CC BY
250
ТЕОРИЯ И МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
ФАКТОРЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
Е.Ю. Кузнецова, О.О. Подоляк, В.В. Кузьмин
Уральский федеральный университет Россия, 620002, Екатеринбург, ул. Мира, 19
Рассматриваются внутренние и внешние факторы стратегии диверсификации. Внешние - экзогенные факторы: снижение спроса на базовых рынках присутствия организации, правовое регулирование, требования государственной политики (импортоза-мещение и пр.), появление новых технологий, высокая конкуренция, спрос на сопутствующий товар или услугу, социальные требования внешней среды. Внутренние - эндогенные факторы: отсутствие возможности следования стратегии концентрации, снижение уровня рисков, наличие невостребованных ключевым бизнесом финансовых средств, накопление потенциала, отходы основного производства, синергетический эффект раз-нотехнологичных производств, амбиции руководства. Приведены современные примеры диверсификации, подтверждающие выдвинутые факторы. Внешние факторы диверсификации обладают гораздо «большей силой», они являются элементом «тянущей» системы, в то время как внутренние факторы представляют собой «толкающую» систему, которая срабатывает, если накапливается критический уровень фактора. Исследуется феномен кризиса как фактора диверсификации промышленного производства, оценены условия реализации связанной и несвязанной диверсификации в условиях кризиса
Ключевые слова: стратегия диверсификации, эндогенные факторы диверсификации, экзогенные факторы диверсификации, кризис как фактор диверсификации
Варианты стратегий диверсификации
Стратегии диверсифицированного роста предполагают развитие организации за счет производства нового продукта по новой для фирмы технологии, предназначенной для нового рынка, таким образом, при диверсификации фирма меняет свою отраслевую принадлежность. Диверсификация является одной из эталонных стратегий по классифи-
Для цитирования:
Кузнецова, Е.Ю. Факторы диверсификации производства [Текст] / Е.Ю. Кузнецова, О.О. Подоляк, В.В. Кузьмин // Организатор производства. - 2016. - Т.69. - №2. - С.5 -13. Сведения об авторах:
Елена Юрьевна Кузнецова (д-р экон. наук, ey.kuznetsova @urfu.ru), профессор, зав. кафедрой Организации машиностроительного производства.
Ольга Олеговна Подоляк (канд. экон. наук, eltcha@mail.ru), доцент кафедры Организации машиностроительного производства.
Валентин Васильевич Кузьмин (v.v.kuzmin@urfu.ru), аспирант кафедры Организации машиностроительного производства.
кации О.С.Виханского [1], он выделяет центрированную, горизонтальную и конгломе-ративную версию диверсификации. И.Ансофф [2] разделяет синергетическую и конгломеративную диверсификацию.
А.А.Томпсон и А.Дж. Стрикленд [3] считают вертикальную интеграцию одним из вариантов диверсификации.
Тенденцией развитых рынков является отказ от диверсификации в пользу одноот-раслевого специализированного бизнеса. Тем не менее, диверсифицированные фирмы существуют, и продолжают создаваться новые. Поэтому несомненный интерес представляет изучение и анализ мотивов, или факторов, диверсификации.
Внешние факторы диверсификации
Причины, или факторы диверсификации, могут быть эндогенными (внутренними) и экзогенными (внешними). Внешние причины обусловлены динамикой внешней среды. Методической основой выделения внешних
факторов диверсификации являются три модели, описывающие внешнее пространство фирмы: модель STEEP, модель V сил конкуренции и модель стэйкхолдеров.
Очевидно, что внешние факторы ограничивают возможности достижения целей организации, и одновременно побуждают ее к развитию.
Наиболее часто упоминаемым фактором диверсификации является правовое регулирование. Изменение законодательных условий зачастую препятствует дальнейшему развитию фирмы в рамках данной отрасли. Например, антимонопольное законодательство препятствует дальнейшему расширению доли рынка фирмы в базовой отрасли, и фирма вынужденно расширяет свое присутствие в другие отрасли. Иногда изменения в законодательстве снимают «барьеры на вход», и этим провоцируют фирмы на диверсификацию. Например, снятие обязательного требования лицензирования может побудить фирмы войти в новый для них рынок посредством диверсификации. В настоящее время актуальным фактором диверсификации является импортозамещения. Следуя этому требованию, промышленные предприятия кардинально меняют свои технологии или осваивают новые с целью расширить свою продуктовую линейку, чтобы присутствовать на новом для себя рынке [4,5].
