CC BY
89
УПРАВЛЕНЕЦ /5-6/33-34/2012
Европейский подход к управлению человеческими ресурсами: опыт предприятий Чешской Республики
^ ДВОРАКОВА Зузана
Доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой управления персоналом
Пражский экономический университет Чешская республика, г. Прага, пл. У. Черчилля, 4, CZ - 130 67 Прага 3
E-mail: [email protected]
^ ФЕДОРОВА Алена Эдуардовна
Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики труда и управления персоналом
Уральский государственный экономический университет 620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной воли, 62/45 Тел.: (343) 221-17-57 E-mail: dekan [email protected]
Ключевые слова
кадровый Аутсорсинг
оффшоринг персонала
управление персоналом
вербовка персонала
управление талантами
управление преемственностью
флексибильность социАльно-трудовых отношений
Аннотация
Цель данной статьи - охарактеризовать некоторые приемы современного управления человеческими ресурсами, применяемые в филиалах международных компаний, расположенных на территории Чешской Республики, и во многих случаях называемые «лучшими практиками» (best practices).
Управление кадрами на предприятиях Чешской Республики находится под значительным влиянием глобальных корпораций, имеющих на территории республики свои филиалы. В управлении персоналом применяются методы, которые предпочтительны для материнских фирм этих филиалов и определены как наилучшие бизнес-практики (best practices). Чешские предприятия со временем либо приспособились к такой практике и скопировали ее, либо самостоятельно подошли к использованию подобных кадровых технологий.
ПОЛОЖЕНИЕ КАДРОВОГО ОТДЕЛА
НА ПРЕДПРИЯТИИ И ЕГО ОРГАНИЗАЦИЯ
Отдел кадров местных филиалов международных компаний принадлежит к организационным подразделениям, которые традиционно ищут пути экономии надбавочных затрат. Когда высший менеджмент стоит перед решением, как предотвратить банкротство организации, снижение численности сотрудников и «замораживание» зарплат представляются эффективным средством сокращения расходов. Другим способом экономии затрат является реорганизация кадрового отдела, когда предприятие кадровую деятельность либо децентра-лизирует, либо переводит на аутсорсинг (outsourcing) или переносит за рубеж (offshoring).
Кадровый отдел трансформируется в главное управление (front office) и операционный отдел (back office): первый состоит из менеджеров по персоналу, обеспечивающих основные потребности кадровой деятельности, второй - из кадровых специалистов, исполняющих особую роль. Они предоставляют высшему менеджменту консультации в такой области, как стратегическое кадровое планирование, развитие организации, производственные отношения, вознаграждения и бенефиты, управление талантами и контроллинг персонала. Обычно в операционном отделе находится административное подразделение, дея-
тельность которого обеспечивается поддержкой интегрированной персональной компьютерной системы.
Менеджменту филиалов делегирована оперативная кадровая деятельность с целью сформировать исполнительную рабочую команду с высоким уровнем удовлетворенности труда. То, что годами было содержанием работы менеджера по кадрам, становится задачей менеджмента, например, набор и отбор сотрудников, участие в адаптации сотрудника на рабочем месте, образование и развитие подчиненных, управление производительностью труда и ее регулярная оценка.
Кадровый отдел обладает меньшим количеством специалистов, а текущее делопроизводство относится, как правило, к одному региону, состоящему из нескольких географически и культурно близких государств. Такой отдел участвует в разработке стратегии управления человеческими ресурсами в регионе, отвечает за эффективность специализированных кадровых услуг и предоставляет услуги не только менеджменту, но и рядовым сотрудникам. Иногда кадровый отдел реорганизуется в центр совершенствования кадров (HR excellence), содержанием работы которого являются высокоспециализированные услуги в регионе или нескольких регионах.
НАЗВАНИЕ ОТДЕЛА КАДРОВ
И РОЛИ КАДРОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Внешним проявлением заботы о повышении важности кадровой работы является название отдела. На предприятиях, где до реорганизации отдел кадров хорошо функционировал с точки зрения занимаемой в организации позиции, название «управление персоналом» сохранилось и после организационных изменений. На предприятиях, где управление персоналом не было достаточно хорошо развито, реорганизацию отдела сопровождает изменение названия: «управление кадровыми ресурсами» или «кадровые ресурсы».
