CC BY
543doi 10.475776/2712-7559_2021_1_45 удк 334
Стаценко Владимир Владимирович,
кандидат экономических наук, Россия,
e-mail: Statsenko-vv@mail.ru, https://orcid.org/0000-0002-7673-1921
Бычкова Ирина Игоревна,
аспирант кафедры государственных, муниципальных финансов и финансового инжиниринга,
Южный федеральный университет, Россия, г. Ростов-на-Дону, e-mail: irinaibychkova@yandex.ru, https://orcid.org/0000-0002-4416-4205
экосистемный подход в построеннии современных бизнес-моделей
В статье рассматриваются предпосылки и ретроспективная эволюция перехода в формат работы по принципу экосистем при построении компаниями своих бизнес-моделей. Проводится аллегория функционирования цифровой экосистемы с популяционно-экологической или эволюционной теорией развития человечества. Анализируются элементы и формы существования современных бизнес-экосистем на практике крупнейших мировых компаний. Существенное внимание уделяется определению отличий цифровых экосистем от традиционных бизнес-альянсов. Приводятся успешные мировые примеры существования экосистем с отражением истории их успеха. Подробно рассматриваются риски, возникающие при переходе работы в данный бизнес-формат, а также перспективы развития и готовность общества к работе в экосистемах на основании накопленного клиентского опыта.
Ключевые слова: бизнес; компания; экосистема; бизнес-модель; риски.
udc 334
Statsenko Vladimir Vladimirovich,
candidate of economic sciences, e-mail: Statsenko-vv@mail.ru, https://orcid.org/0000-0002-7673-1921
Bychkova Irina Igorevna,
postgraduate student of the Department of State and Municipal Finance and Financial Engineering, Southern Federal University, Rostov-on-Don, Russia, e-mail: irinaibychkova@yandex.ru, https://orcid.org/0000-0002- 4416-4205
ecosystem approach in building modern business models
The article examines the prerequisites and retrospective evolution of the transition to the ecosystem-based format when companies build their business models. An allegory of the functioning of a digital ecosystem with a population-ecological or evolutionary theory of human development is presented. The elements and forms of existence of modern business ecosystems in the practice of the world's largest companies are analyzed. Substantial attention focuses on defining the differences between digital ecosystems and traditional business alliances. The successful world examples of the existence of ecosystems are given, reflecting the history of
their success. The risks arising from the transition of work to this business format are considered in detail, as well as the prospects for development and the willingness of society to work in ecosystems based on the accumulated client experience.
Keywords: business; company; ecosystem; business model; risks.
История бизнеса - это комбинация формирования новых теоретических концепций и развития инновационных практик. Практики мигрируют из одной отрасли в другую, в ряде случаев со значительной задержкой. Так, между запуском первого автомобильного конвейера Ford и началом производства самолетов на движущейся ленте в компании Boeing прошло много десятилетий. Но в любом случае неизменным остается стремление всех игроков рынка к повышению эффективности бизнеса и его расширению.
Поначалу поиски источников эффективности шли через изучение взаимодействия организации и среды ее обитания. Оказалось, что компания может менять среду: тот же переход к выпуску автомобилей на конвейере превратил их из предмета роскоши в продукт массового спроса. Однако воспользовалась этим не компания Генри Форда, а General Motors, которая ввела модельные ряды и стала регулярно модифицировать свои автомобили для поддержания интереса рынка и обеспечения роста.
Затем выяснилось, что компании могут расти не только органически (запуская новые производственные мощности), но и с помощью слияний и поглощений. И в XX в. активно стали развиваться горизонтально и вертикально интегрированные компании. Имя поглощаемой организации при этом либо уходило в историю, либо сохранялось как товарная марка одной из групп товаров объединенной компании. Так, немецкая фирма AEG, основанная в 80-е гг. XIX в., в 1996 г. прекратила свое существование, и теперь шведский концерн Electrolux выпускает «белую технику» под маркой AEG.
Под горизонтальной интеграцией подразумевается объединение предприятий одного профиля, производящих однотипную продукцию. Компании прибегают к ней для увеличения рыночной доли и получения стоимостных выгод при производстве. К примеру, нефтедобывающая компания может купить бизнес нефтедобытчика, осваивающего другие месторождения.
Вертикальная интеграция - это объединение предприятий, которые создают раз-
ные компоненты одной продукции в рамках производственных процессов, следующих друг за другом. Основные мотивы к вертикальной интеграции - снижение транзакци-онных издержек и получение возможности сквозного управления качеством. Пример: покупка нефтедобывающей компанией собственной сети заправочных станций.
Однако развитие бизнеса может происходить не только за счет слияний и поглощений, но и благодаря кооперации, когда одна компания заказывает другой (или другим) производство отдельных компонентов своих продуктов, оставляя себе их конечную сборку и продажу. Концепция аутсорсинга поставила под сомнение преимущества вертикальной интеграции.