Фактором диверсификации многие эксперты называют появление новых технологий. Новые технологии «открывают» новый рынок. С новыми технологиями появляются диверсифицированные фирмы с новыми подразделениями на нулевой точке жизненного цикла: такая организация использует свой внутренний инвестиционный ресурс для освоения новых технологий. Иногда к диверсификации приводит собственная разработка новой технологии. Например, Уральская Горно-металлургическая компания имеет свое подразделение R@D, которое, создавая новые технологии, провоцирует фирму на диверсификацию. Из зарубеж-
ной практики: этот фактор активно используется в стратегиях фирм «Дюпон» и «3М», источником диверсификации которых служат собственные технологические разработки.
Очевидно, что в точке старта высоки издержки фирмы не только на освоение новой технологии, но и на персонал, на маркетинг и т.д. В этом случае в более благоприятном положении оказывается фирма, имеющая финансовый запас прочности. Поэтому возможность в виде новых технологий, несомненно, является фактором диверсификации.
Основным фактором стратегии диверсификации является отсутствие возможности следования стратегии концентрации. Если спрос на основной продукт фирмы насыщен, наступила стадия снижения спроса на этот продукт, фирма вынуждена искать альтернативные возможности роста. Эти возможности дает диверсификация, уход с другим продуктом на другой рынок, в другую отрасль.
Очевидным внешним фактором является спрос на сопутствующие товары или услуги, которые приводят фирму к связанной диверсификации, с минимумом рисков по сравнению с конгломеративной диверсификацией.
Высокая конкуренция как фактор диверсификации побуждает фирму к использованию модели как связанной, так и несвязанной диверсификации. С целью укрепления своей конкурентной позиции фирма расширяет цепочку ценностей, использует трехуровневую концепцию продукта, создает производства сопутствующих продуктов или услуг.
Концепция стэйкхолдеров заставляет предположить еще один фактор диверсификации - социальные требования внешней среды, например, местного правительства, местных общественных организаций, когда фирма реализовывает свою социальную функцию, создавая новые диверсифицированные подразделения. Целью их создания может быть открытие новых рабочих мест,
создание экологически дружелюбного производства, создание социально-значимого производства (объекта соцкультбыта, спортивного комплекса, др.)
Внутренние факторы диверсификации
Внутренние причины диверсификации обусловлены внутренними ресурсами.
Внутренний фактор - снижение уровня рисков, следование принципу «не складывать все яйца в одну корзину». Это - стратегическое решение руководства о разделении ресурсов компании, создании нового производства для новых рынков. Часто здесь значимым является следующий фактор - наличие финансового ресурса, который не может быть использован для развития основного бизнеса. В результате - «лишний» финансовый ресурс может быть направлен на диверсификацию. Более сложный вариант - стратегическое решение по снижению уровня рисков через диверификацию. В этом случае руководитель, очевидно, риски сокращения базового для фирмы производства выше, нежели риски освоения новой технологии по производству нового для предприятия продукта, а также выведения его на новый рынок.
Еще один внутренний фактор - накопление потенциала. Примером является создание консалтингового подразделения в Бизнес-школе. Некоторые преподаватели, имея богатый опыт взаимодействия со взрослыми слушателями, накопив солидную практику работы с реальными проектами, а также взаимодействуя во время обучения с потенциальными заказчиками консалтинговых услуг,
могут стать благоприятной почвой для создания диверсифицированного подразделения по консалтингу в составе бизнес-школы. Это будет вариант связанной диверсификации.
Также к связанной диверсификации приводит такой фактор, как использование отходов основного производства.
Достижение синергетического эффекта -еще один значимый фактор диверсификации. Идеология двойных технологий ведет фирму к диверсификации. Новая технология всегда подразумевает высокие издержки на ее создание. Поэтому технологию пытаются приспособить к производству товара для массового рынка, при этом базовая технология неизбежно претерпевает изменения, и производство продукта для массового рынка делает фирму диверсифицированной.
Стоит упомянуть такой внутренний фактор как амбиции руководства. Некоторые начинания в области диверсификации необъяснимы с точки зрения внешнего спроса, высокорискованны. Тем не менее, много подобных проектов состоялось: лидерский и финансовый потенциал позволяют состояться новому бизнесу и без внешней поддержки в виде очевидного спроса.
