CC BY
19ФАКТОРЫ ДЕЗИНТЕГРАЦИИ НЕФТЕГАЗОВОГО БИЗНЕСА: ОЦЕНКА И МОДЕЛИРОВАНИЕ
УДК 339.924 + 622.276
Е.А. Телегина, д.э.н., проф., Российский государственный университет нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина (Москва, РФ),
meb@gubkin.ru
Д.А. Чапайкин, участник Международного конкурса молодых ученых «Нефтегазовые проекты: взгляд в будущее», Российский государственный университет нефти и газа (НИУ) имени
И.М. Губкина, daniil.chapaykin@mail.ru
Роль прорывных технологий (блокчейн, интернет вещей и т. д.) выходит далеко за рамки снижения затрат и формирования ценовой прозрачности рынка. В работе рассматривается их влияние на структуру нефтегазовых компаний, что становится все более актуальным для глобальных игроков. В ответ на те стратегические вызовы, которые связаны с постепенным переходом торговли энергопродуктами к трейдингу энергетических услуг, децентрализацией как производственной, так и коммерческой инфраструктуры, цепочка создания стоимости не может быть выстроена исключительно по принципу вертикальной интеграции. В результате диверсификации бизнеса происходит автономизация сегментов разработки истощающихся месторождений традиционных и сланцевых углеводородов, которые сопряжены с сравнительно низкими рисками и стандартизированными операционными процессами. При этом вертикальная интеграция актуальна для секторов добычи глубоководных залежей, переработки и торговли сжиженным газом, где сохраняются высокие риски, связанные с использованием новых технологий. Это определяет необходимость в уникальной модели управления каждым бизнесом по принципу независимых систем. В статье рассмотрены основные предпосылки, сущность и последствия трансформации вертикально интегрированных компаний в сетевую структуру. В рамках эконометрического анализа произведены оценка и систематизация ключевых факторов дезинтеграции бизнес-модели по группам игроков углеводородного рынка, а также моделирование сетевой структуры управления активами. Выявлены и доказаны неоднородность и асинхронность данных процессов, например, в разрезе капитализации компаний.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: ТРАНСФОРМАЦИЯ, НЕФТЕГАЗОВЫЕ КОМПАНИИ, НЕФТЕГАЗОВЫЙ БИЗНЕС, ДИВЕРСИФИКАЦИЯ, ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ, СЕТЕВАЯ СТРУКТУРА, АУТСОРСИНГ, БЛОКЧЕЙН.
Существующая операционная модель глобальных нефтемейд-жоров возникла из необходимости конкуренции в условиях острой борьбы за энергоресурсы. Это предполагало образование огромных, сложных организаций, действующих строго централизованно, главным образом с помощью вертикальных связей. Данная концепция позволяла решать неординарные технологические задачи, управлять политическими и операционными рисками, а также вести эффективную кадровую политику.
ПРЕДПОСЫЛКИ
ДЕЗИНТЕГРАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ
Пока эти факторы оставались значимыми для компаний в период стабильного роста рынков вплоть до 2008 г., их структура все более усложнялась: росли административные и общепроизводственные издержки [1], снижались иннова-ционность и скорость принятия решений (рис. 1).
В результате роста и бюрократизации моделей управления общие и административные издержки в период с 1995 по 2010 г. увеличились в шесть раз [2]. Несмотря
на это, были исключения: такие независимые компании, как BG Group, Devon Energy, EOG Resources, чувствовали себя уверенно, следуя траектории устойчивого роста за счет увеличения инвестиций в разведку и разработку нетрадиционных залежей, но при этом изо всех сил препятствуя процессам комплексирования. Игроки с наиболее оптимизированной цепочкой издержек имели преимущество перед конкурентами на уровне 1—3 долл./барр. [2].