К концу XX в. использование аутсорсинга достигло таких масштабов, что взаимодействие с поставщиками стало источником проблем. Например, в компании Ford в середине 1990-х гг. только основных поставщиков насчитывалось более 18 тыс. Сложность координации при работе со столь многочисленными контрагентами привела к решению сократить их общее число примерно до 800. Было решено, что преимуще -ство при конкурсном отборе поставщиков будет отдаваться тем компаниям, которые готовы не только производить компоненты на основе технической документации Ford, но и самостоятельно разрабатывать эти компоненты по техническим заданиям заказчика. Таким образом Ford избавлялся от рутинной части проектирования новых автомобилей.
Но такое качественно новое сотрудничество поставило вопрос о том, где проходит граница между компанией и ее внешней средой. Эта граница начала размываться.
Формы взаимодействия деловых организаций менялись и в отношении конкуренции. В последней трети XX в. получили распространение стратегические альянсы - соглашения о сотрудничестве между двумя или несколькими независимыми компаниями для получения синергетического эффекта. В таких объединениях компании кооперируются
в рамках конкретного направления, продолжая конкурировать между собой в других областях. В середине 1990-х гг. компания Nestlé запустила новый бренд холодного чая Nestea. Так как компания не имела достаточного опыта на рынке прохладительных напитков, а новая марка требовала продвижения, было принято решение о сотрудничестве в форме альянса с конкурентом - компанией Coca-Cola. Они учредили совместное предприятие Coca-Cola and Nestlé Refreshments (впоследствии Beverage Partners Worldwide), оперировавшее на рынках разных стран. Предприятие просуществовало до конца 2017 г. По итогам «развода» бывшие партнеры поделили рынки и продолжили реализо-
вывать Nestea каждый в своем географическом кластере.
Вместе с трансформацией организации бизнеса (или, как теперь чаще говорят, с формированием новых бизнес-моделей) менялась и теория организаций. В 1970-е гг. получила развитие так называемая популя-ционно-экологическая или эволюционная теория. В ее основе лежит аналогия между изменениями биосферы и развитием бизнес-среды. Предполагается, что организации меняются, чтобы лучше соответствовать окружающей среде. Об указанной аналогии можно судить по названиям четырех базовых принципов эволюционной теории организаций (см. рис. 1).
Рис. 1- Базовые принципы эволюционной теории организаций
Аналогия между организацией и живым организмом была использована американским экспертом Ицхаком Адизесом для построения модели жизненного цикла корпорации, которая сегодня широко используется в управленческом консультировании
(см. рис. 2). Исследования показывают, что продолжительность жизни компаний падает, поскольку им все труднее приспосабливаться к быстро меняющимся условиям внешней среды [1].
Рис. 2 - Модель жизненного цикла корпорации
Согласно модели каждая компания проходит через определенные стадии жизненного цикла и должна последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса и условиями внешней среды.
В 1993 г. в журнале Harvard Business Review была опубликована статья Джеймса Мура «Хищники и жертва: новая эволюция конкуренции» [13], в которой он ввел понятие «бизнес-экосистема». Новым термином Мур назвал экономическое сообщество участников рынка, производящих товары и услуги и выстраивающих свою деятельность в соответствии с общим стратегическим направлением, которое задается одним или несколькими ведущими игроками.
Д. Мур отмечал, что компания должна рассматриваться не как элемент отрасли, а как часть бизнес-экосистемы, которая относится к нескольким отраслям. Внутри нее компании совместно создают возможности на основе инновации: они работают в кооперации, одновременно конкурируя друг с другом, для поддержания новых продуктов и удовлетворения потребностей клиентов и, в конечном счете, запускают новый раунд инноваций. Элементы экосистемы эволюционируют таким образом, чтобы в наибольшей степени удовлетворять потребностям рынка. С момента публикации статьи Д. Мура термин «экосистема» расширил сферу своего применения в бизнесе.
В наши дни огромную роль в развитии биз -нес-моделей играют компьютерные технологии. Многие компании с их помощью увеличили доход и пересмотрели цепи поставок, а такие, как Apple, Facebook, Twitter, Google, Alibaba, - стали работать в иной модели. Речь идет о платформе - бизнес-модели, которая ускоряет обмен ценностью между двумя и более группами пользователей, потребителей и производителей, используя сетевые эффекты. Сетевой эффект - это эффект, который возникает, когда ценность сети для ее участника растет с присоединением к ней каждого последующего участника [6].
Платформы - это один из ключевых способов создания ценности в современных экосистемах. Для их развития необходимо собирать вокруг себя крупные сети пользователей, ресурсов, партнерств и управлять ими.
