CC BY
179
к <
Е. И. Кудрявцева E. I. Kudryavtseva
Экспертная оценка управленческой компетентности: проблемы асседомента
Expert Evaluation of Managerial Competence: Problems of Assessment
< >
о о
Кудрявцева Елена Игоревна
Северо-Западный институт управления — филиал РАНХиГС (Санкт-Петербург) Доцент кафедры управления персоналом и психологии
Кандидат психологических наук [email protected]
Kudryavtseva Elena Igorevna
North-West Institute of Management — branch
of the Russian Presidential Academy of National
Economy and Public Administration (Saint-Petersburg)
Associate Professor of the Chair of Personnel
Management and Psychology
PhD in Psychology
РЕФЕРАТ
Статья посвящена результатам исследования экспертной оценки управленческой компетентности государственных служащих, раскрывающего связи особенностей личностной структуры руководителей высшего звена управления и управленческих компетенций, оцениваемых экспертным путем в процессе ассессмента.
ABSTRACT
The article is devoted to the study of the expert score of managerial competencies of civil servants, revealing the connection of the characteristics of personality structure of senior level management and managerial competencies, assessed by an expert in the assessment process.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
управленческая компетентность, управленческий ассе^мент, управленческие компетенции, валидность ассе^мента
KEY WORDS
managerial competence, ment
managerial assessment, managerial competencies, validity of assess-
Оценка управленческого потенциала, управленческой эффективности и управленческой компетентности является одной из важнейших задач системы управления человеческими ресурсами. Особенно актуальными данные направления оказываются в системе государственной гражданской службы [4], которая имеет ряд специфических черт относительно иных форм профессиональной деятельности. Как мы отмечали в иных наших публикациях, необходимость в оценке эффективности государственных служащих, особенно — находящихся на
управленческих должностях, приводит к формированию новых систем оценки деятельности, включающих оценку управленческих компетенций, оформленную в различные процедуры системы управления персоналом.
В современных условиях система государственной службы включается во всеобщую борьбу за лучшие кадры, в которой все организации стремятся к выбору наиболее действенных способов прогнозирования эффективности персонала. Организации тратят много времени, денег, сил для того, чтобы вы-
брать лучших сотрудников, продвигать самых перспективных специалистов, поручать проекты, значимые с точки зрения стратегии организации, самым креативным и одновременно надежным сотрудникам. При этом трюизмом стало утверждение о том, что эффективность организации напрямую связана с индивидуальной эффективностью сотрудников. Эта рациональная гипотеза стала основой применения различных технологий оценки и развития персональной эффективности, особенно в области должностей, называемых все чаще «стратегическими» [6]. Именно работающие на таких должностях специалисты оказываются под наибольшим прессингом разнородных процедур управления человеческими ресурсами, призванными выявить потенциал сотрудников и максимально его использовать, и система государственной службы — тому яркий пример. Многочисленные исследования, проводимые, в частности, под руководством А. А. Деркача и Т. Ю. Базарова, показывают, что по отношению к руководителям среднего и высшего звена управления в системе государственной службы может быть применен весь комплекс диагностики управленческого потенциала, который используется в широкой корпоративной практике. Тем не менее, несмотря на потенциальную возможность использования систем комплексной оценки, они не выступают как обязательные процедуры, и различные ведомства разрабатывают свои инструменты, которые применяются, как правило, выборочно, в рамках отдельных кадровых проектов.
Причин, вызывающих подобное положение, множество, но три из них, на наш взгляд, наиболее существенны.