Сегодня все отчетливее проявляются тенденции,контуром
E.A. Telegina, Doctor of Economics, Professor, National University of Oil and Gas [Gubkin University] (Moscow, Russian Federation), meb@gubkin.ru
D.A. Chapaykin, Participant of the International Contest for Young Scientists Oil & Gas Projects: A Glance into the Future, National University of Oil and Gas (Gubkin University), daniil.chapaykin@mail.ru
Disintegrating factors for oil and gas business: assessment and modeling
The role of breakthrough technologies (blockchain, loT, etc.) stretches far beyond cost saving and transparency of market pricing. The study considers the influence of those technologies on oil & gas companies» structure, which is becoming increasingly relevant for global players. As a response for strategic challenges related to gradual trade shift from energy products to energy services and decentralization of both production and commercial infrastructures, a value chain cannot be built based on vertical integration only. As a result of business diversification, the segments of exploration of petering out conventional and shale hydrocarbon fields, which involve relatively low risks and standardized operating processes, are getting autonomized. Meanwhile, vertical integration is still relevant for deep-water deposit exploration and LNG processing and trade, which maintain high risks associated with use of new technologies. This indicates the need for unique management model for every business as an independent system. The article considers basic premises, essence and effects of transformation from vertically integrated companies to network structure. As a part of econometric analysis, key factors for disintegration of business model are assessed and systematized in player groups of hydrocarbon market. Also, asset management network structure is modeled. It is revealed and proved that those processes are non-uniform and asynchronous, particularly from the company capitalization perspective.
KEYWORDS: TRANSFORMATION, OIL AND GAS COMPANIES, OIL AND GAS BUSINESS, DIVERSIFICATION, DECENTRALIZATION, NETWORKING STRUCTURE, OUTSOURCING, BLOCKCHAIN.
McnwHHK: IHS Herold, US Energy information Administration, McKinsey S Co Source: IHS Herald, US Energy information Administration, McKinsey & Co
Рис. 1. Корпоративный центр нефтяных компаний вырос и усложнился за последние 20 лет1
Fig. 1. Oil & gas corporate center has grown and sophisticated over the past 20 years1
которых является горизонтальная интеграция, в том числе игроков углеводородного сегмента. На рис. 2 представлены самые активные в этом отношении топ-50 компаний мира. Справа указано количество действующих директоров, принимающих участие в управлении в прочих перечисленных организациях. Exxon Mobil и Chevron с уровнем 5 занимают одни из лидирующих
позиций, сопоставимые с Apple и IBM.
Нарушение вертикальных связей сопровождается дифференциацией бизнес-модели в зависимости от типа актива и уровня риска. Операции, лежащие в основе бизнеса, могут характеризоваться как цикличностью и стандартностью, так и сложностью, требующей инновационного подхода. Первые
связаны с разработкой истощающихся месторождений традиционных углеводородов, а также сланцевых залежей. Неординарный подход актуален для сегментов сжиженного природного газа, разработки глубоководных и frontier залежей. Для цикличных процессов оптимальны минимальный административный аппарат с уклоном в проектно-финансовое управление, почти автономные бизнес-структуры с собственной операционной моделью, которой определены технические функции. В рамках сложных операций необходимо централизованное управление с акцентом на риск-менеджменте, а весь технический функционал действует эффективнее при выделении в отдельную структуру (рис. 3).
АНАЛИЗ И СИСТЕМАТИЗАЦИЯ ФАКТОРОВ ТРАНСФОРМАЦИИ
Для обеспечения гибкого управления активами, что служит ответом на трансформацию потребительского спроса, становится выгоднее заключение контрактов на услуги третьих лиц, обеспе-
1 130 североамериканских нефтегазовых компаний сектора upstream. Столбцы отражают динамику средней величины издержек на фоне ценовой конъюнктуры рынка спот (индикатор West Texas Intermediate), обозначенной сплошной линией. 130 Northern-American oil & gas companies of upsteam sector. The columns reflect average expenses dynamics against pricing conditions of spot market (West Texas Intermediate indicator), which is shown as a solid line.
