CC BY
27
СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ
ЭЛИКСИР
ibm выжила и преуспела за 100 лет благодаря готовности изменить все что угодно, кроме своих ключевых ценностей
й _
Из речи президента и генерального директора IBM Самуила Палмезано на торжествах по случаю столетия компании
Сергей Голубицкий
16 июня 2011 года компании IBM исполнилось 100 лет. Дата пусть и условная, однако же весьма показательная. В том смысле, что технологические компании так долго не живут.
Взгляните на Microsoft, «запущенную в люди» с легкой подачи той же IBM в 1981-м и тихо сошедшую на нет уже в самом начале нашего века. Давно уже кажется, что последние 10 лет Microsoft не развивается, а скучно томится по жизни, безучастно и равнодушно наблюдая, как уходят из-под контроля рынок за рынком: сначала мобильные устройства, потом десктопы, офисные приложения, игровые приставки.
Характерно, что не Microsoft теряет лидерство в сферах информационного бизнеса, в которых еще вчера компания считалась королевой горы, а сами эти сферы уходят в прошлое. В 2005 году IBM окончательно осознала гибель персональных компьютеров — громоздких железных ящиков с монитором под управлением могучей операционной системы, напичканных офисными приложениями. Осознав неизбежное, IBM решилась на беспрецедентный шаг — продала целиком китайской Lenovo все свое подразделение персональных компьютеров вместе с производством культового флагмана — ноутбука ThinkPad.
А что же Microsoft? Компания предпочитает упорно не замечать очевидного изменения пользовательской парадигмы и пугать человечество все новыми и новыми операционными системами и тяжеловесными офисными пакетами. И это в то время, когда большинство пользователей давно уже перешли на мобильные системы под управлением iOS и Android, а для создания текстов используют либо непосредственно почтовые программы, либо облегченные редакторы вроде блогерских дневников, интегрированных в облачный сервис.
Когда IBM избавлялась в 2005 году от подразделения персональных компьютеров, аналитики испытали ужас, подобный пережитому в начале 90-х. Тогда «Голубой
Гигант»1 оказался на грани полного краха в связи с кончиной бизнеса мейнфреймов — высокопроизводительных компьютерных систем с большими объемами оперативной и внешней памяти, предназначенных для централизованного хранения и аналитической обработки огромных массивов данных.
На протяжении более сорока лет IBM почти монопольно контролировала рынок мейнфреймов, лизинг которых составлял костяк доходов компании, однако в начале 90-х беззаботному процветанию пришел конец: корпоративный бизнес предпочел мейнфреймам бюджетное и эффективное решение в виде распределенных рабочих станций и централизованного сервера, развернутых на базе персональных компьютеров.
Ирония ситуации в том, что IBM являлась прародительницей этих самых персональных компьютеров, но изначально избрала ошибочную аутсорсинговую парадигму. В отличие от Apple, которая предпочла полностью контролировать производство всех компонентов своих «Макинтошей», IBM передала на условиях лицензирования разработку операционной системы Microsoft, а производство микрочипов доверила Intel. Как следствие, грибами расплодились клоны персональных компьютеров, которые благодаря дешевой китайской сборке играючи победили в ценовой войне и потеснили с рынка оригинальную продукцию IBM.
Лишившись контроля и за мейн-фреймами, и за персональными компьютерами, IBM к 1993 году вышла на беспрецедентные показатели в своей истории: прибыль от лизинга и продаж мейнфреймов сократилась с 13 миллиардов в 1990 до 7 миллиардов, а суммарные убытки по остальным направлениям бизнеса выросли до 16 миллиардов (!). Все это поставило компанию в прямом смысле слова на грань разорения.
Спасение пришло в лице нового управляющего Луи Герстнера, которого сумели переманить из RJR Nabisco, корпоративного меланжа из папирос, чипсов, крекеров и соусов. Герстнер с гордостью говорил, что ни черта не понимает в компью-
>2005году
ibm избавилась
от подразделения персональных компьютеров. Аналитики и обозреватели забились в истерике. Как оказалось, напрасно
терах, зато свято верит в здравый смысл. Именно это ценное обстоятельство и спасло «Голубой Гигант» от гибели.