Первая заключается в том, что комплексная оценка компетенций (компетентности, профессионализма) является достаточно затратной процедурой, требующей участия множества экспертов и консультантов, составляющих заключение на основании как психологического тестирования, так и иных экспертных процедур. Именно это обстоятельство приводит к тому, что комплексная оцен-
ка проводится в особых ситуациях — по < отношению к высшему управленческому X звену и при наличии альтернатив. ^
Вторая причина состоит в том, что до к сих пор нет полного ответа относитель- ^ но валидности оценочных процедур при- ^ менительно к конечной эффективности ¡Ё управленческих кадров. Исследования, ^ направленные на анализ существующих 5; технологий оценки управленческих ком- ^ петенций, свидетельствуют о том, что х прогностическая валидность методов ^ оценки компетенций находится в диа- ^ пазоне 0,28-0,37 [7; 8]. Это означает, £ что только в одной трети случаев орга- ¡5 низационная эффективность управлен- ^ ческой деятельности совпадает с про- ^ гнозируемым уровнем эффективности. д Тому есть много причин, так как даже ^ при использовании научно обоснованного подхода на результат оценки действует множество дополнительных факторов. Одним из них выступает механизм предварительной селекции, проявляющийся в том, что оценке подвергаются только сотрудники, уже признанные в качестве эффективных. Это во многом снижает потенциал оценочных систем, так как они, как правило, не содержат достаточного числа данных о группах сотрудников (специалистов, руководителей) с крайне низкими (отрицательными) значениями оценочных показателей.
Третья проблема применения комплексной оценки наиболее деликатна. Она связана с тем, что оценка эффективности деятельности руководителей только на первый взгляд представляет собой систему исключительно рациональных процедур. На самом деле это слабо осознаваемая и практически не контролируемая система индивидуальных предпочтений, субъективных влияний, нечетких сигналов, которая объективируется в фактах публичного (организационного) признания. Содержательно формат этого признания различен в разных ведомствах и для разных уровней должностей и составляет диапазон от неформальной оценки коллег до формализованных решений о кадровом продвижении. Включаясь в технологии управления персо-
к <
< >
о О
налом в их ключевых точках, неявные механизмы предварительного выбора оказывают давление на все последующие результаты формальных и открытых процедур, таких как определение состава кадрового резерва, направление на статусное обучение, включение в рабочую группу по разработке значимого проекта. В результате смешения явных и скрытых процедур отбора, без которых не обходится ни одна технология управления персоналом, возникает особый организационный стиль признания эффективности сотрудников, не всегда поддерживающий стратегически значимые объективные стороны деятельности. Особый статус данной проблеме применительно к оценке управленческой компетентности придает то обстоятельство, что позиция руководителя уже сама по себе означает факт организационного (ведомственного) признания эффективности. Руководителями становятся специалисты разных профильных областей, и, как правило, они имеют разные маршруты управленческой подготовки, ни один из которых не дает полной гарантии дальнейшей управленческой успешности. Ошибки назначений на управленческие должности являются наиболее дорогостоящими, но проявляются не сразу. Именно поэтому организации различных сфер деятельности озабочены тем, чтобы создать для себя дополнительные гарантии будущей управленческой успешности тех специалистов, которых они готовы поддержать в развитии управленческой карьеры.
Одним из вариантов гарантирующих процедур признается ассессмент-центр [1], система комплексной оценки управленческого потенциала, в которую включаются оценочные процедуры, созданные на основе разной методологии — психологическое тестирование, экспертное наблюдение, оценка управленческой продукции, в том числе — анализ документов. В то же время, как показывает исследование Е. А. Куприянова [3], посвященное вопросам мета-анализа валидности оценки управленческого потенциала, наиболее высокие коэффициенты валидности соответству-
ют независимым исследованиям (0,46), а также программам ранней идентификации менеджерского потенциала (0,46) и при стартовом отборе сотрудников на должности (0,41). В первом случае минимизировано влияние дополнительных факторов оценки, так как исследователи не преследуют организационно-управленческих целей, в двух других механизм предварительной селекции действует в наименьшей степени, так как оценка управленческого потенциала не предполагает прямых организационно-управленческих выводов, как при отборе. Как правило, исследованию подлежат все кандидаты вне зависимости от оснований их претензий на должность. Самые слабые показатели валидности оценки были получены для ас-сессмента, применявшегося в целях управленческого продвижения (0,30), т. е. именно в тех случаях, когда (с точки зрения теории и практики управления персоналом) ассессмент выступает как ключевая оценочная технология. Это обстоятельство является достаточно тревожным, тем более что даже один из мировых лидеров компетентностно-го подхода Р. Бояцис не раз указывал на то, что оценка компетенций или компетентности не дает 100%-го прогноза организационной эффективности.