Schlumberger Limited (1) Qualcomm Inc. (3)
3M Co. (7)
Procter & Gamble Co. (5)
Pfizer Inc.(2) PepsiCo. Inc. (3)
Oracle Corporation (2) Microsoft Corporation (1)
Merk & Co. Inc. (4)
Medtronic PLC (1)
McDonald (4)
Kraft Heinz Co. (1)
JP Morgan Chase & Co. (4)
Johnson & Johnson (2) International Business Machines Corporation (5)
Home Depot Inc. (2) Goldman Sachs Group Inc. (1) General Electric Company (3)
Facebook Inc. (2) Exxon Mobil Corporation (5)
Walt Disney Co. (5)
Boeing Company (6) U.S. Bancorp (1)
United Parcel Service Inc. (4)
United Technologies Corporation (1) Visa Inc. (3)
Wal-Mart Stores Inc. (4)
Coca-Cola Co. (2)
Wells Fargo & Co. (4)
AbbVie Inc. (2) Alphabet Inc. (1) Amazon.com Inc. (1)
Amgen Inc. (6)
Apple Inc. (5)
AT&T Inc. (2) Comcast Corporation (2) Cisco Systems Inc. (2) Chevron Corporation (5) Citigroup Inc. (4)
* Наименование компаний (члены совета директоров, принимающие участие в управлении в прочих корпорациях)
* Company name (Board members involved in other corporations» governance) (Источник: visualcapitalist.com)
(Source: visualcapitalist.com)
Рис. 2. Происходит усиление горизонтальных связей в глобальных компаниях Fig. 2. Horizontal communications are increasing in global companies
чивающих тот или иной сегмент value chain.
Когда компания делает выбор в пользу аутсорсинга, зачастую это касается разделения корпоративных функций и привлечения внутренней вспомогательной службы (HR, закупки или финансы). Альтернативное решение - вертикальная дезинтеграция, когда поставщики участвуют в формировании цепочки добавленной стоимости.
Такая стратегия вполне обоснованна. Наиболее весомый аргумент - снижение затрат благодаря превосходной экономии от масштаба. Помимо оптимизации издержек существует ряд прочих преимуществ [3]:
- снижение эксплуатационных, трудовых и административных расходов;
- высвобождение времени и ресурсов для концентрации на основной деятельности и конкурентных преимуществах;
- высокая специализированность внешних поставщиков, что определяет качество операционных процессов, а следовательно, большую эффективность и маржинальность;
- интеграция в глобальную базу данных и международные бизнес-структуры;
- перераспределение внутренних ресурсов;
- решение проблемы неэффективного географического или структурного (внутри компании) размещения активов;
- замещение дорогостоящей технологизации и диджитализации бизнеса, обучения 1Т-специалистов, что открывает возможности для инвестирования в новые ниши. Хорошим примером этого является огромный 1Т-сегмент аутсорсинга;
- управление рисками;
- реорганизация производства может дать преимущества для реструктуризации компании;
- аутсорсинг может предоставить возможности для расширения деятельности и открытия доступа к новым рынкам, когда коммерциализация продукции или услуг будет ближе к конечному потребителю [4—6];
- постоянные расходы уменьшаются, а переменные затраты, соответственно, увеличиваются. Это означает, что компания может адаптироваться к изменениям быстрее без негативного эффекта на уровне прибыльности [7—9];
- вливание капитала через торговлю активами;
- сотрудничество с поставщиками сокращает цикл оборотного капитала.
Вместе с тем при переходе на аутсорсинг существует множество экономических эффектов -как положительных, так и отрицательных:
- рост выручки и доходности инвестиций (ROI);
ЦИКЛИЧНОСТЬ Cycling
СЛОЖНОСТЬ Complexity
Технический функционал Technical infrastructure
Автономные бизнес-сегменты Autonomous business segments
Источник: McKinsey & Со (Source: McKinsey & Co)
Корпоративный центр Corporate center
Сегмент Сегмент
Segment Segment
Технический функционал Technical infrastructure
Рис. 3. Модель управления бизнесом во многом определяется характером актива и сопряженными рисками
Fig. 3. Business management model is largely determined by the nature of the asset and the risks involved
Децентрализованные технологии (блокчейн) Decentralized technology (blockchain)
Децентрализация энергоснабжения Decentralization of energy supply Аутсорсинг, обеспечивающий гибкое управление издержками Outsourcing to ensure flexible cost management
Выведение сегмента в самостоятельный бизнес Converting a segment to an independent business
Переход к комплексному потреблению энергоресурсов Shift to integrated energy consumption
Диверсификация Diversification
Децентрализация Decentralization
1 A
Сетевая модель управления активами Network asset management
Рис. 4. Трансформационные процессы в нефтегазовых компаниях Fig. 4. Transformation processes in oil & gas companies
- более качественное инновационное развитие за счет высвободившихся внутренних ресурсов;
- при привлечении фирмы-аут-сорсера возникают риски в части информационной безопасности;
- потенциальная потеря контроля качества над бизнес-сегментом;
- проблема кооперации поставщиков услуг между собой и обеспечения множества фирм-клиентов одновременно;
- высокий человеческий фактор;
- несоответствие ожиданиям фирмы-клиента.
