CC BY
22УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ
УДК 007/35
ЭВОЛЮЦИЯ КОНЦЕПЦИЙ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ В НАУКЕ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
А.Н. Баранская
Стратегическое управление, конкурентное преимущество, планирование, динамические способности Strategic management, competitive advantage, planning; positioning, resource-based theory,
dynamic capabilities
Рассмотрена эволюция концепций конкурентного преимущества организаций & рамках науки стратегического управления от концепций планирования и позиционирования до концепции «Динамических Способностей», демонстрирующей новые источники конкурентного преимущества в условиях инновационной экономики (знания и компетенции, комплементарные активы, бизнес-модели, динамические способности).
Evolution of competitive advantage concepts of organizations in strategic management science. Baranskaya A.N.
The article describes the analysis of evolution of competitive advantage concepts in the frame of strategic management science, from the concepts of planning and positioning to so called concept of «dynamic capabilities». This concept demonstrates new sources of competitive benefit in the conditions of innovation economics (knowledge and competence, complementary assets, business- models, dynamic capabilities).
За последние несколько десятилетий мировая экономика претерпела значительные изменения, став более инновационной. Трансформации в окружающей среде заставили компании искать новые подходы в стратегическом управлении, в том числе к достижению и удержанию конкурентного преимущества
Развитие школ и концепций стратегического управления отражает изменение особенностей бизнес-среды и представлений теоретиков и практиков о стратегии и конкурентном преимуществе организации. Школы определяют общие базисные принципы стратегического управления. Десять школ стратегического менеджмента.
представленные в работе Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела, показывают представления соответствующих теоретиков о процессе формирования стратегии. Концепции стратегического управления концентрируются на определенном способе понимания, трактовки какого-то процесса или явления.
В данной статье рассматриваются концепции стратегического управления, акцентирующие внимание именно на области конкурентного преимущества организации. Многие эти концепции в той или иной степени соответствуют школам стратегического управления.
В развитии восприятия конкурентного преимущества можно выделить следующие этапы:
• экстраспективный этап, 1980-е гг. (inward-out approaches), представленный концепциями стратегического планирования И. Ансофф и позиционирования М. Портер;
• ранний интроспективный этап, 1990-е гг. (outward-in approaches), представленный конфликтной теорией (К. Шапиро) и ресурсной теорией (Р. Румельт, Д. Тис);
• современный интроспективный этап, конец 1990-х - сегодняшний день, представленный концепцией Динамических способностей Д. Тис, К. Хэлфат. Ч. О’Рейлли. М. Тушман.
В области достижения конкурентного преимущества доминирующей дихотомией является деление источников этого преимущества на внешние и внутренние. Внешние источники, прежде всего, связаны с изменениями, происходящими во внешней среде (изменения потребностей клиентов; новые технологии; новые про-дуктыД'слуги и т.п.). Внутренние источники относятся к внутренним особенностям организаций (имеющимся ресурсам и компетенциям). Конкурентное преимущество на основе внутренних источников напрямую связанно с инновационностью бизнеса. Инновации не только позволяют создавать преимущество, но и разрушать преимущество конкурентов. В связи с этим именно инновации способны разрушить преимущество конкурентов, а не имитация [1]. Суть дискуссий в области конкурентного преимущества организаций заключается в выяснении наибольшей важности одной или другой группы источников для достижения конкурентного преимущества
1. Экстраспективные концепции стратегического управления организацией.
1980-е гг. отличались доминированием представлений о том. что внешняя среда является определяющей в достижении конкурентного преимущества. Изменения во внешней среде позволяют компаниям воспользоваться этими изменениями для построения конкурентного преимущества. Чем быстрее и гибче компания реагирует на изменения, тем больше у нее шансов для достижения преимущества.
Экстраспективные концепции стратегического управления исходят из первичности внешней среды, поэтому стратегия компании рассматривается как реакция на изменения внешней среды. Экстраспективные концепции соответствуют школам планирования, позиционирования и внешней среды в стратегическом управлении
В середине XX века доминирующей идеей была предсказуемость будущего, возможная при комбинированном использовании анализа, опыта и ишуиции [2]. Поэтому для организации в это время особенную значимость приобрело стратегическое планирование, которое должно было способствовать улучшению финансовых показателей. Концепция планирования представляла высокосисгематизированный подход к стратегическому управлению, включающему методы и концепции операционных исследований [3]. Господствующим в это время определением стратегии было определение, данное И. Ансоффом: стратегия - это «стратегические решения, непосредственно касающиеся внешних, нежели внутренних проблем фирмы и, в особенности, выбора набора продуктов, которые компания будет производить, и рынков, на которых компания будет их продавать» [2].