У мемуаров Герстнера замечательное название: «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» В руках табачного капитана неповоротливый и забуревший 80-летний гекатонхейр действительно заплясал юной газелью. Герстнер упразднил в IBM отраслевые деления, из-за которых постоянно случались феодальные стычки за финансирование, уволил 35 тысяч неприкасаемых «Ай-би-эмеров»2 и развернул бизнес в единственно правильном направлении: лицом к рядовому потребителю.
Для того чтобы по достоинству оценить революцию Луи Герстнера, спасшую IBM от гибели в начале 90-х и впоследствии предопределившую успех рискованного демарша 2005 года (продажа ПК бизнеса Lenovo), необходимо обратиться к истокам биографии компании и назвать по имени счастливую звезду, под которой состоялось ее зачатие 16 июня 1911 года.
В начале эссе я проговорился, что столетний юбилей IBM — дата условная, поскольку реально основы компании были заложены четвертью века ранее. В 1885 году
IBig Blue -популярное прозвище IBM.
сотрудников IBM.
mi
Люди покупают не мегабайты памяти и мегагерцы процессорной частоты, а устройство для решения своих задач. Покупают экосистему, а не чистые технологии. В этом — главный урок столетнего юбилея IBM
jf
BMers -
2
лояльных
ЗО Великом Титане Америки читайте мою «Карнегиану» («Бизнес-журнал», 2004, № 13).
изобретатель Джулиус Питрап запатентовал шкально-гирные весы (computing scale), спустя три года доктор Александр Дей сконструировал часовой механизм для учета рабочего времени на предприятиях (dial recorder), в 1889-м служащий статистического бюро Герман Холлерит придумал табулятор (tabulating machine) для сбора и учета информации, а ювелир Уильям Банди усовершенствовал изобретение Дея, снабдив его перфоратором (time clock).
Четверо изобретателей учредили собственный бизнес, который продержался на плаву чуть более десятилетия. Затем один за другим The Tabulating Machine Company Холлерита, International Time
f f Суперкомпьютер Watson — один из символов технологического могущества компании, предлагающей превращать мегаполисы в «разумные города». а это уже сфера интересов и канцлеров, и премьер-министров, и бургомистров ^^
Recording Company Дея, Computing Scale Company Питрапа и Bundy Manufacturing Уильяма Банди пришли в упадок по вечной как мир причине: изобретатели банально не умели управлять финансами компании и торговать.
В этот момент на натальном горизонте IBM появляется титаническая фигура Чарльза Ранлитта Флинта — человека удивительной судьбы и не менее удивительных способностей. Флинт чем-то одновременно напоминает воровского барона с широкой душой Эндрю Карнеги и своего тезку — капитана пиратского корабля из романа Стивенсона «Остров сокровищ»: выпускник Бруклинского политеха, заядлый охотник, рыболов, яхтсмен и авиатор Чарльз Флинт строил корабли, продавал в Европе самолеты братьев Райт, учреждал Автомобильный клуб Америки, представлял в Соединенных Штатах интересы Чили, Никарагуа и Коста-Рики (в официальной должности генерального консула!) и обеспечивал слияние сотен звучных американских бизнесов, начиная с US Rubber (резиновой империи) и заканчивая American Woolen (крупнейшими шерстопрядильными мастерскими).
Как Чарльзу Флинту удавалось совмещать несовместимые вещи —
тайна за семью печатями для нашего современника. Видимо, Флинт был последним из титанов-универсалистов, реализовавших в бизнесе интеллектуально-научную парадигму мыслителей XVIII века. Как бы то ни было, по очередному мистическому наитию Флинт сначала выкупил, а затем объединил 16 июня 1911 года компании четырех изобретателей в новое нечто под странным названием Computing-Tabulating-Recording Company (CTR). Это событие и стало рождением будущего Голубого Гиганта.