При систематизации факторов трансформационных процессов в нефтегазовых компаниях можно выделить три последовательных этапа:
- диверсификация бизнеса;
- децентрализация модели управления;
- переход к сетевой структуре управления.
Инновационным толчком выступает переход потребителя от монотоварного спроса к предпочтениям комплексного энергообеспечения на основе множества энергоресурсов. Далее мультипликативным эффектом срабатывают технологические прорывы [10], которые, обеспечивая новое качество товаров или услуг, в свою очередь, оказывают влияние на потребительские предпочтения, образуя систему обратных связей (рис. 4). Движение происходит спиралевидно: в ответ на новые потребительские предпочтения для компаний становится приоритетным гибкое управление активами. Определенные сегменты выводятся на аутсорсинг, что приводит к децентрализации модели управления [11—15]. А с другой стороны, это децентрализация инфраструктуры энергоснабжения
[16], что сегодня особенно актуально для европейских рынков [1]. Характер акционерного управления, как и модели аутсорсинга, сильно меняются под давлением децентрализованных технологий
[17], таких как блокчейн [18—20], которые порождают новый интер-
нет ценностей, функционирующий по своим правилам и все больше влияющий на потребительский выбор [21]. Как следствие, бизнес-сегменты становятся почти автономными и независимыми, пока консьюмер не потребует качественно новых решений [22].
ОЦЕНКА ФАКТОРОВ ДЕЗИНТЕГРАЦИИ ПО ГРУППАМ ИГРОКОВ ГЛОБАЛЬНОГО ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО РЫНКА
В то же время дезинтеграци-онные процессы сильно отличаются в зависимости от оборота компании, портфеля активов,
ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННАЯ ЦЕПОЧКА Vertically integrated chain
Модель 1 Разведка Разработка и бурение Заканчивание и добыча Транспортировка Сбыт Переработка и производство Маркетинг и продажа
Model 1 Exploration Development & Drilling Completion & Production Transportation Trading Processing & Manufacturing Marketing Sales
-►-►-►-►-►-►-►
Предприятие А Venture A
Модель 2 Model 2
ЧАСТИЧНАЯ ДЕЗИНТЕГРАЦИЯ Partial disintegration
Разведка Разработка и бурение
Заканчивание и добыча Транспортировка Сбыт
Exploration Development & Drilling Completion & Production Transportation Trading
Переработка и производство Processing & Manufacturing
Маркетинг и продажа Marketing Sales
Предприятие B Venture B
Предприятие С Venture С
Предприятие D Venture D
Предприятие E Venture E
Модель 3 Model 3
ВЫСОКАЯ ДЕЗИНТЕГРАЦИЯ High level of disintegration
Разведка Exploration
Разработка и бурение Development & Drilling
Заканчивание и добыча Completion & Production
Транспортировка Transportation
Сбыт Переработка и производство Trading Processing & Manufacturing
Маркетинг и продажа Marketing Sales
Стандартизированные операции (аутсорсинг) Standardized operations (outsourcing)
Интеграция в цепочку добавленной стоимости Integration in value chain
Рис. 5. Дезинтеграция бизнес-модели Fig. 5. Disintegration of business model
Таблица 1. Корреляционный анализ по группе супермейджоров Table 1. Correlation analysis for supermajor group
Корреляция Correlation Добыча и разведка Production and prospection Переработка и маркетинг Processing and marketing Нефтехимия Petrochemistry
Выручка / EBITDA Proceeds / EBIDTA 0,97 0,57 0,66
Брент / Выручка Brent / Proceeds 0,94 X X
Брент / EBITDA Brent / EBIDTA 0,91 X X
конкурентной позиции на рынке и т. д. Посегментарно это зависит от цикличности процессов, степени риска (рис. 3). Можно выделить три ключевые модели (см. рис. 5):
- вертикальная интеграция, когда компания имеет контроль над всеми элементами цепочки добавленной стоимости;
- частичная дезинтеграция, привлечение услуг по разработке и бурению, добыче, транспортировке;
- высокая дезинтеграция, когда на аутсорсинг дополнительно выводится сегмент downstream.