European Concept of Human Resources Management: Experience of the Czech Republic
job responsibilities of a personnel manager now are the functions of top management, for instance, recruiting and selecting candidates, participating in the employee's adaptation in the workplace, educating and developing subordinates, managing the labour productivity and its regular evaluation.
HR Department has fewer specialists and current workflow usually has a reference to one region that is made up of several countries, which are close to each ^ other geographically and culturally. Such a department is involved in developing the strategy of human resources management in the region, responsible for the effectiveness of specialized personnel services and offers advice not only to the company's management, but also to ordinary employees. HR Department is sometimes transformed into Personnel Improvement Centre (HR excellence) that guarantees highly specialized services throughout the region or several regions, for example, remuneration, etc.
Zuzana DVORAKOVA
Dr. Sc. (Ec.), Prof., Head of Human Resources Management Dprt.
University of Economics Czech Republic, Prague,
W. Churchill Sq. 4 130 67 Prague 3 E-mail: zdvorak@vse
Alyona E. FYODOROVA
Cand. Sc. (Ec.), Assistant-Prof. of Labour Economics and Management Dprt.
Urals State University of Economics
620144, RF, Ekaterinburg,
ul. 8 Marta/Narodnoy Voli, 62/45
Phone: (343) 221-17-57
E-mail: dekan [email protected]
Human resources management within enterprises of the Czech Republic is substantially influenced by global corporations, having branches in the territory of this country. Personnel management of these companies uses the methods that are preferable to their parent companies and is defined as best practices. The Czech enterprises have either accommodated and copied such practice over time, or independently started using analogous HR techniques.
status of human resources department in a company and its organizational structure
Human Resources of local branches of multinational companies belong to organizational units that traditionally seek ways to minimize incremental costs. Cutting the number of employees and wage freeze are effective means to reduce expenditure when top management faces the decision on how to prevent bankruptcy of the company. Another way to decrease costs is restructuring of Personnel Department, when enterprise either decentralizes human resources activities or decides to outsource or offshore its business.
HR Department is transformed into front office and back office: the former comprises personnel managers who perform the fundamental functions of the office, the latter consists of personnel specialists who play a special role. They provide consultancy to the senior management in the following areas - strategic workforce planning, development of the organization, production relations, remuneration and benefits, talent management and personnel controlling. As a rule, the administration is located in the back office and its activity is supported by integrated personal computer system.
With a view to organize an executive team with a high level of job satisfaction, the management of branches is assigned the operational personnel management. The tasks that for years have been among
human resources department title and personnel managers' responsibilities
The title of the department is an external manifestation of increasing importance of personnel management. The name "Human Resources" is preserved in those enterprises, where before reorganization the Personnel Department operated properly from the perspective of its position in the organization. In those enterprises, where Human Resources was not so well-developed, the department's reorganization is accompanied by the new name - Human Resources Management or Human Resources.
A group of personalists is not usually numerous and they do not possess all the knowledge and skills that are required for the company's reorganization. They should adapt for the new professional role. They have to define what new competencies are emerging and what way is the fastest to assimilate them. It means
Key words
personnel outsourcing offshore employees human resources staff recruitment talent management succession management flexibility of social-labour relations
Summary
The purpose of the article is to characterize the techniques typical of the modern human resources management in branches of international companies in the territory of the Czech Republic that in most cases are called “best practices”.
UPRAVLENETS /5-6/33-34/2012
УПРАВЛЕНЕЦ /5-6/33-34/2012
Группа менеджеров по подбору персонала обычно малочисленна и не располагает всеми знаниями и навыками, которых требует преобразование организации. Они должны приспособиться к новой профессиональной роли. Им нужно определить, какие появляются новые компетенции, и освоить их максимально быстро. Это означает превращение ряда кадровых специалистов (узко ориентированных на оперативное управление в определенной области) в менеджеров по персоналу для главного управления, в том числе в главного кадрового специалиста, или в бизнес-партнеров по кадрам (HR business partners) в главном отделе (front office) как экспертов (je generalista) для старших или управляющих менеджеров.
Сегодня положение кадрового отдела изменилось в свете нескольких значимых аспектов. Например, главные менеджеры по кадрам становятся членами высшего руководства, роли кадровых специалистов стали более разносторонними и сложными. В некоторых компаниях на позицию директора по персоналу выдвигаются сотрудники других функциональных отделов, зачастую из сферы торговли или маркетинга, для того чтобы они внесли в отдел кадров больше предпринимательской ориентации.