Современные примеры диверсификации
В таблице приведены «современные» примеры диверсификации производства с распределением по факторам диверсификации. Примеры относятся к 2015-2016 гг.
Примеры диверсификации производств
№ п.п. Фактор диверсификации Практический пример
1 Наличие незадей-ствованных внутренних ресурсов Чешский концерн «Ческа Збройовка», помимо профильного выпуска оружия, освоил выпуск деталей для автомобильной и авиационной промышленности без изменения технологии и оборудования
2 Расширение имеющихся компетенций На базе УЗЖМ создано совместное предприятие Группы Синара и немецкого концерна Siemens, получившее название «Уральские локомотивы». Первоначально УЗЖМ поставлял Электровоз ВЛ-11, при развитии производства начался выпуск магистрального грузового электровоза «Гранит», а также первого локомотива переменного тока с асинхронным тяговым приводом 2ЭС7. Позднее был выпущен первый пассажирский электропоезд «Ласточка».
3 Выход на новые рынки за счет расширения ассортимента услуг на основе разных технологий (распределение рисков) Развитие холдинга РЖД базируется на трансформации компании из перевозочной в транспортно-логистическую. Завершено создание интермодального логистического оператора «Объединенная транспортно-логистическая компания», продолжается интеграция в холдинг компании GEFCO, новые сервисы запускают логистические «дочки» РЖД «ТрансКонтейнер» и «РЖД Логистика». Процесс носит не только внутрироссийский (Транссиб за семь суток), но и глобальный характер (подписание меморандума с логистическими компаниями из ОАЭ).
4 Объединение технологий с целью выпуска нового продукта (совместное предприятие) Екатеринбургский Уралмашзавод, питерский ИЗ-Картэкс (входят в Объединенные машиностроительные заводы) и белорусский БелАЗ приступили к разработке совместных проектов поставки оборудования под ключ для строительства и модернизации карьеров.
5 Создание внешних благоприятных условий В основе диверсификации Химпарка Тагил: 1) привлечение в химическую промышленность России новых, экологичных, передовых технологий, знаний, компетенций, диверсификация бизнесов химических компаний и предприятий смежных отраслей; 2) пропорциональное распределение ресурсов и затрат, от которого выигрывает как основной резидент - Уралхимпласт, так и другие участники кооперации - предприятия малого и среднего бизнеса. «Уралхим-пласт-АМДОР» завершил техперевооружение производства ингибиторов коррозии и дорожных реагентов. Производство стало полностью автоматизированным, мощности выросли в два раза. Российско-германское СП «Уралхимпласт - Хюттенес Альбертус» - в ближайшее время запустит новое производство антипригарных красок. Сочетание стратегий сокращения по частям и диверсификации.
6 Импортозамещение ООО УМК «Пумори» осваивает выпуск ряда высокоточных инструментов взамен поставляемых сейчас 18 зарубежными фирмами.
7 Импортозамещение В 2015 г. ООО «ГРС Урал» представило горизонтальный расточно-фрезерный станок с ЧПУ российской разработки «Балт-Систем». Теперь при содействии министерства промышленности и науки Свердловской области ведутся переговоры с потенциальными поставщиками других комплектующих, расположенными в России. В частности НПО автоматики рассматривает возможность освоения выпуска компонентов системы ЧПУ на отечественной элементной базе.
8 Импортозамещение ООО «Уральский дизель-моторный завод» работает над созданием модельного ряда высокооборотных двигателей. В 2014 г. акционеры завода договорились с ОАО «БелАЗ» о применении нового двигателя V12LV-185, разработанного на Урале, на карьерных самосвалах. Кроме того, УДЗМ намерен закончить масштабный проект по разработке и освоению производства высокооборотных V-образных дизельных двигателей.
9 Импортозамещение ЗАО «Уралпластик-Н» с 2009 г. выпускает в Свердловской области гибкие полимерные упаковочные материалы, модифицированные нанокомпозитами. Сейчас завершается ввод линии полимерной упаковки для дисперсных строительных смесей. В планах «Уралпластика» - открыть на новой площадке завод вспененных полимерных материалов.