Как известно, операционные затраты заключены между выручкой и показателем EBITDA. Когда сегмент выводится на аутсорсинг, растет значение переменных затрат по сравнению с постоянными, но операционные расходы, учитывая практику заключения долгосрочных контрактов, становятся
более постоянными во времени, что отражается на корреляционных отношениях. В рамках экономе-трического анализа описанных процессов проведен корреляционный анализ показателей выручки и EBITDA, а также цены нефти в рамках сегмента upstream. Было выделено четыре группы компаний по капитализации:
- супермейджоры (> 100 M$);
- мейджоры (50 M$ < x < 100 M$);
- средние компании (10 M$ < x < 50 M$);
- мелкие игроки (< 10 M$).
Супермейджоры
Проанализирована корпоративная отчетность в период с 1999 по 2017 г. Модель построена по данным 19 наблюдений (табл. 1).
Прямая и очевидная высокая зависимость выручки от цены нефти и чуть менее значительная в контексте EBITDA говорит
Нефтегазовые проекты
ГАЗОВАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЕ < Взгляд
№ 7 | 787 | 2019 г. м«™»™
/
Таблица 2. Корреляционный анализ по группе мейджоров Table 2. Correlation analysis for major group
Корреляция Correlation Добыча и разведка Production and prospection Газ и электроэнергетический бизнес Gas and electric business Инжиниринг и сервисные услуги Engineering and services Переработка и маркетинг Processing and marketing3 Нефтехимия Petrochemistry
Выручка/EBITDA Proceeds/EBIDTA 0,99 -0,40 0,64 (-0,34; 0,74) -0,10
Брент/Выручка Brent/Proceeds 0,938 X X X X
Брент/EBITDA Brent/EBIDTA 0,944 X X X X
3 Очень высокий разброс значений, для Statoil 0,74; Eni -0,34. Very high variability: 0.74 for Statoil, -0.34 for Eni.
о незначительной чувствительности операционных затрат к внешнему ценовому фактору, а очень плотная корреляция выручка/ЕВ^А свидетельствует о наибольшей вероятности аутсорсинга добычи и разведки по сравнению с сег-
ментом нефтехимии (0,66) и сектором переработки и маркетинга (0,57).
Мейджоры
Была проанализирована корпоративная отчетность в период с 1997
по 2017 г. Количество наблюдений: 21 (табл. 2).
Цена нефти практически не оказывает влияния на динамику операционных издержек, корреляция в Е&Р2 плотнее, чем в ситуации супермейджоров, средняя связь
2 Exploration & Production (разведка и добыча).
GAZОVAYA
PRQMV5HLENND5T
ГАЗОВАЯ
ПРОМЫШЛЕННОСТЬ
H bUHM:«
Gas Industry journal expands international cooperation and invites authors from different countries to publish scientific articles in English
Gas Industry journal is included in the list of Higher Attestation Commission, "the leading reviewed scientific journals and editions in which the basic scientific results of dissertations on competition of scientific degrees of doctor and candidate of sciences should be published".
General information about the journal:
http://neftegas.infa/en/gasindu5try/
Main thematic sections:
http://neftegas.info/en/ gasindust ry/a bout-magazine/
Submission Of manuscripts: Founder
info@neftegas.info Gazprom PJSC
Таблица 3. Корреляционный анализ по группе средних компаний Table 3. Correlation analysis for group of medium-sized companies
Корреляция Correlation Добыча и разведка Production and prospection Транспортировка Transport
Выручка/EBITDA Proceeds/EBIDTA 0,83 0,91
Таблица 4. Корреляционный анализ по группе мелких игроков Table 4. Correlation analysis for group of smaller players
Корреляция Correlation Добыча и разведка Production and prospection
Выручка/EBITDA Proceeds/EBIDTA 0,05
WTI/Выручка WTI/Proceeds 0,90
WTI/EBITDA 0,28
Базовые пункты Basic points Upstream Downstream
Супермейджоры Supermajors 9 4
Мейджоры Majors 10 1
Средние компании Medium-sized companies 8 9
Мелкие игроки Smaller players 1 NA
существует в сегменте инжиниринга и сервисов с оговоркой в части переработки и маркетинга.