В сегодняшнем мире компании и пользователи объединяются через сети, а зна-
чит, ценность передается непосредственно между ними. Раньше развитие бизнеса было результатом инвестирования и наращивания внутренних ресурсов компании. Теперь эффекты возникают благодаря развитию внешней сети [2] вокруг бизнеса. При этом важнейшим конкурентным ресурсом становится информация. Методы работы с большими данными позволяют создавать новые продукты и услуги, а также совершенствовать существующие. Очень важно, что сотрудничество компаний на основе сбора и обмена информацией создает принципиально новую основу для формирования бизнес-экосистем, что, в свою очередь, создает новые возможности для бизнеса. В России яркие примеры формирования бизнес-экосистем -это Сбербанк и Яндекс: каждая из них строит свою экосистему, и они активно сотрудничают между собой.
Говоря об отличиях цифровых экосистем от традиционных бизнес-альянсов по версии BCG [9], необходимо выделить:
- фокус на «умных», интегрированных решениях вместо концентрации усилий на продукте;
- в приоритете инновационность и скорость вывода продуктов и услуг на рынок;
- высокоадаптивные сети вместо устойчивых цепочек создания ценности;
сотрудничество вне географических и культурных барьеров;
- межотраслевое взаимодействие с опорой на интеллектуальную собственность;
- развитие новых форм сотрудничества, в том числе гибких и краткосрочных;
совместное и продолжительное создание ценности для всех участников экосистемы.
Процесс формирования экосистем бизнеса, несомненно, будет продолжаться. При этом придется решить большое количество сложнейших проблем технического, юридического и организационного характера. В частности, каким образом при построении экосистемы избежать ее замыкания на себя, как предотвратить монополизацию рынка экосистемами, в центре которых находятся мощнейшие в экономическом смысле игроки, какие управленческие подходы будут эффективными в экоси -стемах. Ответы на данные вопросы придется искать в самое ближайшее время.
Говоря о стратегиях развития экосистем, необходимо рассмотреть историческую
ретроспективу их эволюции. Так, в 60-е гг. XX в. считалось, что крупные компании могут получить стратегические преимущества, самостоятельно выполняя все операции из цепочки создания ценности. И многие корпорации, например Xerox и IBM, шли по пути вертикальной интеграции - объединяли разные этапы производства товаров или услуг в рамках своих организаций.
Но чем более динамично и неопределенно развивается рынок, тем сильнее на благополучие компаний влияет фактор их специализации. Это значит, что нужны новые способы развития бизнеса, в том числе через построение партнерских отношений между специализирующимися компаниями и создание совместных предприятий. Так возникают экосистемы, которые объединяют компании, далеко не всегда жестко связанные отношениями собственности.
Развитие партнерств, как правило, базируется на принципе комплементарности или взаимного дополнения. Традиционные партнерства зачастую возникают на основе комплементарности предложения (supply complementarity). Партнерам выгоднее объединить ресурсы и совместно производить продукт, чем делать это в одиночку. Это своеобразный тип экономии от разнообразия, только эффекты в этом случае возникают не для одной компании, а для партнерской сети.
Под экономией от разнообразия (economies of scope) подразумевается снижение общих издержек, которое может быть достигнуто при производстве группы продуктов только одной фирмой по сравнению с тем случаем, когда данные продукты в тех же количествах производятся несколькими самостоятельными фирмами.
Однако сегодня традиционных схем отношений уже недостаточно. Взрывной рост технологий формирует у покупателей потребности в целостном клиентском опыте и бесшовном взаимодействии с самыми разными сервисами.
Чтобы отвечать на такие комплексные запросы, а также предугадывать и формировать их, бизнесу важно создавать взаимодополняемые продукты. Возникает ком-плементарность на стороне спроса (demand complementarity), когда потребитель получает больше, если использует несколько продуктов или услуг одновременно, а не по от-
дельности. Это и определяет стратегический путь, который выбирают большинство экосистем в современной экономике.
Классические примеры экосистем, предлагающих комплементарные продукты, - это Apple с App Store и Amazon с Amazon Web Services. Они сформировали условия, в которых внешние участники (вендоры и разработчики) могут вместе с владельцами экосистем создавать ценность для клиентов. Как признал [20] один из бывших топ-менеджеров Nokia, они проиграли компании Apple в конкурентной борьбе именно из-за экосистемы. У Nokia был потенциал на создание девайса, подобного iPhone, но в корпорации отсутствовало понимание, как развивать партнерства с вендорами и разработчиками приложений на базе систем компании.
Стивен Элоп, генеральный директор компании Nokia в 2010-2013 гг., в свое время отметил: «Конкуренты захватывают нашу долю рынка не с помощью своих устройств, а с помощью целой экосистемы».