Гениальная интуиция Флинта безошибочно подсказала ему слабые стороны масштабного стратегического мышления, поэтому он не стал вмешиваться в текущие дела CTR, а нанял для этой цели менеджера на стороне — Томаса Уотсона. Выбор Флинта нельзя назвать просто удачным. Он — эпохален. Во всяком случае, именно Уотсон стал третьей знаковой фигурой в счастливом гороскопе компании, обеспечившей ей не только десятилетия беспрецедентного процветания, но и тайный эликсир молодости, дарующий выживание в самые критические моменты истории.
Томас Уотсон — Продавец от Бога, и не удивительно, что его биография под стать Флинту: Уотсон работал учителем (правда,
f
* у
108 бизнес-журнал октябрь #10 2011
г
i ^zr
Выставка информационных технологий CeBIT-2011, Германия. Менеджер проекта Watson Дэвид Ферруччи и глава IBM Сэм Пальмизано дают пояснения о перспективах применениясуперкомпьютеров премьер-министру Нижней Саксонии Дэвиду МакАллистеру, федеральному канцлеру Германии Ангеле Меркель, мэру Ганновера Стефану Вайлю, премьер-министру Турции Реджепу Эрдогану и президенту Всегерманской ассоциации ИТ-индустрии BITKOM Августу-Вильгельму Шеру.
» / * \
Те, кто определял лицо IBM в середине века и предположить не могли, что в 90-х верх в компании возьмут «гики»—высоколобые компьютерные инженеры, возомнившие себя центром мира.
всего один день!), бухгалтером, коммивояжером, продавцом органов, пианино и кассовых аппаратов. Его постоянно преследовали неудачи, он не добирал прибыли, его обскакивали конкуренты. Как-то раз Уотсон напился на радостях в салуне после удачной сделки, отключился и наутро обнаружил, что пропала не только телега с лошадью, но и весь инвентарь швейных машинок, которыми он промышлял в те годы. Работодатель не просто уволил Уотсона и заставил выплачивать стоимость утраченного товара, но и сопроводил его волчьим билетом, который больше года не позволял незадачливому коммерсанту найти пристойную работу даже в соседних штатах.
Томас Уотсон стоически переносил невзгоды, оставляя в памяти непререкаемые зарубки: скажем, из злоключения со швейными машинками Wheeler and Wilcox родился знаменитый «сухой закон» IBM, которым сотрудники были повязаны не только в рабочее время, но и за воротами компании.
С годами бесчисленные шишки и жизненный опыт превратили Томаса Уотсона в одного из величайших продавцов Америки. В 1896 году Уотсон обрел временный по-
кой и пристанище в National Cash Register, компании по продаже кассовых аппаратов. Уже через четыре года будущий отец корпоративной культуры IBM стал лучшим торговым агентом NCR, получавшим немыслимые 35 процентов комиссионных от сделок.
В 1908 году Томас Уотсон возглавил уникальный по инновации проект NCR для выживания конкурентов. Компания давно уже обеспечила себе монополию в продаже новых кассовых аппаратов, однако конкуренты тревожно оттягивали на себя солидную часть прибыли за счет вторичного рынка. Уотсон создавал в разных городах Америки якобы независимые мастерские, в которых ремонтировали и перепродавали кассовые аппараты практически за бесценок. Вылетая один за другим из бизнеса, конкуренты недоумевали: почему Уотсон сам не разоряется при своих невозможных во всех отношениях ценах?! Бедолагам было невдомек, что дьявольский демпинг Уотсону обеспечивало тайное финансирование самой NCR, расчищающей руками своего негласного сотрудника путь к окончательной монополии.
У инновационного проекта, к сожалению, вышел печальный конец:
Томас Уотсон стал знаковой фигурой в счастливом гороскопе компании, обеспечившей ей не только десятилетия беспрецедентного процветания, но и тайный эликсир молодости, дарующий выживание в самые критические моменты истории.