8 ОРГАНИЗАТОР ПРОИЗВОДСТВА. 2016. № 2
www.org-proizvodstva.ru
Продолжение таблицы
10 Импортозамещение Уникальный для России и Европы инвестпроект строительства на Каменск-Уральском металлургическом заводе прокатного комплекса широкоформатных листов из алюминиевых сплавов. Потенциальные рынки сбыта - как внешний (для Boeing, Airbus и Bombardier), так и внутренний: авиакосмос, ракето- и судостроение. Первый этап проекта уже реализован: запущен цех холодного проката. В рамках второго планируется построить цеха горячей прокатки и термомеханической обработки плит и листов.
11 Импортозамещение Участники уральского фармкластера на базе ООО «Завод Медсинтез» реализуют ряд проектов: выпуск по международным стандартам инфузионных растворов, готовых форм генно-инженерного инсулина человека, лекарственных препаратов различных фармакологических групп. Мощность созданного комплекса позволяет обеспечить потребности России отечественным инсулином более чем на 60%.
12 Импортозамещение Подразделение корпорации Emerson, группа предприятий «Метран» открыла в 2015 г. в Челябинске инновационный офисно-производственный комплекс. Комплекс включает производственные площадки, научные лаборатории. Здесь размещены линии сборки средств измерения, участки изготовления шкафов управления, метрологического и регулирующего оборудования. Предполагается инжиниринг систем автоматизации технологических процессов. Создаваемые на предприятии высокотехнологичные продукты способны решить вопрос не только импортозамещения, но и конкурентоспособности на рынках европейских и азиатских экономических партнеров РФ. Так, Emerson намерена поставлять оборудование Роснефти, которая сейчас направляет капитал на арктические проекты: челябинские специалисты уже разработали датчики, способные выдерживать температуру до минус 60 градусов.
13 Импортозамещение Ферма по содержанию коз появится в Свердловской области в поселке Садовый. Инвестор - компания «УГМК-Агро». «УГМК-Агро» планирует реконструкцию двух собственных объектов животноводства. Здесь появятся четыре корпуса для содержания стада, доильный блок, склады и траншеи для хранения кормов. На Верхнепышминском молочном заводе построят и оборудуют новый цех для переработки козьего молока-сырья. Производительность - 100 тонн молока и 10 тонн сыра в месяц.
Источником информации, представленной в таблице, являются публикации из журналов «Эксперт», «Деловой квартал» за 2015-2016 год.
Представленные примеры наглядно показывают, что внешние факторы диверсификации обладают гораздо «большей» силой, они являются элементом «тянущей» системы, в то время как внутренние факторы представляют собой «толкающую» систему, которая срабатывает, если накапливается критический уровень фактора: у предприятия имеются незагруженные мощности, или незадействованная рабочая сила с неиспользуемыми компетенциями, которые становятся источником убытков. Один из примеров -незагруженные мощности - источник постоянных расходов (например, налоги, или затраты на консервацию и обслуживание); не-задействованные работники, особенно с уникальными компетенциями, при сокращенном
рабочем дне, или неполной рабочей неделе. При отсутствии возможности полной загрузки являются источником дополнительных расходов, так как возникает необходимость оплаты простоев по вине предприятия, либо выплаты трехмесячного оклада при его увольнении.
Внешние факторы срабатывают очень быстро: при выходе нового акта законодательного регулирования существующая структура рынка моментально подстраивается под новые правила, чтобы избежать нарушений и чтобы использовать новые возможности. Например, при ограничивающих законодательных требованиях компания сокращает объемные показатели в основном производстве и высвободившиеся средства перенаправит в диверсифицированное развитие, иначе они станут источником непроизводительных издержек для существующего бизнеса.
Анализ диверсифицированных предприятий говорит о том, что внешние факторы становятся причиной диверсификации в 70% случаев.
Кризис как фактор диверсификации
Россия уже четверть века живет в условиях рыночной экономики, которая пережила несколько серьезных кризисов. Замечено на практике, что кризисы являются одним из факторов диверсификации [6, 7,8]
Когда политики с высокой трибуны говорят о диверсификации, то под их словами надо понимать два ее аспекта. Первый - диверсификация экономики, то есть ее разнообразие [9, 10], в том числе за счет ниш, закрываемых малым и средним бизнесом. По мнению экспертов, одной из причин углубленного спада российской экономики в условиях современного кризиса является отсутствие диверсификации производств с момента окончания кризиса 2008 года. Для любой экономики важны не только ее объем, но и разнообразие. На всех развитых рынках именно малый и средний бизнес (МСБ) является основой сильной и хорошо диверсифицированной экономики [11,12,13]. Именно компании МСБ генерируют инновации, чутко реагируют на изменяющиеся вкусы потребителей и технологии. Для сравнения, в Европейском союзе доля компаний МСБ по вкладу в экономику своих стран составляет в среднем 40% их ВВП, в России же всего 15%. Следует отметить, что предприятия малого бизнеса диверсифицированными не бывают: в кризис неуспешные предприятия уходят с рынка, но создаются новые в востребованных нишах.