Аутсорсинг кадровой работы
Смысл аутсорсинга - снижение надбавочных расходов, администрирование кадровых процессов и вывод рабочих позиций, которые не предоставляют возможности карьерного роста. Кадровые специалисты считают, что аутсорсинг предоставляет им большую свободу, чтобы концентрироваться на стратегических задачах и стать бизнес-партнерами. Аутсорсинг кадровой работы означает, что снижается количество рабочих мест в кадровом отделе и менеджеры по кадрам теряют контроль над некоторыми видами своей деятельности, прежде всего над бюджетом, выделяемым на образование и развитие персонала. Дополнительная проблема - увеличение расходов на административное управление аутсорсингом, рост расходов на некоторые кадровые функции и одновременно снижение их качества, так как внешние «поставщики кадров» не знают предприятие так хорошо, как собственные сотрудники. Популярность аутсорсинга кадровой деятельности выросла во время экономического кризиса, и прежде всего в области административного кадрового управления, поиска, отбора и образования.
философия вербовки персонала
Традиционная философия подразумевает привлечение как можно большего числа лиц, ищущих работу. При фиксированной же стоимости вербовки и отбора является более желательным для организации снижение разницы между количеством кандидатов и количеством вакантных мест. Эффективность процесса найма возрастает, если удается найти гармонию между потребностями организации и потребностями кандидатов.
Реализация этой цели становится возможной, если потенциальным сотрудникам предоставляются реалистичные сведения о работе и требованиях к кандидатам, чтобы они могли сравнить свои приоритеты и ожидания с реальностью. Содействие этому оказывают публикации четких и достоверных требований к кандидату, а также презентация корпоративной культуры.
Трудовое законодательство ЕС налагает общие обязанности на работодателей, чтобы обеспечить равное отношение ко всем сотрудникам в том, что касается условий и оплаты труда, обучения и операционных процедур. При этом работодатель стремится создать репутацию «лучшего работодателя», реализуя концепцию корпоративной социальной ответственности и программы качества трудовой жизни или политику равного отношения ко всем сотрудникам.
Для достижения такой репутации работодатель может, например:
1) активно и постоянно расширять группу подходящих претендентов на рабочие места на основе их квалификации без учета каких-либо дискриминационных аспектов;
2) систематически отдавать предпочтение привлечению и улучшению положения женщин и представителей меньшинств и т.д.
При оценке эффективности методов вербовки используются следующие критерии:
1) затраты на приобретение одного работника;
2) количество эффективных предложений кандидатов;
3) время, прошедшее с момента начала вербовки до заполнения рабочего места;
4) соотношение между числом приглашенных на собеседование/интервью и количеством заявок на трудоустройство;
5) эффективность кандидатов в испытательный период;
6) последующий трудовой стаж работы вновь принятого сотрудника;
7) доля кандидатов, не прошедших испытательный срок;
8) доля женщин/членов групп меньшинств среди кандидатов по сравнению с их долей среди населения.
управление талантами, управление преемственностью
Управление талантами в последнее время - любимая тема кадровых специалистов. Начиная с 90-х годов прошлого века динамично повышается спрос на способных и активных сотрудников, у которых, несомненно, есть лидерский потенциал для достижения ключевых позиций в международных компаниях. Кадровые специалисты в тесном сотрудничестве с вышестоящими руководителями принимают решения о том, кто является талантом и как его распознать. Затем кадровые специалисты в роли «администратора» принимают решения о том, какие методики эффективного управления и развития данной группы подчиненных надо использовать, чтобы определить эффективность инвестиций в программу управления талантами. Можно сказать, что эта кадровая услуга является своего рода «надстройкой» в управлении кадрами, так как направлена на поиск, мотивацию и стабилизацию исключительно талантливых сотрудников. Такую услугу могут себе позволить крупные и иногда средние предприятия.