В зависимости от условий внешней среды и внутренних особенностей экосистемы могут приобретать разные формы. В тех отраслях, где исторически не возникло одного лидера и/или объединяющей технологии, экосистемы развиваются через консервативные партнерства, нацеленные главным образом на снижение издержек и оптимизацию производственных процессов. Вспомним автомобильную промышленность, где есть такие альянсы, как Renault - Nissan -Mitsubishi - стратегическое франко-японское партнерство в области развития автомобилестроения, основанное Renault и Nissan в 1999 г. В 2018 г. было продано более 10,7 млн автомобилей. После серии корпоративных скандалов, закончившихся уходом главы альянса Карлоса Гона, деятельность альянса с марта 2019 г. контролирует управляющий совет руководителей трех компаний.
В отраслях с выраженными лидерами экосистемы могут принимать централизованную, адаптивную и гибридную формы.
Централизованная экосистема возникает, когда главный игрок выстраивает сеть биз-несов и выступает ключевым посредником между ними, не объединяя их друг с другом. Именно этот формат выбрали Apple и Amazon для взаимодействия с вендорами.
Адаптивная экосистема формируется, когда центральный игрок (или игроки) ищет новые способы создания ценности, соединяя разные бизнесы между собой. В этом случае в экосистеме могут доминировать трех- или даже четырехсторонние отношения, а процесс создания инноваций и взаимодействия между партнерами становится более гибким. Это особенно важно для отраслей, в которых темп изменений очень высок.
Например, производитель электроники Philips вступил в консорциум с CRM-компанией Salesforce.com и нидерландским центром Radboud University Medical Center -вместе они используют экосистему для продвижения на рынок платформы HealthSuite. Philips разрабатывает носимые устройства, которые отслеживают состояние пациентов медицинского центра, страдающих диабетом (уровень глюкозы, потребление инсули-
При развитии экосистем, особенно адаптивных, критическую роль играют партнерства, не характерные для данной отрасли в прошлом. Потенциальные партнеры могут специализироваться на подрывных технологиях либо предлагать товары-заменители существующих продуктов. Так, для альянса Renault - Nissan стратегическое партнерство с автопроизводителем Mitsubishi было вполне консервативным. Более необычным, хотя и не радикальным, для альянса стало
на и другие параметры). Данные с устройств Philips анализируют в Salesforce с помощью Amazon Web Services. Все это направлено на исследование и развитие возможностей телемедицины, включая дистанционный мониторинг и диагностику состояния пациентов, которым теперь необязательно находиться в госпитале. У этой адаптивной экосистемы есть стратегический потенциал расширения за счет дальнейших партнерств со страховыми компаниями, другими клиниками, поставщиками новых устройств, разработчиками программного обеспечения.
Наконец, в определенных условиях экосистемы могут принимать гибридную форму. В этом случае часть бизнесов, оперирующих на стабильных рынках, замыкается на центральной компании, а те, что существуют в более турбулентной среде, взаимодействуют по адаптивной модели (см. табл. 1).
сотрудничество с компанией Waymo, специализирующейся на технологиях для беспилотных автомобилей. Для банков такими «неожиданными» партнерами могут быть, скажем, медиакомпании.
Сегодня, для того чтобы побеждать конкурентов, мало копировать их стратегии и выигрывать по цене, требуется трансформироваться, дифференцироваться и создавать по-настоящему уникальный клиентский опыт. Необычные партнерства позволяют бизнесу
Таблица 1 - Формы функционирования экосистем (составлено авторами на основании MIT Sloan:
Building the Right Ecosystem for Innovation, 2018)
Критерии Централизованная экосистема Адаптивная экосистема
Структура Центральная компания выступает в роли посредника для партнера Центральная компания объединяет партнеров и способствует тому, чтобы они работали непо -средственно друг с другом
Партнеры Бизнес партнера традиционным образом дополняет бизнес-модель центральной компании Центральная компания ищет необычных партнеров с разными бизнес-моделями
Цели Посредник координирует партнеров с целью получить больше прибыли в первую очередь для себя Партнерам необходимо объединять свои ресурсы, чтобы быстро, гибко, с низкими издержками создать ценность для всех компаний
Условия использования Отрасли со стабильными границами Отрасли с нестабильными, смещающимися границами
Стратегический фокус Решение конкретной проблемы (например, как продать онлайн электронную книгу) Исследование новой области (например, как использовать блокчейн или искусственный интеллект в бизнесе компании)
Управление отношениями Развитие формальных отношений и привлечение партнеров при помощи традиционных методов Формирование отношений, основывающихся на сотрудничестве и поддержке, привлечение партнеров яркими и нестандартными способами
Влияние на центральную компанию Центральная компания меняется незначительно, поскольку ее бизнес-модель стабильна Центральная компания трансформируется изнутри, так как учится у партнеров и меняет свою бизнес-модель
войти на новый рынок с минимальными затратами и создать неожиданные комбинации ресурсов (включая человеческие) и инновационные предложения. Именно это источник креатива и база для сотрудничества игроков, на первый взгляд несовместимых.