Второй аспект - диверсификация крупных предприятий. Именно факторы этого второго аспекта диверсификации мы анализировали выше. У экономистов не вызывает сомнений необходимость диверсификации экономики (в данном случае диверсификации в рамках крупных предприятий), и в текущих условиях импульсом должна послужить политика импортозамещения, за которую высказался Президент в своем послании Федеральному собранию. Очевидно, что это потребует от предприятий серьезных инвестиций и времени для налаживания произ-
водства, однако ослабление курса национальной валюты дает преимущества внутренним производителям, снижая издержки. По мнению министра экономического развития Алексея Улюкаева, государство должно поддержать внутреннего производителя: дать возможность получения доступных кредитов, гарантии. Необходимо усилить положительную рыночную тенденцию, которая появляется благодаря тому, что издержки производителя оказываются ниже издержек импортера.
Касательно крупных частных и государственных компаний, на законодательном уровне уже рассматривается возможность обязательного размещения 10% своих закупок у МСБ. Такая мера, по мнению Правительства, позволит сформировать шлейф сопровождающих предприятий МСБ, которые бы производили комплектующие. Однако эффективность данной инициативы вызывает множество сомнений в отношении практики ее исполнения. С большой вероятностью можно предположить, что не в интересах крупного бизнеса перераспределение своих заказов неаффилированным компаниям МСБ. Даже если закон примут, то скорее всего, он будет исполнен лишь формально: заказы будут распределены либо через аффилированные организации, либо для этих целей создадут «фирмы-прокладки». К тому же часть компаний из числа крупных уже отладила требуемые объемы поставок у предприятий МСБ. В современных условиях крупные организации предпочитают «натуральное хозяйство», вертикальную интеграцию, которая является частным случаем диверсификации, поскольку речь идет о сочетании в рамках одной компании разнотехно-логичных производств. Кроме фактора «самообеспечения» в кризис актуален фактор «требования государства в импортозамеще-нии», что подтверждается примерами, приведенными выше в таблице.
Необходимо отметить, что одним из главных показателей возникновения и про-грессирования такого экзогенного фактора диверсификации, как кризис, является изменение динамики экономики (рост - стагнация - спад). Для проведения анализа и выбо-
ра стратегии развития предприятия в условиях указанного воздействия удобно использовать одну из существующих моделей, учитывающей динамику рынка. Наиболее подходящей для оценки в условиях кризиса является модель Томпсона А.А. и Стрикленда
A.Дж. [3], в которой в качестве стратегических индексов используются «рост рынка» и «конкурентные позиции предприятия».
Библиографический список
1. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: учеб. для студентов / О. С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2005.
2. Ансофф, И. Стратегический менеджмент [Текст] / Классическое издание СПб: ПИТЕР, 2011. - 344с.
3. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа [Текст] / А.А Томпсон, А.Дж. Стрикленд. -12-е издание: пер. с англ. — М.: Издательский дом "Диалектика-Вильямс", 2013. — 928 с.
4. Туровец, О.Г. Экономика и организация производства на промышленном предприятии в условиях импортозамещения [Текст] / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова // Организатор производства. - 2015. - Т. 66. - №3.
- С. 5-10.
5. Ершова, И.В. Институциональные и организационные изменения в машиностроительном комплексе России [Текст] / И.В. Ершова, П.П. Крылатков, О.О. Подоляк // Проблемы обеспечения безопасного развития современного общества: сб. тр. IV меж-дунар. науч.-практич. конф. - Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина, Институт экономики Уральского отделения РАН. - Екатеринбург, 2014. С. 7-13.
6. Туровец, О.Г. Организационные факторы посткризисного развития промышленных предприятий [Текст] / О.Г. Туровец,
B.Н. Родионова //Организатор производства.
- 2009. - Т. 42. - №3. - С. 18-21.
7. Горшков, В.Г. Диверсификация деятельности как фактор снижения риска в условиях кризиса [Текст] / В.Г. Горшков, А.И. Миллер, В.А. Яшин // Вестник Алтайской академии экономики и права. - 2010. -№3. - С.42-44.