В настоящее время на рынке труда появляются люди поколения «Y» (родившиеся во второй половине 70-х -первой половине 90-х годов прошлого столетия), которые в отличие от предыдущих поколений менее лояльны по отношению к работодателю, ориентированы на кратковременные производственные отношения, желают гармонизовать личную и трудовую жизнь, более мобильны, знакомы с современными технологиями, проявляют готовность к обучению, ожидают признания и индивидуального подхода и т. д. Такого рода перемены в системе ценностей и отношении к работе заставляют работодателей «приспосабливать» свою кадровую политику к ожиданиям и требованиям будущих лидеров компаний.
Рекомендаций к размерам группы талантливых сотрудников нигде в best practices не дается. Одни фирмы относят к этой группе только высший ме-
transforming a number of HR specialists (who are major in operating management in a certain area) into personnel managers for the front office, including chief personnel manager, HR business partners in the front office, as generalists (je generalista) for the senior managers and administrators.
Nowadays the position of the Human Resources has changed in view of some significant aspects. For instance, chief HR managers are appointed as members of the top-level management, the responsibilities of HR specialists have become more diversified and complex. In many companies the position of personnel director is occupied by staff members of other functional departments, frequently from trade sphere or marketing in order for employees to introduce more commercial orientation into the Human Resources Department.
outsourcing of personnel management
The point of outsourcing is to decrease incremental costs, administer HR processes and eliminate vacancies that do not provide opportunities for career growth. HR specialists believe that outsourcing offers them more freedom to concentrate on strategic tasks and become business partners. Outsourcing in Human Resources management implies that the number of jobs in Personnel Department is decreasing and HR officers are losing control over some types of their activity, and first of all, over budget for training and staff development. Other challenges include increasing costs of outsourcing administrative management, rising expenses of some staffing functions and, at the same time, lowering quality of the functions performed since outside suppliers are not acquainted with the organization unlike its employees. The popularity of outsourcing in the sphere of human resources grew during economic crisis, and above all, in the area of administrative personnel management, searching, selecting and educating suitable candidates.
philosophy of the recruitment process
Traditional philosophy means attracting as many jobseekers as possible. At a fixed value of recruitment and selection it is desirable for organizations to reduce the gap between the number of candidates and unfilled vacancies. The efficiency of the hiring process boosts
if employers succeed in finding the balance between the needs of the organization and the needs of candidates.
This goal is achievable if prospective candidates are provided with accurate job specification and requirements for applicants' qualifications so that they can compare their priorities and expectations with reality. In order to render assistance, clear and reliable job requirements are published as well as presentation of the corporate culture is made.
The European labour law imposes general obligations on the employer to assure equal treatment to all staff members in respect to working conditions and remuneration, training and operating procedures. At the same time the employer seeks to build up a reputation of "the best hirer" by implementing the concept of corporate social responsibility (CSR) and the program of the quality of working life (QWL) or the policy of equal treatment to all the personnel.
With a view to establish such a reputation, employer can:
1) actively and continuously expand the group of suitable job applicants for vacant positions on the basis of their professional qualifications and ignoring any discriminatory aspects;
2) systematically recruit and advance women, minorities, etc.
When investigating the effectiveness of recruitment methods, the following criteria are applied:
1) purchasing cost per one employee;
2) the number of worthy candidates;
3) time elapsed between the announcement of a vacancy and the filling of a position;
4) the ratio of the short-listed candidates to the overall number of jobseekers;
5) candidates' performance during probation period;
6) subsequent work experience of a newly hired worker;
7) the percentage of applicants who did not pass a probation period;
8) the share of women/minorities among candidates compared to the share of them among population.
talent management, succession management
Talent management has been the favorite subject of discussion among HR specialists lately. Since the 1990s, capable and active employees who demonstrate leadership potential to occupy the key positions in multinational companies have been in escalating demand. Staff
experts in close collaboration with senior managers take decisions on what talent is and how it can be identified. Then human resources officers acting as administrators decide on necessary techniques for effective management and development of capable subordinates, which allow establishing efficiency of investments in the talent management program. We can say that such staffing service is some kind of a superstructure in the process of personnel management since it aims at searching, incentivizing and stabilizing exceptionally skilled employees. This service is affordable to large organizations and sometimes for medium-sized enterprises.
Currently there appear people of generation "Y" in the market (they were born in the late 1970s - early 1990s), who unlike previous generations are less loyal to the employer, determined for short-term working relations, wish to balance personal and labour life, have greater technology awareness, they are more mobile, demonstrate readiness for training and expect recognition and individual approach, etc. Variations of this sort in the system of values and job commitment make employers adjust their personnel policy to the expectations and requirements of future top-managers of the organizations.