Одним из факторов, существенно снижающих валидность оценки управленческих компетенций, по мнению ряда авторов, выступает конфликт критериев оценки, содержащихся в программах психодиагностики, и организационных критериев, на основании которых производится оценка управленческих компетенций в методах «90°», «180°», «270°» и «360°», вбирающий в себя указанные выше неявные факторы оценки управленческой эффективности. Так, в исследовании Е. К. Завьяловой [2] показано, что оценка управленческой компетентности, полученная на основании профессионального психологического исследования, не совпадает с экспертной оценкой управленческих компетенций, определяемой в процедуре «360°», когда в качестве экспертов-оценщиков вы-
ступают сотрудники организации разных статусов — подчиненные, коллеги, непосредственные руководители. Основным результатом указанного исследования стало выявление двух групп линейных руководителей — направленных на работу в текущей должности и ориентированных на развитие управленческой карьеры.
Профессиональный психологический подход позволил обосновать различия представителей этих групп, а перечень психологических факторов, характеризующих каждую группу, убедительно свидетельствовал о высоком управленческом потенциале представителей второй группы. Однако субъекты управленческого труда, отнесенные к группе лиц, не претендующих на дальнейшую управленческую карьеру, были оценены экспертами-психологами и экспертами-коллегами в одной и той же логике, эти оценки положительно коррелируют между собой. Субъекты, рекомендованные на основании психологического исследования к карьерному продвижению, напротив, оценены в рамках организационной оценки иначе, чем экспертами-психологами, о чем свидетельствуют отрицательные корреляции экспертной и психологической оценок. Автор обсуждаемого исследования ставит вопрос о соотнесении организационных и профессиональных (психологических) оценок, но не дает на него четкого ответа. В то же время наличие подобных данных подтверждает наличие методологической проблемы оценки управленческой эффективности.
Перечисленные выше проблемы оказываются наиболее критичными в системе государственной гражданской службы, особенно применительно к оценке субъектов управленческого труда, занимающих должности высокого управленческого уровня. Возникает потребность в использовании для их оценки простых, надежных процедур, в которых влияния факторов — внешнего (психолог-эксперт) и фактора организационной культуры — не будут входить в противоречие, но при этом будут ис-
пользованы технологии оценки, тради- < ционные для системы государственной X службы (прежде всего — оценка со сто- ^ роны непосредственного руководителя). к
В связи с необходимостью решения ^ поставленных задач нами было предпри- ^ нято пилотное исследование на базе пра- ¡Ё вительства одного из субъектов Россий- ^ ской Федерации. В исследовании было 5; использовано три метода — психоди- ^ намически ориентированный личностный х опросник (ПОЛО-Ресурс), опросник ^ управленческих компетенций М. Зайка- ^ ра и авторская методика экспертной ^ оценки управленческих компетенций. ¡5 Психологическая методика использова- ^ на для оценки личностных детерминант ^ управленческой компетентности, опрос- д ник М. Зайкара — для получения данных ^ об особенностях организационной системы критериев оценки управленческой компетентности, методика экспертной оценки управленческих компетенций применена для определения потенциала управленческой эффективности. Цель исследования — обнаружение специфических характеристик, выявляемых посредством каждого метода, и определение зон согласованности методов оценки управленческой компетентности. Получены данные по 31 субъекту управленческого труда (руководители департаментов, их заместители, начальники управлений, их заместители, начальники служб и отделов), позволяющие сделать выводы о ценности предложенного методического комплекса. Исследование было проведено в несколько этапов.