8. Манохина, Е.Э. Диверсификация как форма реализации стратегии промышленного предприятия в условиях кризиса [Текст]: автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Е.Э. Манохина. - Санкт-Петербург, 2009.
9. Позднякова, Л.Н. К вопросу о диверсификации в региональной экономике [Текст] / Л.Н. Позднякова // ФЭС: финансы, экономика, стратегия. - 2012. - №5. - С. 18-22.
10. Кофанов, А.А. Диверсификация экономик регионов России: обобщение опыта и законодательной базы [Текст] / А.А. Кофа-нов // Региональная экономика: теория и практика. - 2010. - № 3. - С. 39-44.
11. Гончарова, О.Ю. Взаимодействие малого и крупного бизнеса в реализации курса на диверсификацию российской экономики [Текст] / О.Ю.Гончарова //Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. - 2013. - №3. - С. 95-105.
12. Ершова, И.В. Организационные формы создания конкурентоспособных инновационных производств на базе малых промышленных предприятий [Текст] / И.В. Ершова, О.О. Подоляк // Организатор производства. - 2010. - №1. - С. 29-33.
13. Лаптей, Т.Н. Государственно-частное партнерство как фактор диверсификации деятельности малого предпринимательства в системе отношений государства и крупного, среднего и малого бизнеса [Текст] / Т.Н. Лптей //Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2013. - № 24. - С. 50-56.
14. Портер, М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран / М.Портер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. -947с.
15. Юданов, А.Ю. Конкуренция: теория и практика / А.Ю. Юданов. - М.: ГНОМ и Д, 2001. - 142с.
Поступила в редакцию - 12 апреля 2016 г.
Принята в печать - 24 июня 2016 г.
THE FACTORS OF PRODUCTION DIVERSIFICATION
Е/Yu. ^znetsova, О.О. Podolyak, V.V.Kuzmin
Ural Federal University,
19, World st., Ekaterinburg, 620002, Russian Federation
Abstract
The article considers the internal and external factors of diversification strategy. The external factors are exogenous ones, namely, the declining demand in core target markets of an organization, legal regulation, State policy requirements (import substitution, etc.), the emergence of new technologies, high competition, the demand for a related product or service, and the social requirements of the external environment. The internal factors are endogenuous ones, that is, the inability to follow the concentration strategy, risk reduction, the availability of financial funds, unclaimed by key business, capacity accumulation, core production wastes, the synergistic effect of multi-technology productions and the ambitions of administration. The contemporary examples of diversification, confirming the outlined factors, have been presented. The external diversification factors have much greater force, being the element of the «pull» system, whereas the internal factors represent the «push» system, activated when reaching the critical factor level. The paper investigates the phenomenon of crisis as a factor of industrial production diversification. The conditions of implementing the related and non-related diversification in a crisis situation have been assessed
Key words diversification strategy, endogenuous diversification factors, exogenuous diversification factors, crisis as a factor of diversification
For citing:
Kuznetsova, E. Yu., Podolyak O. O., Kuzmin V. V. (2016) Faktory diversifikacii proizvodstva [Tekst] [The factors of production diversification [Text]]. Organizator proizvodstva [Organizer of Production], 2, 69, 5-13.
On authors:
Еlena Yurievna Kuznetsova (Doctor of Economic Science, e.y.kuznetsova@urfu.ru), Professor, the Head of the Chair of Machine-Building Production Organization.
О^ Olegovna Podolyak (Candidate of Economic Science, eltcha@mail.ru), Assistant Professor of the Chair of Machine-Building Production Organization.
Valentin Vasilievich Kuzmin (v.v.kuzmin@urfu.ru), a postgraduate of the Chair of MachineBuilding Production Organization.
References
1. Vikhansky, O.S. (2005). Strategicheskoe upravlenie [Strategic management]. 2nd edition, revised and updated. Moscow: Gardarika.
2. Ansoff, I. (2011). Strategicheskij menedzhment [Strategic management]. Classic edition. St.-Petersburg: PITER, 344.
3. Tomson, A.A., Striklend, A.G. (2013). Strategicheskij menedzhment: koncepcii i situacii dlja analiza [Strategic management: concepts and situations for analysis]. 12th edition: transl. from English. The Publishing House "Dialektika-Williams", 928.