Одной из наиболее популярных экстраспективных концепций являлась концепция М. Портера. Целью концепции «пяти сил конкуренции», разработанной Портером, был поиск выгодной позиции компании на рынке и нахождение барьеров входа в отрасль, которые бы защищали конкурентную позицию организации. Это подразумеваю получение «квазимонопольных прибылей ценообразованием выше предельных издержек» [4].
Логикой концепции Портера было то, что компания должна найти выгодную для себя позицию, которая бы и давала конкурентное преимущество. Стратегия в этом случае рассматривается как «возведение преград для конкурентных сил или как определение позиции в отрасли, где влияние этих сил наименьшее» [5]. Барьеры входа на рынок должны служить источником устойчивости конкурентного преимущества, не позволяя другим компаниям входить на этот рынок или получать более выгодную позицию. В качестве барьеров Портер рассматривает эффекты экономии от масштаба производства, кривую обучения и замену труда капиталом [5]. Впоследствии этот список был расширен такими факторами, как доступ к каналам поставок или распространения; лояльность потребителей или поставщиков; ожидаемое сопротивление; законодательная и государственная деятельность и дифференциация [3].
Соответственно организация в экстраспективных концепциях представляет субъект, который только реагирует на изменения, а не вызывает их. Д. Тис (автор концепции «Динамических способностей», которая будет описана далее) критикует Портера за то, что он рассматривает внешнюю среду как данность; в то время как внешняя среда - эго результат инновационной деятельности организаций и процесса их обучения [6]. Подобные представления в области стратегического управления отвечали особенностям индустриальной экономики. Во-первых, производственная экономика отличалась относительной стабильностью, в связи с чем выгодная позиция на рынке вполне могла обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество. Во-вторых, стратегии преимущества на основе снижения издержек и/или дифференциации характеристик проду ктов/услуг соответствовали особенностям ценовой конкуренции индустриальной экономики.
Экстраспективные концепции, несмотря на очевидные недостатки, использовались компаниями достаточно продолжительное время. Во многих организациях, особенно в стабильных отраслях, они используются до сих пор. В переходный период 1980-1990-х гг. во многом это было связано с отсутствием достойной альтернативы данной концепции. Тем не менее, изменения особенностей бизнес-среды заставили и теоретиков, и практиков искать новые подходы к управлению и к формированию преимущества перед конкурентами. В 1990-е гг ресурсная концепция предложила новое представление о стратегии и конкурентном преимуществе.
2. Ресурсная концепция в стратегическом управлении организацией.
Реакция компаний на изменения среды отличалась осознанием того, что окружающая среда не является первичной в определении бизнес-стратеги и и принятии стратегических решений. Эти изменения заставили компании обратиться к внутренним особенностям организации. Тогда появляются конфликтная и ресурсная концепции, совершившие своеобразный «прорыв» в восприятии стратегического процесса и конкурентного преимущества. Компания должна стать про-активной, сама становясь актором, который преобразовывает внешнюю среду. Это привело к пониманию того, что стратегическое преимущество организации кроется внутри нее, таким образом, стратегия должна основываться на «фундаментальных преимуществах компании». «Манипулируя внешней средой, компания должна быть способной увеличивать свою прибыль» [7].
Одним из центральных понятий ресурсной концепции является понятие «способностей». Р. Нельсон и С. Уинтер определили организационные способности как рутинные действия, которые возникают в результате процесса организационного обучения, в ходе которого накапливается неявное знание [8].
Особый интерес к ресурсной концепции возник после статьи К. Прахалада и Г. Хамела «Ключевые компетенции корпорации» (1990), где вводится понятие «ключевых компетенций», под которыми понимаются специфические по отношению к конкурентам рутины, которые обеспечивают базовую основу для создания продукта/услуги [9]. Так. ключевые компетенции относятся к тем процессам, которые вносят наибольший вклад в создание потребительской ценности. При этом эти рутинные процессы должны быть отличными от процессов компаний-конкурентов. из-за чего и достигается преимущество. Ключевые компетенции, как правило, находятся в сфере неявного знания, что затрудняет процессы копирования. Прахалад и Хамел делают вывод о том. что конкурентное преимущество компаний заключается в способности ее менеджеров консолидировать имеющиеся технологии и производственные навыки в компетенции, что позволяет компаниям быстро адаптироваться к имеющимся возможностям на рынке [4].