Управление данными - это наиболее важный способ взаимного обогащения участников в современных экосистемах. Сопоставление и анализ данных дают возможность предвосхищать запросы клиентов.
Рассмотрим гипотетические взаимоотношения банка и ретейлера в экосистеме. У банка есть информация о том, что молодые семьи берут ипотеку, а у ретейлера - данные об их покупках в рознице. «Скрестив» и проанализировав данные, можно увидеть, что, прежде чем подать заявку на ипотеку, многие молодые семьи, к примеру, начинают покупать витамины и товары для беременных. Владея этим инсайдом, банк может скорректировать свой сервис и начать предлагать семейным парам ипотеку, как только в составе их покупок появляются определенные товары. Таким образом, потребность клиента будет предугадана до того, как она сформировалась. Действуя в одиночку, банк не смог бы использовать эту возможность.
В отличие от других ресурсов данные не конечны, наоборот, с каждым днем их становится все больше, а значит, появляются новые возможности их использования для всех бизнесов экосистемы. В традиционных партнерствах, напротив, решения часто основываются на компромиссах: скажем, открывая совместный завод, партнеры поступаются возможностью каждому построить собственный завод. В то же время работа с данными предъявляет и новые требования: во-первых, нужны соответствующие таланты и компетенции, во-вторых, остро встает вопрос соблюдения приватности клиентов. Скандальный кейс Facebook показал, что самый большой ресурс компании, работающей с данными, - это доверие клиентов. Следовательно, между партнерами нужно создавать шлюзы для обмена данными и развивать внутреннюю нормативную базу так, чтобы соблюдались принципы защищенности и прозрачности процесса использования данных пользователей.
Потенциал для технологического развития есть и в исторически сложивших-
ся нецифровых партнерствах. Например, центральный игрок может соединить консервативную промышленную компанию-партнера с более инновационным членом экосистемы, чтобы совместно найти новые пути создания добавленной ценности. Для этого должны существовать специальные подразделения, координирующие работу экосистемы и осуществляющие обмен лучшими практиками.
Новые возможности и новые вызовы, стоя -щие перед бизнесом, означают, что главным навыком во взаимоотношениях с членами экосистемы становится эмпатия. Очень важно понимать, какую ценность создает партнер, и находить долгосрочные интересы, которые со временем могут принести ценность для всех. Руководителям требуется снова учиться играть в команде, но на этот раз в более широком смысле этого слова.
Может показаться, что огромные технологичные бизнес-экосистемы везде функционируют одинаково. Напротив, зачастую они тесно вплетены в локальный контекст. Это выражается в связях с местным бизнес-сообществом, зависимости от национального регулирования, ориентации на потребности конкретных рынков и других нюансах. В последние годы эксперты все более пристально следят за развитием эко -систем Китая.
Еще 40 лет назад в социалистическом Китае господствовала плановая экономика, а частного сектора практически не было. Сегодня - всего лишь одно поколение спустя - значительная часть ВВП страны создается частными компаниями. Именно они во многом обеспечивают трансформацию и развитие китайской экономики. Таким образом, в стране социалистическое наследие уживается с капиталистическим рыночным укладом.
Китайский рынок характеризуется одним из самых высоких темпов роста среди развивающихся экономик. По данным Global Entrepreneurship Monitor, динамика изменений китайского рынка на 40 % выше, чем в любой другой развивающейся стране. Это свидетельствует о крайне высокой неопределенности бизнес-среды: постоянном появлении новых возможностей, игроков, законодательных нововведений. На этом рынке конкуренты способны скопировать уникаль-
ные функции продукта за пару недель, а потребители жадны до инноваций и готовы пробовать сервисы уже в бета-версии. Кроме того, китайский рынок крайне разнообразен. Ведение бизнеса в Шанхае будет серьезно отличаться от бизнес-практик в Шэньчжэне и других крупных городах. Различия проявляются в культуре, языке и даже налоговых условиях.
Наконец, в Китае, по сравнению с западом, компании пока еще более свободны в сборе и использовании данных потребителей и сотрудников. В таких условиях экосистемы превращаются в колоссальные машины по обработке данных, генерирующие инсайды чаще и больше западных коллег. Данные не просто поддерживают принятие решений или улучшают операционные процессы, они становятся источником решений, причем не только продуктовых, но и, например, кадровых.
Согласно американской Ассоциации развития талантов (ATD) китайская экосистема Tencent внедрила самую инновационную программу развития сотрудников. Она опирается на методы обработки больших данных и возможности искусственного интеллекта.
