CC BY
46
УДК 658
М.А. Макарченко, А.Д. Ляпунов
ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ СБЫТА ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
Рынок программных продуктов является сегодня одним из интенсивно развивающихся рынков. Для поддержания своей конкурентоспособности разработчик программного обеспечения (ПО) должен решить следующие ключевые задачи: 1) построить систему сбыта продукта, 2) сформировать эффективную последовательность этапов управления системой сбыта программного обеспечения.
Одна из ключевых целей построения системы каналов сбыта - максимальный охват рынка, который можно описать с помощью показателя удельной отдачи каналов (а,). Идея его применения сформулирована В. Ларионовым [3], но у него этот показатель не имеет математического выражения. Для эффективного применения данного показателя необходимо осуществить его математическую оценку.
Для расчета максимального охвата рынка нами предлагается следующая система показателей (табл. 1)
На основе приведенной системы показателей должна быть произведена экспертная оценка и осуществлен выбор наиболее приемлемого варианта. Целевой функцией при этом является отдача канала сбыта. Исходя из параметров оценки, мы предлагаем представить удельную отдачу в виде произведения обозначенных факторных показателей:
а, = ЩР^ (1" 5).
Обозначим максимальную возможность канала буквой А (общая численность потенциальных покупателей данного ПО), тогда для канала фактическая отдача равна:
В = аА,
где В - фактическое (или прогнозное фактическое) число покупателей; а - вычисленная удельная отдача (0-1), показывающая реальный процент покупателей; А - общее (предполагаемое максимальное) число потребителей.
Таблица 1
Сводный перечень показателей и их практическая ценность
Показатель Практическая ценность
Жизненный цикл (Т). В спиральной модели оценивается исходя из шага 1 и фазы © С его помощью планируется время функционирования одного или нескольких каналов сбыта, с момента принятия решения о необходимости создания ПО и до момента полного изъятия из эксплуатации
Относительная стоимость ПО (Ер). Производное от количества посредников Н и цены Р Позволяет определить экономические характеристики одного или нескольких каналов сбыта
Параметр предложения (Р). Определяется при помощи модели предложения на основе цены и неценовых факторов с учетом особенностей рынка ПО Позволяет оценить рынок ПО с точки зрения разработчика
Дополнительный параметр (5). Определяется экспертным путем Играет роль коэффициента риска проявления случайных факторов, снижающих отдачу канала сбыта. Например, если вероятность их действия 5 = 0,5, канал сбыта сокращает отдачу вдвое (1 - 5 = 0,5)
Удельная отдача канала сбыта (а,). Производное от всех предыдущих показателей Оценивает реальный процент покупателей ПО, т. е. охват рынка
Примечание . Все показатели могут принимать значения от 0 до 1 (крайние обычно исключаются).
^ЖауЧНО-ТеХНИЧе£КИеВеДОМ2£ТИ«СПбГП|У.6'.2211.ЭКОНОМИЧе£КИе.НаУКИ
Допустим, построено N каналов сбыта. Удельная отдача отдельно взятого канала равна а (может меняться от 0 - канал полностью не востребован до 1 - канал отрабатывает себя максимально по заданным параметрам). Для всех каналов итоговая удельная отдача
а = £а. / N.
Параметры формулы для вычисления а не обязательно первичны. Например, Ер выступает функцией от количества промежуточных звеньев и цены. При этом для количества промежуточных звеньев возможны варианты: прямые продажи от производителя (нет промежуточных звеньев), продажи с использованием различных точек продаж (одно промежуточное звено), продажи через дилеров (два промежуточных звена), продажи с использованием дистрибьюторов (три промежуточных звена). Каналы с числом промежуточных звеньев больше трех обычно на практике не используются.
Также ключевой задачей управления системой сбыта для компаний-разработчиков ПО является создание эффективного механизма управления этой системой на основе последовательности этапов управления.