Ресурсная концепция рассматривает фирму как «совокупность ресурсов и способностей, которые являются первичными детерминантами ее стратегии и эффективной деятельности» [1]. Согласно ресурсной концепции, стратегия направлена на то, чтобы создать баланс между ресурсами и способностями организации и изменениями во внешней среде. Причем, как отмечает Р. Грант, чем выше динамика изменений в отрасли, тем больше внимания компания уделяет своим внутренним отличным способностям и компетенциям [1]. Большим прорывом ресурсной концепции было совмещение в стратегическом управлении особенностей внешней среды и внутрифирменного управления.
Ресурсная концепция (и концепция «Динамических способностей») подразумевает, что стратегия нацелена на получение рекардианской и шумпетерианской рент (в отличие от концепции позиционирования, направленной на получение монопольных рент, возможных благодаря барьерам на рынке). В современной теории под рекардианской рентой понимают доходы от ценных участков земли, преимуществ месторасположения, патентов. авторского права и т.п. Под шумпетерианской рентой понимаются доходы, сопряженные с предпринимательским риском. Получение шумпетерианской ренты характерно для науко- и техникоемких отраслей [4].
Ресурсная концепция изменила представления менеджеров о сути стратегии. Если в концепции позиционирования компании должны были стремиться к созданию барьеров для входа на рынок, что подразумевало более или менее однотипные стратегии, то ресурсная концепция заставила менеджеров разрабатывать оригинальные стратегии на основе имеющихся уникальных ресурсов, компетенций и способностей. Переломным стало именно понимание того, что компания должна сама быть инновационной, а не имитировать изменения, уже возникшие на рынке.
3. Концепция «Динамических способностей» в стратегическом управлении организацией.
В последнее время значительное внимание получила концепция «Динамических способностей» (далее концепция ДС), разработанная профессором Университета Калифорнии в Беркли (США) Д. Тисом. Данная концепция имеет свои истоки в теориях организационного обучения и в ресурсной теории. Концепция оперирует центральными для ресурсной теории понятиями «активов» и «способностей», но вкладывает в них немного другой смысл. За ресурсной теорией концепция ДС постулирует то, что конкурентное преимущество может основываться только на трудноимигируемых активах и способностях. Но если ресурсная теория рассматривала материальные и нематериальные активы в качестве источников конкурентного преимущества, то концепция ДС концентрируется, прежде всего, на нематериальных активах (репутация, бренды, ноу-хау и т.п.) и управленческих компетенциях, поскольку их «нельзя купить и продать, не приобретая саму фирму, либо одно или более ее подразделений» [7]. Следует особо подчеркнуть, что компетенции необходимы для успешного функционирования организаций и достижения конкурентного преимущества, но не достаточны. Эта идея является важным шагом вперед по сравнению с ресурсной концепцией. Понятия трудноимигируемых бизнес-процессов конкретизируется введением понятия «сильного режима соотнесения» (strong appropriability regime), под которым по-
нимаются те условия, при которых бизнес-процессы трудно / невозможно имитировать, поскольку технология, лежащая в основе, либо защищена правом на интеллектуальную собственность (патентами, авторским правом, товарными знаками и т.п.), либо лежит в сфере неявного знания (например, ноу-хау).
Другим потенциальным источником конкурентного преимущества могут служить комплементарные активы. Под подобными активами понимаются сопутствующие активы, эффективность использования которых приносит умножающий синергетический эффект в ходе коммерциализации инноваций и зачастую снижает возможность имитации конкурентами (дополнительные технологии, сервисы, дистрибуционные активы и т.п.).