Это основные причины укоренения гибкого экосистемного подхода в китайском бизнесе. В подобной среде неповоротливые ие-рархичные структуры просто не выживают. Развивая экосистемы, компании выходят за пределы привычных отраслей и активнее экспериментируют с новыми продуктами без ущерба для основного бизнеса.
Три крупнейшие экосистемы Китая Baidu, Alibaba Group и Tencent (BAT) объединяют сотни бизнесов, конкурируют в десятках разных отраслей, на стыке онлайн и офлайн, по -стоянно и очень быстро расширяются и перегруппируются - все это для непрерывного создания инноваций. Они не только мгновенно отвечают на меняющиеся потребности, но и задают рыночные тренды. Неудивительно, что их совокупная рыночная капитализация превышает 800 млрд долларов. Для сравнения: рыночная капитализация Alphabet составляет 741 млрд, Facebook - 495 млрд, а Netflix - 158 млрд долларов.
Экосистемы тесно взаимодействуют с властями, и их деятельность поощряется
государством. Благодаря своим масштабам они начинают выполнять институциональную координирующую роль. К примеру, в Alibaba работает порядка 100 тыс. человек, она соединяет более 2 млн продавцов, а на ее сервисах зарегистрировано более 600 млн пользователей. Также экосистемы обеспечивают для предпринимателей среду, в которой они могут совместно мобилизовать ресурсы. Становясь частью экосистемы, предприниматели получают возможность быстрее набрать обороты и запустить новые сервисы, что было бы сложнее сделать в одиночку.
Сегодня среди 20 интернет-компаний, лидирующих по рыночной капитализации [19], почти треть позиций занимают китайские компании. Более того, экосистемы Alibaba и Tencent захватывают верхние строки рейтинга, следуя непосредственно за Microsoft, Amazon, Apple, Alphabet и Facebook. И если бренды американских «цифровых драконов» широко известны, имена китайских компаний, наоборот, часто остаются неузнанными.
Показатели пользовательской активности китайских сервисов также не отстают от западных: например, мессенджер WeChat (Tencent) ежемесячно используют почти 1,1 млрд человек, тогда как для мессенджера Facebook активная аудитория составляет 1,3 млрд (см рис. 3).
Важно обратить внимание на стремительный рост этих компаний: например, Alibaba вышла на IPO только в 2014 г. Успех экосистемам BAT обеспечили по меньшей мере три преимущества:
1. Сильный основной бизнес, который стал ядром экосистемы. Какое бы направление диверсификации ни выбирали компании, новые сервисы так или иначе связываются с ним.
2. Развитые координационные и интегрирующие механизмы между разными бизне-сами в экосистеме, которые обеспечивают быстрый и слаженный рост.
3. Экосистемное мышление руководителей при стратегическом планировании, выходящее за пределы отраслей и корпоративных функций и ориентированное на развитие партнерских отношений.
FACE BOO К YOLTTUBE WHATSAPP FB MESSENGER WECHAT/WEIXIN INSTAGRAM
OZONE TIKTOK/DOUYIN SI NA WEI BO
Сгз^исы ^итаиских -íom ~ ai- и й
CchOiSHO на дэнн х с енемасячных зкти = н = х лиал ьзователях (MALI), гшльзоват&пьских а<к5>т?х уникальных посетителях каждой платфсрг-1 = .
Рис. 3 - Социальные платформы: активные аккаунты пользователей (млн чел.) [11].
В русле традиционной бизнес-логики конкурентные отношения строятся на базе уникальности игроков и их способности делать что-то иначе. Конкурирующие экосистемы же могут инвестировать в одни и те же отрасли, а иногда даже в одни и те же сервисы. Одновременно и сотрудничая, и соперничая, экосистемы увеличивают рынок, вместо того чтобы просто поделить его. При этом, очевидно, что наиболее интенсивная конкуренция возникает в областях, где у одной из экосистем находится ядро. В некоторых случаях партнерство экосистем способно кардинально изменить традиционный уклад отрасли, как это случилось с сектором услуг такси.
В 2013 г. молодой предприниматель основал компанию Kuaidi Taxi, одним из основных инвесторов которой стала Alibaba. В этом же году другой предприниматель создал в Пекине компанию Didi Taxi, в которую вложилась Tencent. Затем в 2015 г. две компании слились в Didi Chuxing, в которую Alibaba и Tencent инвестировали средства совместно. Кооперация предоставила клиентам дополнительные возможности, например вызов такси через объединенные сети. В 2016 г. Didi Chuxing приобрела компанию Uber China, которая была связана отношениями собственности с Baidu. Didi Chuxing фактически стала связующим звеном между тремя гигантскими бизнес-экосистемами. Совместными усилиями BAT (и другие внешние инвесторы, такие как Apple) за несколько лет создали единорога, который подорвал китайский рынок такси [12].