Формирование сбытовой системы организации должно базироваться на обоснованной, адаптированной и эффективной сбытовой политике, под которой следует понимать выбранную руководством организации систему сбытовых стратегий (охвата рынка, позиционирования и т. д.), а также комплекс мероприятий по направлениям исследований, разработок и ценовой политике, системе стимулирования сбыта, организации договорной работы и др. [4, с. 78].
Эффективная последовательность этапов управления системой сбыта, помогающая сформировать механизм, включает в себя взаимосвязанные блоки по исследованию рынка, конкурентной среды, формированию организационно-управленческой структуры субъектов. В основе данного механизма управления системой сбыта лежит сбытовая политика, которая показывает рыночную ориентированность организации и включает последовательный ряд этапов (см. рисунок).
Последовательность этапов управления сбытовой деятельностью предприятия
Система сбыта состоит из каналов сбыта, условий сбыта и ценовой политики.
Построение эффективного механизма на основе последовательности этапов управления системой сбыта ПО включает следующие шаги:
1) определение стандартов сбытовой деятельности с учетом отраслевых особенностей организации;
2) анализ соответствия существующей сбытовой системы современным экономическим условиям;
3) корректировка организационной структуры на основании регулярно проводимого анализа в соответствии с принципами эффективности системы внутреннего контроля;
4) установление системы формальных процедур контроля сбыта готовой продукции.
Эффективность системы сбыта можно оценить путем соотнесения эффекта, полученного при достижении главной цели (например, прибыли), с величиной общих затрат на создание и эксплуатацию этой системы.
Эффект оптимизации создается как результат действия всех подсистем. Он зависит от уровня постоянной готовности осуществлять поставки ПО потребителю и от качества обслуживания.
Оптимизация сбыта может проходить в форме наблюдения и анализа количественных и качественных характеристик сбытовой деятельности и установления причин отклонения этих характеристик от плановых. Для этого мо-
жет использоваться количественная оценка рынка сбыта ПО.
Структура оптимизации сбыта должна отражать принятую в организации концепцию сбыта. Эффективная концепция сбыта предполагает направление всех ресурсов фирмы на установление долгосрочных связей с покупателями, обеспечение их спроса и получение запланированной прибыли.
Анализ при построении системы сбыта, по нашему мнению, должен осуществляться в два этапа:
1. «Что придумано до нас» (они). Анализ ведется по имеющимся субъектам рынка (конкурентам), их позициям на рынке и используемым каналам, с выявлением сильных и слабых сторон;
2. «Что смогли придумать мы» (мы). Анализируемыми параметрами могут быть жизненный цикл, ценовой сегмент, потребители, конкуренты, особенности рынка и др. Данные обобщаются по анализируемым параметрам, при этом определяются потенциальные каналы сбыта.
Смешение стратегических факторов и возможных управленческих решений, как правило, касается данных анализа они-мы, в котором показаны возможности (благоприятные тенденции и явления) внешней среды, находящиеся вне сферы контроля менеджеров компании, и которые могут быть использованы для развития и роста компании.
Применительно к анализу внутренней среды компании в составе анализа они-мы основные проблемы информационной поддержки метода связаны с получением объективной комплексной оценки ресурсного потенциала компании, а также ее ключевых компетенций.
Трудности проведения анализа вызваны следующими причинами.
- число факторов, потенциально имеющих отношение к эффективности компании, достаточно велико, и все они тесно взаимосвязаны;
- необходимая информация зачастую отсутствует, что связано с особенностями организации управленческого учета и маркетинговой информационной системы в компаниях;
- при проведении анализа силами руководителей компании трудно избежать субъективизма
в оценках, поэтому считается, что всегда полезно мнение привлеченного консультанта.
Анализ они-мы следует отличать от позиционирования. В табл. 2 представлены позиционирование и анализ они-мы по основным показателям [1, с. 113].