Дядя Сэм усмотрел в деятельно- j сти фиктивных компаний Томаса j Уотсона и NCR нарушение целого ; букета статей гражданского и уго- ; ловного кодексов, устроил показательный суд и приговорил лучшего i продавца Америки к году тюремного : заключения. Уотсон, разумеется, по- : дал на апелляцию, и благодаря вли- j янию и связям главы NCR Джона j Паттерсона (тоже проходившего ; по суду, но вовремя оправданного ; по причине щедрой филантропии j в общегосударственном масштабе) j дело спустили на тормозах, а потом ; и вовсе закрыли. :
Кому как не Чарльзу Флинту, ! избороздившему полмира по воз- i духу, суше и океанам, было извест-
Семейный клан Уотсонов самодержавно правил Голубым Гигантом целых 60 лет. Сначала во главе корпорации стоял Томас Уотсон-старший (до 1955 года), а затем его сменил на посту сын Томас Уотсон-младший, остававшийся у руля вплоть до 1971 года
ш а
4 Даже эта мизерная прибыль перераспределялась компанией в фонд вдов и сирот!
-J- ^ g У i
*1
но, что за одного битого трех небитых дают? Флинт принял Томаса Уотсона в IBM с распростертыми объятиями и в очередной раз не прогадал: вчерашний продавец кассовых аппаратов легко переключился на не знакомые ему табуляторы, тут же распродал все непрофильные ответвления бизнеса (узнаете школу Луи Герстнера?), консолидировал все региональные подразделения CTR и за четыре года удвоил прибыль компании (!), распространив ее деятельность на Европу, Южную Америку, Азию и Австралию.
14 февраля 1924 года, в полной мере осознавая новые масштабы и перспективы доверенного ему бизнеса, Томас Уотсон переименовал CTR в Международные Бизнес Машины, International Business Machines, IBM. Аминь!
Перенесемся теперь обратно, в начало 90-х, оставив за кадром повествования 80 лет мирового монопольного доминирования IBM в области вычислительной
кк На протяжении более сорока лет IBM почти монопольно контролировала рынок мейнфреймов, лизинг которых составлял костяк доходов компании. Однако в начале 90-х беззаботному процветанию пришел конец ^^
техники. Конечно, все эти годы не были безоблачными для компании Уотсонов. Да-да, именно так — во множественном числе, ибо семейный клан Уотсонов самодержавно правил Голубым Гигантом целых 60 лет: сначала отец Томас Уотсон-старший (до 1955 г.), затем сын Томас Уотсон-младший (до 1971 г.). На фоне великих технологических прорывов (изобретение 80-строчной перфокарты, создание первого суперкомпьютера и первого массового персонального компьютера, первая магнитная лента, первый жесткий диск, язык программирования Fortran, система полуавтоматического бронирования авиабилетов Sabre, новая отрасль знания — фрактальная геометрия, реляционные базы данных, первый коммерческий копировальный аппарат, флоппи-диск, лазерный принтер и много еще чего разного и полезного) случались великие духовные прорывы — скажем, утвержденное Томасом Уотсоном ограничение в 1 процент на прибыль для всей продукции военного назначения, реализуемой компанией в годы Второй мировой войны4, случались и великие духовные падения — как вручение тому же Томасу Уотсону почетного ордена Немецкого Орла (Der Verdienstorden vom Deutschen Adler) лично Адольфом Гитлером в 1937 году.
Все эти события, тем не менее, идеально вписываются в волшебную формулу успеха культовой компании. Формула эта проста:
i в 90-х ■
бизнес
предпочел мейнфреймам распределенные рабочие станции и централизованные серверы
абсолютная гармония между творческим началом, олицетворением которого выступала четверка изобретателей конца XIX века — Питрап, Дей, Холлерит и Банди, стратегическим мышлением (Чарльз Флинт) и универсальным оппортунизмом и гибкостью торговых тактик (Томас Уотсон).
Что бы ни совершала IBM в период с 1911 по 1990 годы, в какие бы крайности ни пускалась, какие бы необычные тактики продаж ни задействовала (шутка сказать: федеральные власти преследовали компанию в суде по обвинениям в нарушении антимонопольного законодательства на протяжении всех 70-х годов!), ей всегда удавалось счастливо сохранять гармонию ингредиентов в формуле своего успеха.