Средние компании
Проанализирована корпоративная отчетность в период с 2001 по 2016 г. Количество наблюдений: 16 (см. табл. 3).
Амплитуда колебаний операционных затрат значительно выше, дополнительные услуги сторонних организаций привлекаются чаще в секторе midstream, нежели в upstream. В результате частых слияний и поглощений величина активов, как и годовой оборот, сильно менялись, поэтому анализ ценовой чувствительности нерепрезентативен.
Мелкие игроки
Произведен анализ корпоративной отчетности в американском секторе добычи и разведки за 2002—2016 гг. Количество наблюдений: 15 (табл. 4).
Отметим высокие колебания операционных затрат, связь между показателями выручки и EBITDA практически отсутствует.
Для интегральной оценки текущих результатов была построена итоговая матрица, где полученные значения стали результатом исследования методом экспертных оценок на основании произведенного корреляционного анализа, а также изученных годовых корпоративных отчетов (см. табл. 5).
При последующем углублении будет произведен более полный посегментарный групповой анализ мелких компаний. На основании текущих результатов можно заключить, что дезинтеграционные процессы в наибольшей степени
Таблица 5. Дезинтеграционные процессы Table 5. Disintegrated processes
характерны для сегментов Е&Р, нефтехимии и транспортировки. Если прочитать матрицу по горизонтали, то очевидно, что эти процессы присутствуют во всех компаниях, за исключением мелких игроков, и в меньшей степени характеризуют средние организации.
У дезинтеграции дуалистичная природа: с одной стороны, она посегментарна в рамках цепочки добавленной стоимости, с другой
стороны, это результат дифференциации бизнес-модели в зависимости от характера актива, сложности операционной деятельности и сопряженных рисков.
Последовательные этапы трансформации - диверсификация, децентрализация и переход к сетевой структуре - качественный ответ на реструктуризацию энергетических рынков как в региональном, так и в глобальном масштабах. ■
ЛИТЕРАТУРА
1. Ausik P. Oil drops 50 % from all-time high // USA TODAY. 2014. Nov. 4. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.usatoday.com/ story/money/markets/2014/11/04/oil-drops-50-percent-from- all-time-high/18471735/(дата обращения: 18.06.2019).
2. Handscomb C., Sharabura S., Woxholth J. The oil and gas organization of the future // McKinsey & Co. 2016. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.mckinsey.com/industries/oil-and-gas/our-insights/the-oil-and-gas-organization-of-the-future (дата обращения: 18.06.2019).
3. Koeppen M., Shrier D., Bazilian M. Is Blockchain's future in oil and gas transformative or transient? 2017. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/jp/Documents/global/gx-blockchain-report. pdf (дата обращения: 18.06.2019).
4. Accenture. Statoil awards Accenture five-year finance & accounting business process outsourcing contract // News release. 2010, January 2. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.accenture.com/no-en/insight-statoil-awards-outsourcing-contract (дата обращения: 18.06.2019).
5. Maertz C.P., Wiley J. W., LeRouge C., Campion M.A. Downsizing Effects on Survivors: Layoffs, Offshoring, and Outsourcing // Industrial Relations: A Journal of Economy and Society. 2010. Vol. 49. Issue 2. Pp. 275—285.
6. Pellegrini L., Lazzarotti V., Pizzurno E. From outsourcing to open innovation: a case study in the oil industry // International Journal of Technology Intelligence and Planning. 2012. Vol 8 (2). [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.inderscience.com/info/inarticle. php?artid=48476 (дата обращения: 18.06.2019).
