormal and Social Psychology. 1960. № 60. P. 182-187.
68. Hogg M.A., Turner J.C. Social identity and conformity: a theory of referent informational influence // W. Doise & S. Moscovici (eds.) Current issues in European social psychology. Cambridge: Cambridge University Press, 1987. Vol. 2. P. 139-182.
69. Белбин М.Р. Типы ролей в командах менеджеров. М.: HIPPO, 2003. 232 с.
70. Osborn A. How to think up! New York, NY: McGraw-Hill Book, 1942. 38 р.
71. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001. 320 с.
72. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ, 2002. 560 с.
GROUPTHINK FACTORS IN CROSS-FUNCTIONAL TEAMS M. V. Plotnikov, E. V. Volkova
Higher School of Economics in Nizhny Novgorod
Russian companies suffer a professional and methodological crisis in decision making and idea implementation. Some researchers believe that cross-functional workgroups capable of establishing effective communications may become a possible solution. However, the group may be affected by various socio-psychological effects in the decision making process, such as groupthink (i.e. the tendency to join the dominant idea and refuse other variants). The article studies the situational factors of this phenomenon. The authors analyze the concept and the problems of cross-functional team interaction. The central object of the study is a Cross-Functional Workgroup (CFWG) that is viewed as a temporary group of collaborators from different departments, who conduct meetings on a regular basis under the guidance of a legitimate leader in order to solve complex organization problems. The authors provide a detailed analysis of the merits, problems and drawbacks of CFWGs with a special attention to the negative effects of groupthink.
Seeking the pragmatic goal to improve CFWGs' activities, the authors explicate groupthink factors and suggest the hypothesis of the possible impact that individual work and expert opinion may have upon groupthink level. The article represents empirical experimental study of the hypothesis and suggests some possible directions for further investigation of the problem.
Keywords: groupthink, cross-functional teams, activity factors.