Все три экосистемы заинтересованы в международной экспансии и используют разные подходы. Tencent больше ориентирована на продуктовые инвестиции, а Alibaba и Baidu стараются масштабировать сервисы (облачный Cloud или платежный Alipay), которые станут в основе инфраструктуры для запуска других продуктов.
Несмотря на то, что в ближайшем будущем они вряд ли смогут составить конкуренцию западным цифровым гигантам, нельзя недооценивать их влияние на локальных игроков, в частности средний и малый бизнес. Результаты исследований говорят о том, что китайские компании более клиентоцентричны и инновационны, чем их западные соперники, и они лучше используют возможности больших данных, поэтому у них есть потенциал для привлечения западного потребителя. Европейские и американские компании не только оказываются под угрозой конкуренции, они могут стать целью слияний или поглощений. Так, в 2019 г. финансовое подразделение Alibaba Ant Financial купило британскую компанию WorldFirst, специализирующуюся на международных платежах. Предпринятая ранее попытка поглотить похожую американскую фирму MoneyGram была пресечена американскими властями [10].
В то же время перспектива конкуренции с китайскими экосистемами может подтолкнуть и крупные компании к переосмыслению своих бизнес-моделей: портфели BAT более сложные и диверсифицированные,
чем у Facebook или Alphabet, следовательно, у них структура выручки выглядит иначе. К тому же BAT более расположены к захвату растущих рынков (скажем, филиппинского), к которым западные игроки исторически были равнодушны. Со временем это может привести к соперничеству на новых территориях.
Китайские компании на своем рынке привыкли играть за пределами отраслей и жестких структур. Они побеждают за счет постоянных проб и ошибок, экспериментирования и абсолютной помешанности на потребителе. Способны ли они поменять правила на глобальной арене, покажет время.
Говоря об использовании экосистемного подхода в бизнес-модели компании, важным к рассмотрению является оценка рисков.
В экосистеме обычно сосуществуют десятки разнообразных компаний - это могут быть игроки как с устоявшимися бизнес-моделями, так и с совершенно новаторскими. Кроме того, экосистема постоянно расширяется: в нее включаются все новые компании, находящиеся на разных стадиях развития. Многие из них представляют так называемую новую экономику. Неизбежно возникает вопрос: как управлять рисками в такой неоднородной и постоянно меняющейся среде.
Рисками следует управлять интегрирован-но в масштабах группы. Это значит, что все участники должны строить систему управления рисками по единым принципам. Однако значительная часть компаний экосистемы находится на начальном этапе развития, а значит, сложные системы риск-менеджмента не соответствуют масштабам их деятельности и экономически не оправданы. Кроме того, сами риски в условиях экосистем приобретают некоторые особенности.
Из наиболее актуальных следует выделить следующие риски:
1. Налоговый риск.
В экономике налоги на доходы и имущество выполняют помимо фискальной еще и регулирующую функцию. Они стимулируют или дестимулируют определенные виды деятельности. Более благоприятный режим налогообложения получают, как правило, прогрессивные, высокотехнологичные виды деятельности, менее благоприятный - традиционные, спекулятивные, ресурсоемкие и т. п.
В этом контексте интересен пример платежной экосистемы Square, специализирую-
щейся на предоставлении услуг терминалов и программных приложений для малого и микробизнеса. Square считает, что ее основной вид деятельности - это информационные услуги, а значит, для нее применимы более мягкие условия налогообложения. Но фискальные органы города Сан-Франциско, проводя проверку Square за 2014-2015 гг., сочли основным видом ее деятельности финансовые услуги, следовательно, к ней должны применяться правила исчисления налогов, установленные для финансовых компаний. В 2018 г. Square была вынуждена доплатить в бюджет налоги, а также штрафы и пени. Сейчас спор Square с налоговыми органами продолжается в суде, и, как отмечают представители самой экосистемы, его позитивный исход совершенно не очевиден. Финансовые потери для Square могут составить десятки миллионов долларов.
2. Стратегический риск и бизнес-риск.
Успешная экосистема постоянно растет. Это может быть органический и неорганический (через слияния и поглощения) рост. Последний часто порождает стратегические и бизнес-риски. Например, может пострадать текущий бизнес, в том числе вследствие снижения внимания к нему со стороны руководства. Объединенную компанию могут покинуть отдельные руководители высшего звена, по тем или иным причинам не вписавшиеся в новую реальность. Интеграция компаний может нанести ущерб взаимоотношениям с клиентами из-за изменения моделей и процессов их обслуживания. Культурные установки компаний могут оказаться плохо совместимыми, не говоря уже об IT-, бухгалтерских, контрольных, HR- и прочих системах.
