CC BY
104
ЭВОЛЮЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ КОМПАНИЯМИ
Докукин А.В., доктор экономических наук, заместитель начальника отдела ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ» Дрогобыцкий А.И., доктор экономических наук, старший научный сотрудник ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ»
В статье рассмотрены основные тенденции эволюции организационных структур инновационных фирм. Установлена необходимость перехода к гибким организационным формам, таким как адхократия и бизнес-паутина. Предложены рекомендации по повышению эффективности продуцирования корпоративного знания.
Ключевые слова: адхократия, бизнес-паутина, организационные структуры, инновации, управление персоналом
EVOLUTION OF QUALITY ENHANCING ORGANIZATIONAL STRUCTURES IN THE MANAGEMENT OF INNOVATIVE BUSINESSES
Dokukin A., doctorate degree of economic sciences, Deputy Head of Department at FGUP «STANDARTINFORM»
Drogobytskiy A., doctorate degree of economic sciences, Senior Research Associate at FGUP «STANDARTINFORM»
The article examines the main evolutionary tendencies of organizational structures in innovative firms, susbtantiates the necessity of transferring towards flexible organizational forms such as adhocracy and business-web as well as suggests recommendations on improving the effectiveness of corporate knowledge production process.
Keywords: adhocracy, business-web, organizational structures, innovations, personnel management.
В своем эволюционном развитии человечество достигло новой фазы, которую ученые назвали информационным обществом, основной составляющей которого является экономика, основанная на знаниях. Разумеется, что это новое состояние общества зародилось в недрах его старой организации. И тут налицо явное противоречие, сопровождающее всякую бифуркацию, обозначающую зарождение новой системы - несоответствие старой организационной структуры новому содержанию.
До настоящего времени менеджментом как наукой так и не разработаны организационные формы для оптимизации усилий работников, оперирующих знаниями. Новая экономика - экономика, основанная на знаниях - функционирует в рамках старых организационных структур, т.е. структур индустриальной экономики. Отличительной особенностью последних является жестокость и надежность. Отсюда и понятие «фирма» (Firm (англ.) - жесткий, твердый, фирма), обозначающее имя или название, под которым компания ведет свой бизнес. Еще совсем недавно успешная компания воспринималась как хорошо отлаженный механизм, предназначенный для «штамповки» товаров или многократного воспроизводства услуг в агрессивных условиях конкурентной среды. Поэтому жесткость, устойчивость и строгая упорядоченность были основными требованиями, которые предъявлялись к организационной структуре любой компании.
Следуя этим требованиям, организационные управленческие структуры строились в соответствии с одним из двух противоположных принципов управления - «сверху-вниз» или «снизу-вверх». Как оказалось, построенные в соответствии с их требованиями органы управления компаниями не могут обеспечить динамическое взаимодействие сотрудников последних, необходимое для создания инновации и нового знания. Остановимся на их ключевых моментах, обусловливающих эту «ущербность» упомянутых выше двух классических принципов организационного управления.
Основы управления по принципу «сверху-вниз» были заложены Максом Вебером и Фредериком Тейлором [1, 2]. Его суть заключается с том, что все информационные и управленческие потоки в компании имеют строго иерархическую структуру. Снятая из объекта или процесса управления исходная информация, проходя через всю иерархическую пирамиду, которая может насчитывать 710 уровней, попадает к топ-менеджерам, вырабатывающим на ее основе управленческие решения, которые по той же иерархической пирамиде спускаются рядовым сотрудникам для непосредственного исполнения. В организации такого типа создание инновации и нового знания является прерогативой высшего руководства. Более того, знание создается исключительно для его обработки или применения и, таким образом, является средством выполнения планового задания или достижения некоторой локальной цели компании, а не самой целью. Топ-менеждеры формулируют базовые концепции, базовые концепции становятся руководством к действию менеджеров среднего звена, изыскивающих способы их реализа-
ции, а решения менеджеров среднего звена, в свою очередь, проводятся в жизнь рядовыми сотрудниками. Таким образом, модель «сверху-вниз» предназначена для работы с формализованным знанием, т.е. формулируемые топ-менеджерами концепции должны быть предельно ясными и однозначными. Эта дедуктивная трансформация позволяет сотрудникам с ограниченными возможностями не захлебнуться в информационном потоке.