На первом этапе была реализована процедура управленческого ассессмента с участием психологов-экспертов, оценивающих управленческие компетенции на основании выполнения особых заданий: решения управленческих кейсов, организации групповой дискуссии, формулирования управленческих предложений. Оценка проводилась в соответствии с авторской методикой оценки управленческих компетенций, позволяющей оценить организационные, когнитивные, интерактивные и регулятивные компе-
о
ос <
Таблица 1
корреляции оценки управленческих компетенций с объективными факторами
N = 31 Коэффициент корреляции Значимость (2-сторонняя)
Пол 0,182 0,031
Возраст 0,007 0,000
Должность 0,442* 0,044*
Примечание: * — данные значимы на уровне 0,05.
о; <
< >
о О
тенции субъектов управленческого труда. В результате все участники получили оценки по 16 компетенциям, которые позволили, в соответствии с формальным алгоритмом методики, распределить результаты по четырем рангам: высокая управленческая готовность, достаточная управленческая готовность, допустимый уровень управленческой адекватности и уровень коррекции. Оценка ранговой корреляции уровня управленческих компетенций и объективных факторов представлена в табл. 1.
Данные результаты в целом соответствуют характеру связи оценки управленческих компетенций с объективными факторами, полученными в других наших исследованиях. Несмотря на то что в целом наблюдается связь уровня управленческих компетенций и уровня должности, она (по нашим данным) колеблется в разных организациях от 0,221 до 0,462 (в соответствии с размерами выборок все показатели, полученные ранее, значимы на уровне 0,01). Это как раз и свидетельствует о наличии особых организационных факторов оценки управленческой эффективности.
Для того чтобы установить эти факторы, нами было предпринято сравнение результатов экспертной психологической оценки управленческих компетенций и данных, полученных с помощью иных методик. В первую очередь необходимо определить, насколько итоги психологической экспертной оценки, полученной в ходе наблюдения, соответствуют результатам психодиагностического исследования. На этом этапе была проведена оценка результатов, полученных с помощью
психодинамически ориентированного личностного опросника (ПОЛО-Ресурс). Ранее был представлен алгоритм выделения основных интегральных шкал этого опросника и способов определения ранговых групп на основании этих шкал [5], поэтому в данной статье мы не будем останавливаться на подробном изложении их содержания. В рамках данного исследования была проведена оценка результатов, полученных по интегральным шкалам: профессионально-психологическое здоровье ядра личности испытуемого (с коррекцией с учетом возраста) — и субъектно-профессиональная идентичность ядра личности испытуемого (с коррекцией с учетом возраста) — ОБР1Лк. Далее было произведено сопоставление полученных данных с результатами экспертной оценки управленческих компетенций (табл. 2).
Данные свидетельствуют о том, что группирование, произведенное на основании двух различных по методологии способов оценки, демонстрирует высокое сходство. Это позволяет предполагать, что наша методика экспертной оценки управленческих компетенций позволяет дифференцировать субъектов с различными показателями конструктивности (деструктивности и дефицитарности) Я-функций личности.
Субъекты с высокими показателями управленческих компетенций обладают ярко выраженным конструктивным радикалом субъектно-профессионального аспекта Я-идентичности личности, они отличаются высоким уровнем самоактуализации и самореализации, их управленческие усилия обеспечены психофизиологическим потенциалом, которым
Таблица 2
сходство результатов экспертной оценки управленческих компетенций и оценки характеристик ядра личности
Шкала Показатель Значение Ст. св. Асимпт. значимость (2-сторонняя)
GPPZf1k Хи-квадрат Пирсона 30,601* 18 0,032
Отношение правдоподобия 32,117 18 0,021
Линейно-линейная 4,445 1 0,035
связь
Количество валидных наблюдений 31
GSPif1k Хи-квадрат Пирсона 25,875* 15 0,039
Отношение правдоподобия 29,335 15 0,015
Линейно-линейная 4,637 1 0,031
связь
Количество валидных наблюдений 31
Примечание: * — в 24 (100,0%) ячейках ожидаемая частота меньше 5. Минимальная ожидаемая частота равна 0,19.