Нарушение этой гармонии в начале 90-х внешне выглядело как расслабленность компании, уверовавшей в пожизненную зависимость клиентуры от своей продукции. Подлинная причина, однако, скрывалась в искажении баланса между творческим началом, стратегическим мышлением и торговым духом. В какой-то момент верх в компании взяли «гики» — вы-соколобые компьютерные инженеры, возомнившие себя центром мира и средоточием коммерческих интересов. Интеллектуальное высокомерие отодвинуло на задний план и способность оценивать вещи с высоты орлиного полета, и непреложный закон торговли, утверждающий приоритет покупателя, каким бы технически бестолковым он ни казался гениям мейнфреймов.
О плате за ошибки читатели уже знают: 9 миллиардов годовых убытков и шаг до банкротства. Луи Герстнер взглянул на IBM глаза-
ми не «гика»-профессионала, а собственника крупного бизнеса, далекого от технологий. Этот собственник ждал от IBM не ремонта компьютеров и поставок запчастей, а комплексного решения всех информационно-аналитических нужд. В представлении Герстнера IBM из поставщика и продавца сложного технологического оборудования должна была превратиться в системного интегратора с акцентом на консалтинговые услуги.
Иными словами, Герстнер восстановил в правах стратегическое мышление и гибкость торговой тактики, ущемленные приоритетом инженерной мысли. Ради гармонии в формуле успеха IBM пришлось пожертвовать многим: по инициативе Герстнера компания отпочковала от себя целые отрасли по производству принтеров, жестких дисков, сетевого оборудования и оперативной компьютерной памяти! Решение о продаже в 2005 году культового подразделения персональных компьютеров и ноутбуков, принятое уже продолжателем дела Герстнера Самуилом Палмезано, явилось завершающим звеном эпохального возвращения IBM к гармонии, заложенной в компании еще при рождении.
Избавление от непрофильного производства компенсировалось агрессивным поглощением компаний бизнес-аналитики. Кульминацией этой политики стало приобретение в 2002 году консалтингового подразделения PricewaterhouseCoopers за три с половиной миллиарда долларов5.
Волшебная формула успеха, возрожденная умелой рукой Луи Герстнера, снова сработала. Продажа непрофильных производств стоила IBM 20 миллиардов долларов ежегодного дохода, но уже через четыре года компания полностью восстановила прежний уровень продаж, выйдя одновременно на новые для себя рынки.
Сегодня IBM превратилась в идеальный для информационных технологий бизнес, который предлагает рынку не технологии в чистом виде, а решения проблем клиентов с помощью этих технологий. Единственной компанией, помимо IBM, исповедующей сегодня аналогичную философию, выступает Apple, чьи достижения последних трех лет буквально ошеломляют.
Печально наблюдать, как бесчисленные конкуренты — от Microsoft до Samsung, Dell и HTC — упорно отказываются пробуждаться от летаргического сна и продолжают заваливать рынок либо программным обеспечением, либо «железом», искренне при этом удивляясь, почему публика покупает iPad и отворачивается от планшетов на Андроиде, в которых и процессор мощнее, и экран шире, и памяти больше, и операционная система более продвинута. Секрет, однако, в том, что люди покупают не мегабайты памяти и мегагерцы процессорной частоты, а устройство для решения своих задач. Покупают экосистему, а не чистые технологии. Подобные экосистемы сегодня предлагают потребительскому рынку лишь
* »
f f Луи Герстнер взглянул на IBM глазами не «гика»-профессионала, а собственника крупного бизнеса. Этот собственник ждал от IBM не поставок и ремонта компьютеров, а комплексного решения всех информационно-аналитических вопросов ^^
Apple и RIM, а корпоративному — IBM и SAS, — вот вам и объяснение поразительных финансовых достижений этих компаний.
Завершить наш рассказ о Голубом Гиганте хочется простым перечислением его достижений в табели о рангах. ■
5 В общей сложности IBM потратила на покупку двух дюжин компаний в период с 1994 года по настоящее время более 14 миллиардов долларов.
— это:
#1
первая компания для творческой самореализации лидеров в мире
#1
первая «зеленая» компания в мире
#2
второй глобальный бренд
#7
седьмая самая доходная компания в Америке
#12
среди компаний, вызывающих всеобщее восхищение
среди самых инновационных компаний в мире