Управляемая по принципу «снизу-вверх» компания представляет собой некоторую плоскую горизонтальную структуру, между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками которой связи либо вовсе отсутствуют, либо, в лучшем случае, существуют еще один-два промежуточных уровня управления. Роль высшего руководства сводится к организации деятельности независимых самостоятельных одиночек - создателей нового знания. Непосредственное общение сотрудников между собой и с менеджерами сводится к минимуму, каждый из них на свой страх и риск «продвигает» свои инновационные идеи и проекты. Следовательно, модель «снизу-вверх» предназначена для работы с неформализованным знанием.
Отмеченная специфика управленческих систем, базирующихся на классических принципах управления, свидетельствует об их непригодности для компаний, ориентированных на создание нового знания и воплощение последнего в новой продукции и услугах. Ключевым аргументом для такого вывода является их неспособность надлежащим образом поддерживать полный цикл трансформации знания, включающий социализацию, экстернализацию, комбинацию и интернализацию. Четыре способа трансформации знания (социализация - экстернализация - комбинация - интернализация) образуют один виток спирали развития организационного знания. Социализация заключается в распространении индивидуального опыта сотрудников; экстернализация - в формализации неформализованного знания и представления его в виде концепции/новации; комбинация - в интегрировании только что созданного нового знания с уже существующим и подготовки архетипа новации, интернализация заключается в усвоении сотрудниками компании нового звания. - [3, с. 86-101]. При использовании модели «сверху-вниз» возможна лишь комбинация (транформация существующего формализаванного знания в новое формализованное знание) и интернализация (освоение нового формализованного знания сотрудниками компании), в то время как использование модели «снизу-вверх» поддерживает лишь социализацию (распространение неформализованного знания между сотрудниками в процессе общения) и экстернализацию (транформацию собственного и воспринятого неформализованного знания в знание формализованное).
Таким образом, представление о компании как о жесткой структуре и отлаженном механизме входит в противоречие с объективной реальностью. Жесткая структура и строгие процессы тормозят креативность. Сейчас, компании, работающие со знаниями, нуждаются в гибких и динамических организационных структурах,
способных воспринимать, аккумулировать, развивать, использовать и продуцировать новые идеи, творческие порывы, полеты воображения и душевные подъемы своих работников. Последние в совокупности образуют экономическую энергию и жизненную силу компании, которые следует понять, удержать и поставить на службу обществу.
Инновационная экономика требует разумного взвешенного сочетания креативности и структурированности. В совокупности они должны создать организованную среду, в которой каждый работник будет находиться в гармонии с природой, с другими людьми и сможет проявить свои лучшие индивидуальные качества, с энтузиазмом работая на достижение собственной и корпоративной целей. В настоящее время необходимы организационные структуры, которые гармонично сочетали бы конкуренцию и сотрудничество, организованность и творческий поиск, целеустремленность и свободу выбора. Если раньше искусство менеджмента воплощалось в создании и управлении постоянством, единообразием и продуктивностью, то в настоящее время назрела необходимость в понимании и координации изменчивости, сложности и эффективности. Таким образом, настала эра краха жестких строго эшелонированных структур и создания гибких динамических организаций, способных мгновенно реагировать на изменение рыночной конъюнктуры и находящихся в постоянной гармонии с природой, обществом и человеком.
Наиболее известными из них являются центрированная модель, адхократия (Ad hoc (лат.) - специально созданный, для решения особой задачи) и бизнес-паутина.