In so-called best practices there are no recommendations to specify how large a group of talented workers should be. Some firms attribute solely top management to this group (about 7% of the total number of an organization's workforce), while others believe it also embraces senior and middle management and employees with narrow specialization. There exist such companies that consider all the staff as talents because each of them is able to enhance the enterprise's productivity.
Talent management is a process that is closely related to the rest of staffing procedures and runs parallel to them. However, it concentrates special attention on a definite group of employees. In contrast to the human relations procedures though which operational management and care for workforce are implemented, talent management always puts a strong emphasis on certain processes and has a strategic orientation. We are talking about processes that exert a positive influence on the talent's development and stabilization, i.e. remuneration, training and development, career planning and succession. At the same
UpRAvLENETs /5-6/33-34/2012
УПРАВЛЕНЕЦ /5-6/33-34/2012
неджмент (около 1-7% сотрудников), другие включают туда руководителей высшего звена, средний менеджмент и узкопрофильных специалистов. Но встречаются примеры компаний, для которых каждый сотрудник является талантом, так как каждый может повысить эффективность предприятия.
Управление талантами - это процесс, который пересекается и протекает параллельно с остальными кадровыми процессами, однако акцентирует внимание на определенной группе сотрудников. В отличие от кадровых процессов, через которые осуществляется оперативное управление и забота о сотрудниках, управление талантами всегда фокусирует особое внимание на определенных процедурах и имеет стратегическую направленность. Речь идет о процессах, которые положительно влияют на развитие и стабилизацию таланта, т.е. вознаграждение, образование и развитие, планирование карьеры и преемственности. При этом используются такие кадровые методы, как модель компетенций в а$$е$$теП или development центре или управление продуктивностью предприятия.
Крупные компании регулярно оценивают состав группы талантов и адаптируют ее, например, 2 раза в год, что впоследствии приводит к нахождению новых кандидатов и переводу нынешних талантов в разряд «рядовых» сотрудников. Спорным вопросом остается, должен ли работодатель сообщать о том, кто находится в группе талантов, и кто об этом должен знать. Некоторые предприятия предпочитают прозрачность и полную информированность сотрудников о программе управления талантами, другие же сообщают сотрудникам критерии и принципы программы управления талантами, но только избранные менеджеры высшего звена знают, кого считают талантом и каковы его карьерные перспективы.
Управление талантами относится к кадровым услугам предприятия и с процессуальной точки зрения пересекается с остальными кадровыми процессами. Цель управления талантами - подготовить резервы исключительно талантливых сотрудников на ключевых должностях для принятия решений в долгосрочной перспективе. Управление талантами постепенно становится одной из кадровых субсистем и включает в себя формализованные методы для определения талантливых личностей и их поиска, для их трудовой мотивации и стабилизации.
позиции транснациональных компаний по отношению к профсоюзам
Стратегией транснациональных компаний в сфере социально-трудовых отношений является формирование трудовых отношений без участия профсоюзов, т.е. развитие таких условий, которые не поощряют создание профсоюзов и стимулов, чтобы стать членом профсоюза. Такие компании смотрят на профсоюзы как на ограничивающий фактор при принятии решений об изменениях в сфере занятости, в поддержании своей конкурентоспособности.