4. Turovets, O.G., Rodionova V.N. (2015). JEkonomika i organizacija proizvodstva na promyshlennom predprijatii v uslovijah importozameshhenija [Economics and organization of pro-
12 ОРГАНИЗАТОР ПРОИЗВОДСТВА. 2016. № 2 WWW. ORG-PROIZVODSTVA.RU
duction at an industrial enterprise in conditions of import substitution]. Organizator proizvodstva [Organizer of Production], 3, 5-10.
5. Ershova, I.V., Krilatkov, P.P., Podolyak, O.O. (2014). Institucional'nye i organizacionnye izmenenija v mashinostroitel'nom komplekse Rossii [Institutional and organizational change in the machine-building complex of Russia]. Problemy obespechenija bezopasnogo razvitija sovremen-nogo obshhestva: sb. tr. IV mezhdunar. nauch.-praktich. konf. [The problems of ensuring secure development of modern society: the proceedings of the 4th international scientific and practical conference]. Ural'skij federal'nyj universitet imeni pervogo Prezidenta Rossii B.N. El'cina, Institut jekonomiki Ural'skogo otdelenija RAN [Ural Federal University, named after the first President of Russia Boris Yeltsin, the Institute of Economy of the Ural Department of the Russian Academy of Science]. Ekaterinburg, 7-13.
6. Turovets, O.G., Rodionova, V.N. (2009). rganizacionnye faktory postkrizisnogo razvitija promyshlennyh predprijatij [Organizational factors of post-crisis development of industrial enterprises]. Organizator proizvodstva [Organizer of Production], 3, 18-21.
7. Gorshkov, V.G., Miller, A.I., Yashin, V.A. (2010). Diversifikacija dejatel'nosti kak faktor snizhenija riska v uslovijah krizisa [Diversification of activity as a factor of risk reduction in conditions of crisis]. Vestnik Altajskoj akademii jekonomiki i prava [The Bulletin of Altai Academy of Economy and Law], 3, 42-44.
8. Manohina, E.Ie. (2009). Diversifikacija kak forma realizacii strategii promyshlennogo predprijatija v uslovijah krizisa [Diversification as a form of implementing the strategy of an industrial enterprise in conditions of crisis]. St.-Petersburg.
9. Posdnyakova, L.N. (2012). K voprosu o diversifikacii v regional'noj jekonomike [On the issue of diversification in regional economy]. FJES: finansy, jekonomika, strategija [FES: Finance, Economy, Strategy], 5, 18-22.
10. Kofanov, A.A. (2010). Diversificatsiya economic regionov Rossii: obobshenie opita I za-konodatelnoii bazi [The diversification of Russian regional economies: generalization of experience and legislative framework].Regionalnaya economica: teoriya I practica [Regional economy: Theory and Practice], 3, 39-44.
11. Goncharova, O.Yu. (2013). Vzaimodejstvie malogo i krupnogo biznesa v realizacii kursa na diversifikaciju rossijskoj jekonomiki [The interaction of small and large business in implementing the course aimed at diversification of the Russian economy].Gosudarstvennoe i municipal'noe upravlenie. Uchenye zapiski SKAGS [The State and municipal administration. The scientific notes of the Northern Caucasus Academy of Public Service], 3, 95-105.
12. Ershova, I.V., Podolyak, O.O. (2010). Organizacionnye formy sozdanija konkuren-tosposobnyh innovacionnyh proizvodstv na baze malyh promyshlennyh predprijatij [The organizational forms of establishing competitive innovative industries on the basis of small industrial enterprises]. Organizator proizvodstva [Organizer of Production], 1, 29-33.
13. Lapteui, T.N. (2013). Gosudarstvenno-chastnoe partnerstvo kak faktor diversifikacii dejatel'nosti malogo predprinimatel'stva v sisteme otnoshenij gosudarstva i krupnogo, srednego i malogo biznesa [The public-private partnership as a factor of diversification in the activity of small entrepreneurship in the system of State relations with large, medium and small business]. Nacion-al'nye interesy: prioritety i bezopasnost' [National Interests: priorities and security], 24, 50-56.
14. Porter, M. (2016). Mezhdunarodnaja konkurencija. Konkurentnye preimushhestva stran [International competition. The competitive advantages of countries]. Moscow. Alpina Publisher, 947.
15. Yudanov, A.Y. (2001). Konkurencija: teorija i praktika [Theory and Practice]. Moscow.: GNOM &D, 142.