они умело распоряжаются. Именно эти субъекты (группа высокой готовности) менее всего подвержены риску профессионального выгорания, наиболее устойчивы в изменяющихся и неопределенных условиях деятельности, что и выступает как личностная основа высокого уровня их профессиональной компетентности. Субъекты с выраженными деструктивно-дефицитарными характеристиками ядра личности, обладающие субъектно-про-фессиональной идентичностью ложного типа, получили низкие оценки по управленческим компетенциям. Их личностные особенности приводят к тому, что они формируют особые, неадекватные индивидуальные технологии взаимодействия, управленческого воздействия, оценки ситуации, принятия решений, что и отражается в экспертных оценках их управленческих компетенций.
Несомненно, представленные данные позволяют определить скорее тенденции, чем детальные связи структуры управленческих компетенций и ядра личности, однако они показывают, что лич-
ностные детерминанты определяют направленность реализации управленческого усилия, которое и разворачивается как реализация конструктивности (направленность на взаимодействие, разрешение проблем, использование имеющихся ресурсов, стремление и умение работать в команде и занимать лидерскую позицию), дефицитарности (поиск защиты, неадекватная доверчивость, готовность к подчинению, чрезмерное напряжение собственных сил вместо использования иных ресурсов) или деструктивности (отгораживание, самовозвышение, пренебрежение позицией других людей, стремление к оказанию прямого воздействия). Только при наличии ярко выраженного конструктивного радикала структуры Я-функций личности можно прогнозировать готовность субъекта к реализации ключевых управленческих компетенций — как на уровне инициативного управленческого поведения, так и на уровне реализации управленческого мышления, т. е. всех видов управленческих компетенций, включенных в используемую нами мо-
< дель. В этой связи особую тревогу вы* зывает наличие группы управленческой ^ коррекции, в которую оказались включенными субъекты управленческого тру-^ да, получившие низкие оценки управлен-^ ческих компетенций. Как показал анализ с их личностных профилей, составленных Е^ на основании полных результатов, полу-^ ченных по методике ПОЛО-Ресурс, в дан-^ ную группу включены две подгруппы — х с ярко выраженными дефицитарными § проявлениями структуры ядра личности ^ и с ярко выраженными деструктивными ^ проявлениями. И в том, и в другом случае о это приводит к неадекватным индивиду-^ альным технологиям управленческой са-^ мореализации. Однако в случае с вы-о раженной дефицитарностью субъект Г управленческого труда производит впечатление старающегося из последних сил, использующего весь свой управленческий потенциал, принимающий на себя не столько ответственность, сколько вину за неполное разрешение проблем. В ситуации ярко выраженной деструктив-ности субъект управленческого труда может проявлять маскированное управленческое поведение, заключающееся в использовании потенциала других людей для достижения стоящих перед ним задач, оказании жесткого воздействия на них. В этом случае управленческая некомпетентность может долгое время не замечаться при оценке эффективности деятельности со стороны вышестоящих руководителей, так как ее негативные стороны проявляются по отношению к подчиненным и коллегам. Полная картина некомпетентности разворачивается только в критических ситуациях, требующих быстрых и ответственных самостоятельных действий, направленность которых при выраженной деструктивности Я-функций личности становится наименее адекватной условиям ситуации. Именно поэтому для любой организации существенным моментом оценки управленческих компетенций субъектов управленческого труда выступает выделение именно этой группы — группы управленческой коррекции, к которой относятся субъекты управленческого труда, имею-
щие существенные психологические ограничения в развитии конструктивности направленности управленческого усилия.
Нами была выдвинута гипотеза о том, что деструктивный тип группы управленческой коррекции (в отличие от дефи-цитарного) может быть пропущен, не оценен как тип некомпетентности в условиях организационной оценки. Также нами было выдвинуто предположение о том, что умеренная дефицитарность, характеризующая группы достаточной управленческой готовности и группы допустимого уровня управленческой адекватности, также может сказаться на организационной оценке управленческой компетентности. Для проверки данных предположений нами был осуществлен третий этап исследования, посвященный выявлению организационных критериев оценки управленческих компетенций субъектов управленческого труда.