Стратегия трудовых отношений без участия профсоюзов является следствием целого ряда факторов:
1) перемещение занятости из вторичного в третичный сектор экономики. Снижение занятости в обрабатывающей промышленности и увеличение сферы услуг означает, что профсоюзы теряют исконную среду обитания, где они сформировали классический профсоюзный класс работников среднего возраста, занятых в крупных промышленных компаниях полный рабочий день. В службах предприятий третичного сектора экономики преобладают «белые воротнички», которые показывают меньшую склонность к организации профсоюзов;
2) структурные изменения в составе рабочей силы и появление новых категорий работников. Увеличивается число занятых женщин, в трудовых коллективах делается ставка на молодых работников, имеющих разные ценности и установки, формируется слой высокообразованных и квалифицированных рабочих. Вместе с тем получили широкое внедрение флексибильные формы занятости с целым рядом «уязвимых» (быстро реструктурируемых) рабочих мест. Современная рабочая сила, занятая в малом бизнесе, привлеченная работой в небольших фирмах или автономных организационных единицах, обладает более широкими полномочиями и приобретает профессиональную самостоятельность. Следовательно, работает неполный рабочий день, выполняет временные заказы или выступает в качестве субподрядчика. Данные группы работников трудно привлечь в профсоюзы;
3) перемещение производства из экономически развитых стран в страны третьего мира, где низка стоимость рабочей силы и недостаточно развита защита прав трудящихся. Это имеет отношение в основном к обрабатывающей промышленности, требующей интенсив-
ного ручного труда в тяжелых и вредных условиях и предъявляющей низкие требования к квалификации работников;
4) стратегии транснациональных компаний по отношению к профсоюзам. Транснациональные работодатели продвигают стратегии по координации политики социально-трудовых отношений в глобальном масштабе и содействуют развитию трудовых отношений без участия профсоюзов, инициируя применение других форм представления интересов трудящихся, таких как кружки качества, системы ББОР, советы рабочих и т.д., а также путем усиления полномочий руководителей для управления человеческими ресурсами. Как правило, управление трудовыми отношениями делегируется филиалам, тем самым предотвращая создание профсоюзов путем предоставления лучших условий труда по сравнению с отечественными фирмами. Например, уровень заработной платы у транснационального работодателя превышает среднюю заработную плату в микрорегионе;
5) применение концепции управления человеческими ресурсами. Современные подходы к функциям управления, и в частности управления кадрами, расширяют задачи менеджера, который помимо всего прочего отвечает за непосредственное общение с работниками. Он должен определять причины их недовольства, выявлять их пожелания и оценивать потенциал их развития. Это необходимо делать без посредников, таких как профсоюзы, рассматривать идеи и предложения работников и реагировать на них. Менеджмент тем самым нивелирует традиционную роль профсоюзов и подчеркивает индивидуализм, который подрывает позиции профсоюзов на рабочем месте;
6) создание других институтов, которые представляют интересы работников в организации. Например, в Чешской Республике представление интересов трудящихся может обеспечить член Совета рабочих или представитель по безопасности труда и охране здоровья. Другие формы представления интересов работников реализуются опосредованно в сотрудничестве с руководством, например, при решении производственных задач, организации работы, обучения и обеспечения безопасности. Такие институты выходят за рамки предмета коллективных переговоров, чтобы сотрудники в большей степени отождествляли себя с работодателем и способствовали его долгосрочному процветанию. Эффек-
time there are used such HR techniques which include the competency-based model in assessment or development centers, or administrating the company's productivity.
Large-scale enterprises evaluate members of the talent pool on a regular basis and adapt them twice a year. It subsequently leads to finding new candidates and transferring present talents into the category of average executives. However, a controversial issue still remains unanswered- whether an employer should report on who was in the pool of talents and who should be informed about that. Some enterprises prefer transparency and the staff to be fully aware of the program of talent management, others enlighten the personnel immediately about criteria and principles of the program, but only privileged senior managers realize who is considered to be a talent and what his/her career prospects are.
Talent management refers to human resources services and from procedural standpoint has much in common with other staffing processes. The goal of talent management is to prepare staff reserves of highly talented workers in key positions to make long-term decisions. Talent management is gradually becoming one of the personnel subsystems and incorporates formalized methods for searching and identifying talented individuals, their labour motivating and onboarding.
attitudes
of transnational companies towards trade unions
Transnational companies' strategy in the sphere of social-labour interaction means building up labour relations with no trade unions involved, i.e. stimulating such conditions that do not encourage trade unions' formation and incentives' provision for becoming a member of a trade union. Such companies consider trade unions as a limiting factor when making decisions about changes in employment sector and maintaining their competitiveness.