Одним из наиболее трудноимитируемых активов организации является ее бизнес-модель и/или бизнес-модели ее продуктов и услуг. Если ранее понятие «бизнес-модель» отождествлялась с понятием архитектуры доходов, то в настоящее время бизнес-модель рассматривается как гораздо более широкое понятие, под которым понимается модель того, как компания будет приносить ценность клиентам, побуждать клиентов платить за эту ценность и трансформировать эти платежи в прибыль. Бизнес-модель определяет архитектуру доходов, расходов и прибыли, ассоциирующихся с ценностью, которую несет компания, продукт или услуга. Она включает: (1) констатацию потребительской ценности (сообщение для рынка); (2) целевую аудиторию; (3) технологии и характеристики, относящиеся к продукту или услуге; (4) механизм производства; (5) структуру доходов и расходов [10]. Концепция ДС особо подчеркивает, что источники конкурентного преимущества находятся в области неявного знания, что и затрудняет процессы имитации.
Устойчивость конкурентного преимущества организациий обеспечивается при развитии так называемых динамических способностей, то есть способностей по интеграции, построению и оркестрированию внутренних и внешних способностей и активов для обеспечения гибкости реагирования на изменения внешней среды организации [7]. Это, прежде всего, три способности: (1) по сканированию внешней среды («прочувствования»); (2) по реализации идей в продуктах/услугах; (3) по формированию новых изменений на рынке. Если организация обладает уникальными ресурсами и компетенциями, но не развивает динамические способности, в конечном итоге ее конкурентное преимущество будет разрушено.
В инновационной экономике конкурентное преимущество должно рассматриваться как комплекс взаимосвязанных компонент, включающих знания и компетенции; бизнес-процессы, поддерживаемые сильным режимом соотнесения; комплементарные активы; бизнес-модель и способности по оркестиророванию. Устойчивость конкурентного преимущества компании обеспечивается динамическими способностями. Так. конкурентное преимущество в инновационной экономике основывается на тех элементах, которые относятся к сфере неявного знания.
В данной статье показана эволюция концепций конкурентного преимущества организации от экстра-спективных к интроспективным. Экстраспективные концепции исходили из первичности внешней среды в стратегическом процессе. Основной целью стратегии являлось нахождение выгодной позиции на рынке и создание барьеров для входа конкурентов, что способствовало бы получению квазимонопольной ренты. Интроспективные концепции исходят из первичности вну тренних особенностей организации в процессе стратегического управления, оперируя такими понятиями, как «активы» и «способности». Ресурсная концепция представляет стратегию в виде баланса между' имеющимися в компании активами, способностями и изменениями внешней среды. Концепция ДС, базируясь на ресурсной концепции и организационном обучении, утверждает, что источниками конкурентного преимущества могут быть только нематериальные активы. Нами выдвинута идея о представлении конкурентного преимущества как совокупности взаимосвязанных элементов, относящихся к сфере неявного знания. Динамические способности необходимы для поддержания устойчивости конкурентного преимущества. Так, конкурентное преимущество в инновационной экономике рассматривается в разрезе концепции «Динамических Способностей». В рамках стратегического управления компания должна обращать особое внимание на обозначенные выше источники конкурентного преимущества, а также развивать динамические способности.
Список литературы
1. Грант P.M. Современный стратегический анализ. - Спб : Питер, 2008. - 554 с.
2. Davenport T.;Leibold M.;Voelpel S. Strategic Management in the Innovation Economy; Strategic Approaches and Tool for Dynamic Innovation Capabilities. - Erlangen. Germany: Publicis KommuiukatiousAgentur, 2006.
3. Джонсон Д.; Шоулз К.; Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия; теория и практика. - М.: ООО «И. Д Вильямс», 2007. - 800 с.
4. Катькало B.C. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. - 2002. -№32(4). - С. 20-42.
5. Портер М. Конкуренция / пер. с англ. - М.; Издательский Дом «Вильямс», 2006. - 608 с.
6. Теесе D. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Organizing for Innovation and Growth. - New York, USA: Oxford University Press, 2009.
7. Teece D.; Pisano G.; Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management // Strategic Management Journal. - 1997. №18(7). - P. 509-533.
8. Nelson R; Winter S. An Evolutionary Theory' of Economic Change. - Cambridge, USA: Belknap Press. 1982.
9. Hamel G; Prahalad C.K. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review. - 1990. May-June. - P. 79-91.
10. Teece D. Business Models. Business Strategy and Innovation // Long Range Planning. - 2010. №43 (2-3). -P. 172-194.
Сведения об авторе
Баранская А.Н., аспирантка. Московский государственный университет им MB. Ломоносова, тел.: 8-903-614-5476
Baranskaya A.N., graduate student at Moscow State University, School of Public Administration, phone: 8-903-614-5476