Были проанализированы результаты оценки управленческих компетенций субъектов управленческого труда со стороны их непосредственных руководителей. С этой целью, как уже упоминалось, был использован поведенческий опросник М. Зайкара (сокращенная версия, 30 утверждений). Он широко применяется в мировой практике для оценки управленческих компетенций по методу «360°». В нашем случае цель применения этого опросника заключалась не в оценке управленческих компетенций, а в выявлении неявных факторов организационной оценки управленческой компетентности. Опросник позволяет определить восемь компетенций, которые нами были получены как результат факторного анализа в предыдущих исследованиях (понимание другого человека, руководство командой, уверенность в своих силах, интеллектуальное воздействие, способность к взаимодействию, определение компетенций других людей, обмен знаниями, ответственность).
Кросс-корреляции результатов оценки со стороны вышестоящих руководителей показывают, что среди восьми компетенций выделяется одна, не имеющая достоверных корреляций с иными компетен-
циями, — ответственность (способность принимать взвешенные решения и признавать вклад других людей). Она выступает как независимая от остальных характеристика, иными словами, руководители-эксперты расценивают ответственность как особую форму управленческих проявлений, в то время как иные семь компетенций воспринимаются как единый комплекс с положительными взаимными корреляциями (по Спирмену) от 0,370 до 0,746, большинство из которых соответствует уровню значимости 0,01 (двухсторонняя). Таким образом было установлено, что для организационно-управленческой культуры данного органа государственного управления характерна двухфакторная система оценки руководителей высокого уровня: позитивное управленческое поведение (семь управленческих компетенций) и ответственность. Эта особенность организационно-управленческой культуры должна быть использована для адекватного представления данных психологической оценки управленческой компетентности субъектов управленческого труда. Следует отметить, что применение опросника М. Зайкара в иных наших исследованиях позволило обнаруживать особенности организационной критериальной системы для нескольких организаций различного профиля, но ни в одном из предыдущих исследований нами не было получено такого однозначного результата о выделении одной из компетенций в качестве самостоятельного фактора организационной оценки.
Анализ оценок, данных непосредственными руководителями, в соотношении с данными, полученными на предыдущих этапах исследования, выявил важную особенность, подтверждающую выдвинутые гипотезы. Высокая ответственность была атрибутирована представителям полярных групп — высокой управленческой готовности и управленческой коррекции деструктивного типа. Жесткость последних воспринимается вышестоящими руководителями как проявление ответственности наряду с конструктивностью группы высокой управленческой готовности. Что каса-
ется иных групп, определенных по уров- < ню управленческих компетенций, то их X организационная оценка в целом соот- ^ ветствует психологическим особенно- к стям представителей этих групп. Един- ^ ственная особенность заключается в ^ том, что проявления дефицитарности, ¡Ё свойственные некоторым представите- ^ лям группы достаточной управленче- ^ ской готовности, воспринимаются их руководителями как яркое выражение х ориентированности на других людей, ^ направленности на взаимодействие и ^ командную работу. Это подтверждает- ^ ся особенностями корреляции показа- £ телей шкал методики ПОЛО-Ресурс и ^ оценок по методике М. Зайкара (всего ^ получено 32 показателя корреляций с д уровнем значимости 0,05).
Фактически нами не только обнаружена особенность организационной критериальной системы в оценке управленческой компетентности, но и установлена направленность когнитивного смещения представлений об управленческой компетентности в рамках организационно-управленческой культуры конкретного органа государственного управления.
Таким образом, представленные выше данные позволяют не только в целом охарактеризовать проблемы ассессмен-та управленческой компетентности, но и определить технологию преодоления обнаруженных сложностей.