The labour relations strategy without trade unions' participation is a consequence of the following factors:
1) the move of employment from secondary sector of the economy to the tertiary sector. Decreasing employment in manufacturing and enhancing service industry indicate that trade unions are losing natural surroundings, where
they have formed a traditional middle-aged class of trade union personnel who worked full time in large industrial companies. White-collar workers dominate in enterprises of the tertiary sector of the economy and they are less prone to set up trade unions;
2) structural changes in the labour force and emergence of new categories of employees. The number of women employed is growing, staff put their hopes in young workers who have different values and mindsets, a layer of well-educated and highly qualified employees is being established. Along with that, flexible forms of employment are becoming widespread, which include a range of vulnerable, quickly restructured positions. Current workers, involved in small business and attracted by working for small firms or autonomous business entities, have wider powers and gain vocational independence. Consequently, they work part time, fill provisional orders or act as subcontractors. These groups of employees are difficult to invite into trade unions.
3) the move of production from economically developed counties to Third World countries, which have low labour costs and poor protection of labour rights. It is mostly attributed to the manufacturing industry that involves intensive manual work in tough and harmful working conditions and has minimum requirements to workers' qualifications;
4) multinational companies' strategies towards trade unions. Transnational employers advance strategies to coordinate policy of social-labour relations on a global basis and facilitate development of labour relations without assistance of trade unions by applying other forms of representation of workers' interests, which embrace quality circles, ESOP, Workers' Councils, etc., and by strengthening the powers of senior executives in human resources management. As s rule, the function of HR management is delegated to the subsidiaries. Providing better working conditions in comparison with domestic companies this measure prevents creation of trade unions. For example, wage level in a multinational company exceeds the average wage in the microregion;
5) application of the concept of human resources management. Modern approaches to the functions of administration and HR management broaden the scope of responsibilities of a manager, who among other issues is in charge of
direct communication with the staff. He/ she must be able to uncover the reasons for the personnel discontent, identify their needs and estimate potential for development. It should be done without any intermediaries (trade unions), examine the workers' ideas and suggestions and respond to them. By doing so managers diminish conventional role of trade unions and emphasize individualism, which undermines positions of trade unions in the workplace;
6) foundation of other institutes that represent workers' interests in the organization. For instance, in the Czech Republic a member of the Workers' Council or a representative for occupational safety and health has the authority to promote the interests of the employees. Other forms of interests' advancement are implemented indirectly though collaboration with the employer, e.g. when performing job tasks, organizing working process, training and guaranteeing safety. These institutes are beyond the scope of collective bargaining in order for employees to identify themselves with the administration and ensure its long-term prosperity. Effective participation of employees in the process of management damages the importance of trade unions;
7) the increasing significance of broader interests of society. Employees are increasingly aware of the necessity to settle the issues of labour relations, they also become more receptive to the common social problems, which encompass environment protection, business ethics, women/minority discrimination, protection of consumer rights, etc.
flexibility of social-labour relationships as a social risk for employees
There are distinguished various types of social-labour relationships flexibility:
1) flexibility of contractual labour relationships means an increase in the number of fixed-term employment contracts, short-time working, concluding contracts for work and labour or attracting personnel of recruitment agencies (temporary staff). Employees who are engaged under such contractual agreements have worse working conditions than regular workers, e.g. they perform routine, repetitive and labour-intensive tasks, are underpaid and have no benefits or opportunity to attend corporate training;
2) time-related flexibility is associated with the use of flexible forms of work-
UPRAVLENETS /5-6/33-34/2012
УПРАВЛЕНЕЦ /5-6/33-34/2012
тивное участие работников в управлении снижает для них значимость профсоюзов;
7) возрастающее значение более широких интересов общества. Работники все больше осознают необходимость решения не только вопросов, связанных с трудовыми отношениями. Они становятся более восприимчивыми к общим социальным проблемам, таким как охрана окружающей среды, этика делового поведения, дискриминация в отношении женщин и меньшинств, защита прав потребителей и т.д.
ФлЕксиБильность социдльно-трудовых отношений как социальный риск для работников
Выделяют различные виды флекси-бильности (гибкости) социально-трудовых отношений:
• флексибильность договорных трудовых отношений означает увеличение количества трудовых договоров с ограниченным сроком действия, сокращенным рабочим временем, заключение контрактов на выполнение работ или привлечение работников кадровых агентств (временного персонала). Рабочие, занятые по таким контрактам, имеют худшие условия труда, чем штатные сотрудники, например, выполняют рутинные, повторяющиеся работы с высокой интенсивностью, имеют более низкую заработную плату, не пользуются льготами, не имеют доступа к корпоративному обучению;
• временная флексибильность связана с применением гибких форм организации рабочего времени, таких как
гибкий график работы (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно), годовой учет рабочего времени, разделение работы и т.д. Такая флексибильность часто связана с флексибильностью договорных трудовых отношений;
• пространственная флексибильность означает перевод и перемещение сотрудников между различными профессиональными позициями, организационными подразделениями, странами и континентами;
• функциональная флексибильность представляет собой различные формы организации труда, такие как ротация (горизонтальная и вертикальная), работа в проектных командах, автономные рабочие группы и т.д.