Таким образом, качественная информационная поддержка анализа они-мы необходима. Соответственно деятельность по актуализации информационного поля должна стать постоянной функцией компаний, занимающихся стратегическим планированием.
Анализ они-мы носит предварительный характер. Его продолжением являются: верификация и ранжирование выделенных факторов, корректировка целей, а возможно, и миссии компании, уточнение набора стратегических альтернатив, в том числе финансовой, и их комплексная оценка, и, наконец, выбор лучшей стратегии.
Эффективность использования анализа они-мы при конкурентном анализе и поиске потенциальных каналов сбыта зависит также от четкости постановки целей анализа и его осуществления. Безусловно, полезно обратиться к менеджерам и специалистам компании, выявить их мнения, особенно в режиме групповой работы («мозгового штурма», дискуссии). Однако надо понимать, что анализ они-мы опирается в основном на информацию, полученную в результате применения таких инструментов, как SWOT-анализ и РББТ-анализ, анализ конкурентов и потребителей, идентификация ключевых компетенций компании, анализ бизнес-системы, маркетинговый аудит, финансовый анализ и др.
В целом, глубокое стратегическое исследование, поиск и построение каналов сбыта, осуществленное с помощью анализа они-мы, в сочетании с творческой аналитической работой по обобщению его результатов позволяет получить набор решений для построения системы сбыта с учетом специфики компании.
В таком контексте анализ они-мы не только представляет собой достаточно удобную форму структуризации факторов внешней и внутренней среды компании, но может рассматриваться как инструмент формирования стратегических альтернатив, направленных на достижение
Таблица 2
Сравнение позиционирования и анализа они-мы
Параметры Позиционирование Анализ они-мы
1. Конкурентный анализ Ведется анализ по направлениям: конкуренция в рыночном сегменте; отраслевая конкуренция; конкуренция за удовлетворение сходных потребностей; общая конкуренция Ведется по направлениям: как организована система (в нашем случае сбыта) у конкурентов; параметры сбытовых конкурентных каналов и др.
2. Сбор значимой лексики потребителя относительно товарной группы Метод фокус-групп и личных интервью Не является обязательным этапом
3. Оценка соответствующей значимости критериев (атрибутов) для потребителей С помощью количественного исследования ранжируется значимость (атрибутов). Вспомогательная задача - сегментирование рынка (если выявляются различия в значимости атрибутов для разных групп потребителей) Сегментирование рынка становится не вспомогательной, а главной задачей. Оно проводится экспертно-аналитическим путем. На данном этапе также предлагаются свои варианты построения системы сбыта
4. Определение позиций конкурирующих продуктов по важнейшим атрибутам Через количественное исследование (такие методы, как семантический дифференциал или шкалы Лайкерта) определяется наиболее распространенное восприятие потребителями каждого конкурента Используются преимущественно матричные методы
5. Идентификация потребностей покупателей Через опрос покупателей об «идеальной» торговой марке. Также важно проследить различия требований и предпочтений представителей различных сегментов рынка Ведется с позиций предложения, а не спроса
6. Итоги анализа Карта позиционирования Система сбытовых каналов
поставленных целей. Конечно, разработка стратегии развития, включающая активный поиск новых возможностей, является творческим процессом, в котором огромную роль играют предпринимательские способности руководителя (особенно, если он является собственником компании), его видение перспектив развития компании, сложившаяся деловая культура и стиль управления. Однако при планомерном подходе к разработке новой или ревизии действующей стратегии применение анализа они-мы обеспечивает системность и комплексность процесса генерации стратегических альтернатив, а также более высокую управляемость данным процессом. Конкретный механизм, масштаб, периодичность проведения анализа они-мы определяются условиями функционирования компании: ее отраслевой принадлежностью
(в нашем случае речь идет о разработках ПО), особенностью портфеля бизнесов, принятыми процедурами и стилем управления, особенностями корпоративной культуры и др.