Представленное исследование позволяет сделать следующие выводы. Структура Я-функций личности, особенности личностного ядра и специфика субъек-тно-профессиональной Я-идентичности проявляются в характеристиках управленческих компетенций. Это позволяет использовать представленные методики как самостоятельные, дающие сходные результаты, так и в комплексе, что приводит к уточненным данным о характере компетентности или некомпетентности субъекта управленческого труда. Для того чтобы результаты экспертной психологической оценки были приняты на организационном уровне, необходимо произвести оценку организационной критериальной системы, для чего возможно
о; <
< >
о О
факторы определения управленческой эффективности. Результаты проведенного исследования показывают, что возможно разрешение противоречий психологических и организационных критериев оценки управленческой эффективности, а способом этого разрешения выступает коучинг, в процессе которого руководители высшего организационного уровня должны отрефлексировать организационную критериальную систему оценки управленческой эффективности и определить направление ее коррекции в рамках кадровой политики, сформированной в конкретной организации.
использование различных непрямых методов. В нашем случае был использован опросник управленческих компетенций М. Зайкара, однако предполагаем, что получение результатов подобного рода возможно и при использовании иных методов. Данные исследования показывают, что совмещение методов психологической оценки управленческой компетентности и оценки когнитивных оснований оценки управленческой эффективности позволяет найти путь к повышению валидности ассессмента с учетом характера организационно-управленческой культуры, задающей неявные
Литература
1. Баллантайн И., Пова Н. Ассессмент-центр / Пер. с англ. М.: ГИППО, 2008.
2. Завьялова Е. К. Особенности профессионально-личностного потенциала и развития карьеры линейных менеджеров отечественных производственных предприятий // Научные доклады № 14(R)-2006. СПб.: НИИ менеджмента СПбГУ, 2006.
3. Куприянов Е. А. Стоит ли игра свеч: валидность центров оценки // Организационная психология. 2011. Т. 1, № 1.
4. Морозевич А. Н. Эффективные управленческие кадры — основа государственного управления // Управленческое консультирование. 2011. № 4.
5. Шаповал В. А., Голянич В. М. Инновационная технология психодинамической оценки компетенций персонала // Управленческое консультирование. 2013. № 6.
6. Becker B. E., Huselid M. A. SHRM and Job Design: Narrowing the Divide // Journal of Organizational Behavior. 2010. Vol. 31.
7. Gaugler B. B., Rosenthal D. B., Thornton G. C. III, Bentson C. Meta-analysis of assessment center validity // Journal of Applied Psychology. 1987. Vol. 40.
8. Hermelin E., Lievens F., Robertson I. T. The validity of assessment centers for the prediction of supervisory performance ratings: a meta-analysis // International Journal of Selection and Assessment. 2007. Vol. 15.
References
1. Ballantyne I., Povah N. The Assessment-center / Transl. from English. M.: GIPPO, 2008.
2. Zavyalova E. K. Features of professional and personal potential and development of career of linear managers of domestic manufacturing enterprises // Scientific reports. N 14(R)-2006. SPb.: Scientific research Institute of Management of St. Petersburg State University, 2006.
3. Kupriyanov E. A. Whether there is a game of candles: validity of the Appraisal centers // Organizational psychology. 2011. Vol. 1, N 1.
4. Morozevich A. N. Effective administrative personnel — a basis of public administration // Administrative consultation. 2011. N 4.
5. Shapoval V. A., Golyanich V. M. Innovative technology of a psychodynamic assessment of competences of the personnel // Administrative consultation. 2013. N 6.
6. Becker B. E., Huselid M. A. SHRM and Job Design: Narrowing the Divide // Journal of Organizational Behavior. 2010. Vol. 31.
7. Gaugler B. B., Rosenthal D. B., Thornton G. C. III, Bentson C. Meta-analysis of assessment
center validity // Journal of Applied Psychology. 1987. Vol. 40.
8. Hermelin E., Lievens F., Robertson I. T. The validity of assessment centers for the prediction of supervisory performance ratings: a meta-analysis // International Journal of Selection and Assessment. 2007. Vol. 15.