Центрированная модель или модель «из центра-вверх-вниз» представляет собой гибрид двух классических подходов к построению системы управления современной компанией, пригодный для обеспечения процессов генерирования новых знаний. Компромиссная модель призвана объединить положительные моменты обоих классических моделей и исключить их отрицательные стороны. Поскольку формирование организационного знания происходит на уровне команды, которую, как правило, возглавляет менеджер среднего звена, то последний автоматически становится в «главу угла». Главная его задача заключается в том, чтобы надлежащим образом организовать процесс осмысления индивидуального опыта членами команды и обеспечить динамическое взаимодействие последних в ходе работы над инновационным проектом, подталкивая их к движению в направлении достижения цели.
В условиях применения модели «из центра-вверх-вниз» руководство компании определяет общее видение проблемы, т.е. формулирует «что должно быть» в обозримой перспективе. Рядовые сотрудники компании, непосредственно взаимодействуя с ближайшим окружением компании (потребителями продукции, поставщиками материалов и комплектующих, аутсоурсинговыми фирмами, другими смежниками и т.д.) и внешней средой, наилучшим образом знают текущую ситуацию, т.е. обладают информацией о том, «что есть» на самом деле. А менеджеры среднего звена, находясь на пересечении вертикальных и горизонтальных потоков информации, циркулирующей в компании, пытаются преодолеть разрыв между тем, что хотелось бы иметь высшему руководству, и тем, что существует в действительности. Таким образом, они выступают в роли посредников перемен, организаторов и непосредственных создателей организационного знания. Другими словами, на менеджеров среднего звена возложены функции «прорабов экономики знаний».
Адхократия представляет собой гибкую и подвижную форму организации компании, в рамках которой индивидуумы могут свободно применять свои таланты. Ключевым моментом в адхократической компании является представление о том, что следует считать полезной и результативной деятельностью. Если некоторая новая (нештатная) деятельность приносит пользу, менеджмент компании должен всячески ее поддерживать, особенно на ранних стадиях жизненного цикла. Другими словами, адхократическая организация компании преследует цель формирования благоприятной среды для инкубирования новых идей, процессов и производств. В корпоративном контексте такой подход предполагает наличие особых участков (зон) для проведения организационных экспериментов. В рамках этих зон культивируется креативность и каждому позволительно поступать так, как он считает нужным.
Бизнес-паутина - это своеобразный виртуальный рынок в среде Интернет. Она представляет собой универсальную бизнес-платформу, состоящую из характерных систем поставщиков, дистрибь-
юторов, провайдеров коммерческих услуг, провайдеров инфраструктуры и круга клиентов. Эти технологические системы существуют в пределах локальных групп продуктов, которые их поддерживают и усиливают. Они образуют своего рода подвижные конгрегации бизнесов - иногда четко структурированные, а иногда аморфные -которые соединяются в Интернете с целью создания ценности для клиентов и богатства для своих акционеров. Владельцы этих бизнесов конкурируют друг с другом не в том, что пытаются сохранить за собой технологические продукты, а в том, что «выстраивают» сети, т.е. нежесткие неструктурированные альянсы, предлагающие клиентам новые товары и услуги.
Рассмотрение эволюции организационных структур качественного управления инновационными компаниями позволяет сделать вывод о необходимости усвоения российскими фирмами прогрессивного международного опыта гибких хаордических структур, построенных на сетецентрических принципах, полноценно использующих возможности современных инновационных технологий для раскрепощения инициативы сотрудников, более полного их вовлечения в процесс создания корпоративного знания и выработки стратегии развития компании. Это позволит существенно повысить степень их мотивированности, а также более полно задействовать присущие высококвалифицированному персоналу интеллектуальные способности. С точки зрения фирмы в целом гибкие структуры управления существенно повышают ее адаптационные возможности в динамичной высококонкурентной среде.
Литература:
1. Вебер М. Избранные произведения // Пер. с нем. - М.: Прогресс, 1990. - 808 с.
2. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента // Пер. с англ. - М.: Контроллинг, 1991. - 104 с.
3. Нонака И., Такеучи Х. Компания - создатель знания: зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 382 с.