7. Santamarta S., Singh R., Forbes P. How digital will transform the upstream oil ecosystem // Boston Consulting Group. 2017. 10 August. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.bcg.com/publications/2017/gas-technology-digital-transform-upstream-oil-ecosystem. aspx (дата обращения: 18.06.2019).
8. Slaughter A., Mittal A., Bansal V. Bringing the digital revolution to midstream oil and gas // Deloitte. 2018. 30 October. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/br/Documents/energy-resources/DI_The-new-frontier. pdf (дата обращения: 18.06.2019).
9. Zabyelina Y., Kustova I. Energy and conflict: Security outsourcing in the protection of critical energy infrastructures // Cooperation and Conflict. 2015. Vol. 50 (4). Pp. 531-549.
10. Breidenthal J., Cigala F., McCreery J. How Digital Improves Management Systems in Oil and Gas // Bain & Co. 2018. August 15. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.bain.com/insights/how-digital-improves-management-systems-in-oil-and-gas / (дата обращения: 18.06.2019).
11. Brun A., Zharkeshov S. A new operating model for well organizations // McKinsey & Co. 2018. Oct. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https:// www.mckinsey.com/industries/oil-and-gas/our-insights/a-new-operating-model-for-well-organizations (дата обращения: 18.06.2019).
12. Dhanji T., Modi C., et al. Overview of blockchain for energy and commodity trading // EY. 2017. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https:// www.ey.com/Publication/vwLUAssets/ey-overview-of-blockchain-for-energy-and-commodity-trading/%24FILE/ey-overview-of-blockchain-for-energy-and-commodity-trading. pdf (дата обращения: 18.06.2019).
13. Fangen K. Kvalitativ metode. 2015. Juni. 17. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.etikkom.no/FBIB/Introduksjon/ Metoder-og-tilnarminger/Kvalitativ- metode / (дата обращения: 18.06.2019).
14. Fitz R., Burns S., Folette C., Belsito E. Value Creation in oil and gas 2018: managing the price cycle // Boston Consulting Group. 2018. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.bcg.com/en-kr/publications/2018/value-creation-oil-gas-managing-price-cycle. aspx (дата обращения: 18.06.2019).
15. Articles on Outsourcing // Flatworld Solutions. 2015. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.flatworldsolutions.com/articles / (дата обращения: 18.06.2019).
16. Телегина Е.А. Глобальная турбулентность и смена энергетической парадигмы мирового развития // Энергетическая политика. 2015. № 5. C. 20-24.
17. Телегина Е.А. Роль и место бизнес-образования в системе подготовки современных управленцев для энергетического рынка // Энергетическая политика. 2018. № 2. C. 18—22.
18. Lancry O. Digital Transformation: A Roadmap // Bain & Co. 2018. June 13. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.bain.com/ insights/digital-transformation-roadmap / (дата обращения: 18.06.2019).
19. Mitchell R.L. Exxon gets power from IT standardization // Retrieved from Computer World. 2010. January 1. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.computerworlduk.com/it-management/exxon-gets-power-from-it-standardisation-377 / (дата обращения: 18.06.2019).
20. Ondiflo. Blockchain Technology and the Oil & Gas Industry. 2018. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://media.consensys.net/blockchain-technology-and-the-oil-gas-industry-c8dd946d54b3 (дата обращения: 18.06.2019).
21. Чапайкин Д.А. Интернет энергоносителей в структуре инновационной экономики // Энергетическая политика. 2018. № 2. C. 77—86.
22. Чапайкин Д.А. Виртуальное измерение энергетического киберпространства // Энергетическая политика. 2017. № 5. C. 66—71.
REFERENCES
(1) Ausik P. Oil drops 50 % from all-time high. Available from: http://www.usatoday.com/story/money/markets/2014/11/04/oil-drops-50-percent-from- all-time-high/18471735/[Accessed 18th June 2019].
(2) Handscomb C, Sharabura S, Woxholth J. The oil and gas organization of the future. Available from: https://www.mckinsey.com/industries/ oil-and-gas/our-insights/the-oil-and-gas-organization-of-the-future [Accessed: 18th June 2019].
(3) Koeppen M, Shrier D, Bazilian M. Is Blockchain's future in oil and gas transformative or transient? Available from: https://www2.deloitte.com/ content/dam/Deloitte/jp/Documents/global/gx-blockchain-report. pdf [Accessed 18th June 2019].