Социальные партнеры в транснациональных компаниях находятся на противоположных сторонах трудовых отношений, и здесь больше власти у работодателя, который сильнее в финансовом отношении, может перевести производство на другие территории, чтобы ограничить инвестиции в развитие своих зарубежных филиалов или ликвидировать те, где затраты на рабочую силу высоки и имеют место частые забастовки. Таким образом, благодаря диктату конкуренции и возможностям информационно-коммуникационных технологий, применение различных форм флекси-бильности социально-трудовых отношений становится для работников новой формой социального риска.
Кадровые отделы на предприятиях, которые задавали направление в сфере управления людскими ресурсами
в 60-х годах прошлого века, фокусировались на административном управлении персоналом. Кадровые специалисты или менеджеры по кадрам в 90-х годах XX века были призваны сыграть интегрирующую роль в процессе организационных перемен (в результате слияний и поглощений). В большинстве случаев они реализовывали программы для сокращения излишней численности персонала и предлагали рекомендации вышестоящему руководству по мотивации сотрудников.
В настоящее время многие считают высокоэффективным способом трудовой мотивации возложение функции управления кадрами на менеджмент предприятия. Слабыми сторонами и угрозами на этом пути являются перемены в самой организационной структуре кадровых отделов, когда новые функции кадровых сотрудников сосредоточены только на оперативном уровне, а превращение кадровых специалистов из администраторов в бизнес-партнеров имеет характер бега на длинную дистанцию. Более того, частая реорганизация кадровых отделов не благоприятствует формированию стабильных команд сотрудников, способных предоставить комплексную консультацию в области управления человеческими ресурсами. К тому же менеджеры разных уровней организационной структуры не проявляют особого энтузиазма в совершенствовании своей профессиональной деятельности и использовании «мягких» методов мотивации труда, так как работают в атмосфере постоянного давления, нацеленности на производительность и растущей неуверенности в стабильности собственного положения.
ing time such as adaptable schedule (per week/month/quarter/year), annual calculation of working time, job sharing, etc. Such adjustability is frequently connected with the flexibility of contractual labour relationships;
3) spatial flexibility signifies transferring and reshuffling of employees between various vocational positions, organizational divisions, countries and continents;
4) functional flexibility implies different forms of labour organization including rotation (horizontal and vertical), working in project teams, autonomous work groups, etc.
Social partners in multinational companies are positioned on the opposite sides of labour relations and the employers have more power since they are financially stronger, able to shift the production to other areas in order to restrict investments in the development of the overseas subsidiaries or liquidate those with high expenses on workforce and frequents strikes. Hence, the current trend is that applying different forms of
flexibility of social-labour relationships for employees is becoming a novel category of social risk due to the dictate of competition and potential of information and communication technologies.
Human Resources in enterprises, which formed personalistics in 1960s, were focused on administrational personnel management. In 1990's, personnel specialists or HR managers were instructed to play an integrating role in the process of organizational changes (as a result of mergers and acquisitions). In most cases they implemented the programs for excessive staff and provided the superior management with advice on personnel motivation.
At the present time, delegating the function of personnel administration to the top management of the enterprise is believed to be a highly effective way of labour motivation. Changes in the organizational structure of HR offices are considered to be weak points and threats in this way because the novel responsibilities of HR managers are con-
centrated solely on the operational level, but transforming the personnel officers from administrators into business-part-ners is a long-running process. Moreover, personnel departments' frequent reorganization is not conducive to the formation of stable teams of employees who are able to give a detailed advice in the field of human resources administration. Besides, managers at different levels of organizational structure do not convey much enthusiasm about refining their professional activities and the use of the "soft" methods of labour motivation, since they work in the atmosphere of continuing pressure, focusing on results and growing uncertainty about the stability of their jobs.
UPRAVLENETS /5-6/33-34/2012