Анализ они-мы может быть усилен, если при его проведении во внутреннюю и внешнюю среду компании разработчика инновационного программного обеспечения будет добавлен такой элемент, как системное событие. Под системным событием понимаются факты, имеющие существенное значение для восприятия предприятия всеми субъектами, связанными с его деятельностью. При проведении анализа они-мы предлагается использовать результаты исследования Г.Б. Клейнера, т. е. оценивать не только объекты, субъект сбыта, внешнюю среду, но и события, происходящие в этой системе, что усиливает предлагаемый нами анализ они-мы
как источник информации для стратегического управления и развития системы сбыта компании разработчика инновационного программного обеспечения [2, с. 45-47].
Исходя из изложенного, можно сделать вывод, что механизм построения системы управления сбытовыми процессами при сбыте ПО предполагает, с позиций разработчика, что весь набор разрабатываемых программных продуктов должен быть разбит на группы приоритета. С учетом полученных групп определяются и методы управления сбытом, а также оптимальный период оборота для каждой группы приоритета и оптимальная величина по каждой позиции.
Весь описываемый нами процесс состоит из следующих этапов.
1. Проводится классификация исследований и разработок ПО, определяются группы приоритета, рассчитываются минимальный и максимальный периоды продвижения по каналу сбыта.
2. Определяется оптимальный период движения по каналу сбыта и прогнозный объем спроса на ПО при помощи следующих показателей:
- спроса в конкретный период времени;
- затрат на исследования и разработки;
- ограничений (минимальный и максимальный периоды прохождения сбытового канала, параметры сбытового канала и его удельная отдача).
3. Реализуется механизм согласования разработки и сбыта ПО. В случае резкого увеличения спроса, срочных требований по модернизации ПО и др. и возможного возникновения дефицита последний по определенным номенклатурным позициям может быть устранен за счет корректировки объемов разработок в предыдущих периодах, если в нем возможности разработчика и его сбытовая система задействованы не полностью.
4. Рассчитываются показатели, характеризующие функционирование системы управления сбытовыми процессами, и на их основе определяется комплексная агрегированная оценка. К основным относительным экономическим показателям могут быть отнесены:
- результативность управления сбытовыми процессами;
- эффективность вложения финансовых средств;
- эффективность использования сбытового потенциала.
Таким образом, при разработке последовательности этапов управления системой сбыта определяются основные критерии, которые должны учитываться при проведении анализа они-мы: это качество ПО, сервисное обслуживание до и после покупки, выполнение специальных заказов клиентов, надежность ПО, наличие постоянных клиентов.
Итоговый анализ каналов сбыта должен проводиться по основным видам ПО. Необходимо рассматривать анализ динамики разработки ПО на основе потенциальных потребителей. Такой подход позволит оценить и правильно выбрать стратегическое направление развития бизнеса, сформировать эффективную программу сбыта.
При построении системы каналов сбыта главная цель - максимальный охват рынка. Мы предлагаем воспользоваться для оценки достижения данной цели показателем удельной отдачи каналов щ . Ранее данный показатель как самостоятельный не использовался. Соответственно при разработке последовательности этапов управления системой сбыта определяются основные критерии, которые должны учитываться при проведении анализа они-мы.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бенсуссан, Б. Стратегический и конкурентный анализ [Текст] / Б. Бенсуссан, К. Фляйшер. - М.: Бином, 2005.
2. Клейнер, Г.Б. От теории предприятия к теории стратегического управления [Текст] / Г.Б. Клейнер // Российский журнал менеджмента. - 2003. - № 1. -С. 31-56.
3. Ларионов, В. Управление каналом сбыта -резервы увеличения продаж [Электронный ресурс] / В. Ларионов. - Режим доступа: Ы1р://шшш^с-соши1-ting.ru/company/ana1ytics/sa1es_channe1_management/
4. Пименова, А. Продвижение технологического продукта на рынок [Текст] / А. Пименова, Н. Фон-штейн. - М.: АНХ, 2008.