(4) Accenture. Statoil awards Accenture five-year finance & accounting business process outsourcing contract. Available from: https:// www.accenture.com/no-en/insight-statoil-awards-outsourcing-contract [Accessed 18th June 2019].
(5) Maertz CP, Wiley JW, LeRouge C, Campion MA. Downsizing effects on survivors: Layoffs, offshoring, and outsourcing. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society. 2010; 49 (2): 275-285.
(6) Pellegrini L, Lazzarotti V, Pizzurno E. From outsourcing to open innovation: a case study in the oil industry. International Journal of Technology Intelligence and Planning. 2012; 8 (2). Available from: doi:10.1504/IJTIP. 2012.048476.
(7) Santamarta S, Singh R, Forbes P. How digital will transform the upstream oil ecosystem. Available from: https://www.bcg.com/ publications/2017/gas-technology-digital-transform-upstream-oil-ecosystem. aspx. [Accessed 18th June 2019].
(8) Slaughter A, Mittal A, Bansal V. Bringing the digital revolution to midstream oil and gas. Available from: https://www2.deloitte.com/ content/dam/Deloitte/br/Documents/energy-resources/DI_The-new-frontier. pdf. [Accessed 18th June 2019].
(9) Zabyelina Yu, Kustova I. Energy and conflict: Security outsourcing in the protection of critical energy infrastructures. Cooperation and Conflict. 2015; 50 (4): 531-549.
(10) Breidenthal J, Cigala F, McCreery J. How Digital Improves Management Systems in Oil and Gas. Available from: https://www.bain.com/insights/ how-digital-improves-management-systems-in-oil-and-gas/[Accessed 18th June 2019].
(11) Brun A, Zharkeshov S. A new operating model for well organizations. Available from: https://www.mckinsey.com/industries/oil-and-gas/ our-insights/a-new-operating-model-for-well-organizations. [Accessed 18th June 2019].
(12) Dhanji T, Modi C, et al. Overview of blockchain for energy and commodity trading. Available from: https://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/ ey-overview-of-blockchain-for-energy-and-commodity-trading/%24FILE/ey-overview-of-blockchain-for-energy-and-commodity-trading. pdf. [Accessed 18th June 2019].
(13) Fangen K. Kvalitativ metode. Available from: https://www.etikkom.no/FBIB/Introduksjon/Metoder-og-tilnarminger/Kvalitativ- metode/[Accessed 18th June 2019]. (In Swedish)
(14) Fitz R, Burns S, Folette C, Belsito E. Value Creation in Oil and Gas 2018: Managing the Price Cycle. Available from: https://www.bcg.com/en-kr/ publications/2018/value-creation-oil-gas-managing-price-cycle. aspx. [Accessed 18th June 2019].
(15) Flatworld Solutions. Articles on Outsourcing. Available from: https://www.flatworldsolutions.com/articles/[Accessed 18th June 2019].
(16) Telegina EA. Global turbulence and shift of world energy development paradigm. Energy Policy. 2015; 5: 20—24. (In Russian)
(17) Telegina EA. Role and position of business education in the system for training modern energy market managers. Energy Policy. 2018; 2: 18—22. (In Russian)
(18) Lancry O. Digital Transformation: A Roadmap. Available from: https://www.bain.com/insights/digital-transformation-roadmap/. [Accessed 18th June 2019].
(19) Mitchell RL. Exxon gets power from IT standardization. Available from: https://www.computerworlduk.com/it-management/exxon-gets-power-from-it-standardisation-377/[Accessed 18th June 2019].
(20) Ondiflo. Blockchain Technology and the Oil & Gas Industry. Available from: https://media.consensys.net/blockchain-technology-and-the-oil-gas-industry-c8dd946d54b3. [Accessed 18th June 2019].
(21) Chapaykin DA. Energyweb in the structure of an innovative economy. Energy Policy. 2018; 2: 77—86. (In Russian)
(22) Chapaykin DA. Virtual dimension of energy cyberspace. Energy Policy. 2017; 5: 66—71. (In Russian)