С начала 2017 г. Amazon (делая ставку на неорганический рост) потратил на поглощение других компаний свыше 20 млрд долларов. Размах М&А-активности Amazon может свидетельствовать не только о большом запасе финансовой прочности, но и о постепен -но нарабатываемом компанией мастерстве в управлении рисками. Так, аналитики обращают внимание на частичный отказ компании от услуг консультантов и инвестбанкиров и скорость проведения сделок: в то время как в США они отнимают минимум несколько месяцев, сделка приобретения Whole Foods была завершена за 1,5 месяца, а фармацев-
тическую компанию PillPack Amazon и вовсе купил за несколько недель, перебив предложения Walmart [4].
3. Комплаенс-риск.
Расширение деятельности экосистем неизбежно усиливает интерес к ним со стороны регулирующих органов. Власти США и Европы пристально следят за развитием крупных технологических компаний: помимо Amazon к ним принято относить Netflix, Facebook, Google. Не в последнюю очередь государство волнует соответствие стратегии роста экосистем правилам здоровой конкуренции и антимонопольным законам. Это подчеркивает высокую важность управления компла-енс-риском и соблюдения законодательства экосистемами.
В первую очередь речь идет о Федеральной торговой комиссии США, защищающей права потребителей и контролирующей соблюдение антимонопольного законодательства. В Евросоюзе главным антимонопольным органом является Европейская комиссия.
В июле 2019 г. Еврокомиссия инициировала антимонопольное расследование в отношении Amazon [3]. Предполагается, что Amazon, будучи одновременно платформой для предложения товаров разных производителей и продавцом собственной продукции, может использовать данные сторонних продавцов для своих целей. Если гипотеза регулятора подтвердится, Amazon в Европе может ждать штраф в размере 10 % от ее глобального оборота.
4. Технологический риск.
Современная конкуренция экосистем -
это конкуренция технологических решений в борьбе за идеальный пользовательский опыт. Если технологическое решение не находит устойчивого спроса либо проигрывает решению конкурента, реализуется риск технологий.
Пытаясь проникнуть на растущий рынок короткометражного видео, компания Twitter купила сервис Vine за 30 млн долларов в надежде составить конкуренцию Google и Facebook. Но сделка не оправдала возлагаемых на нее надежд. Дело в том, что Vine не предоставил рекламодателям возможностей для таргетирования рекламы по аналогии с платными постами Twitter или геотаргети-рованием Snapchat. Рекламодатели могли
только работать с авторами постов или продвигать собственный контент через платформу Twitter, что оказалось неудобным. Помимо этого, сервис не был достаточно хорошо интегрирован с основным приложением и слишком жестко ограничивал длительность видеоконтента. В результате рекламодатели, а за ними и авторы видео предпочли конкурирующие сервисы. за последний год существования Vine потерял более чем 150 позиций в рейтинге популярности всех приложений App Store. Спасти Vine не помогли ни покупка агентства социальных медиа для работы с рекламодателями, ни запоздалая интеграция с Twitter, ни поиск покупателя. Основатель Twitter недавно анонсировал запуск в 2019 г. сервиса Byte, преемника Vine. Но если компания не учтет уроки, история может повториться.
5. Киберриск и репутационный риск.
Киберриск и сопутствующий ему репута-ционный риск имеют едва ли не первостепенное значение для экосистем, так как они способны запустить цепную реакцию. Малейшая возможность получения злоумышленниками доступа к персональным данным может всерьез ударить по репутации любой экосистемы, доверию к ее надежности и обратить клиентские потоки к конкурентам. за реализованным репутационным риском неизбежно следует риск падения продаж и оборотов. Правовой риск и комплаенс-риск принимают форму исков и претензий со стороны пострадавших клиентов и регулирующих органов.
В 2015-2016 гг. хакеры, используя облачную компьютерную инфраструктуру Alibaba, попытались получить доступ к более чем 20 млн учетных записей пользователей мар-кетплейса Taobao (участника экосистемы Alibaba). С помощью нескольких вебсайтов они собрали базу данных из логинов и паролей, а затем начали взламывать учетные записи в Taobao. Это продолжалось несколько недель, пока атака не была замечена службой кибербезопасности компании. К счастью, незаконные манипуляции удалось быстро пресечь, а последствия - минимизировать. Несмотря на это, хакеры все же успели использовать некоторые скомпрометированные учетные записи для размещения на Taobao недействительных заказов и искусственного повышения рэнкингов продавцов - участников маркетплейса. Также им
удалось продать эти данные третьим лицам для использования в мошеннических схемах [18].
Приведенные примеры - лишь несколько иллюстраций того, что происходит, когда реализуются риски. Экосистемы масштабно задействуют технологии и по-новому выстраивают бизнес-процессы, поэтому появление новых путей реализации очень серьезных рисков неизбежно. Таким образом, важно переосмыслить подходы к управлению рисками, чтобы возможные потери не повлияли на будущее экосистемы.
Что происходит с организационной культурой при развитии бизнес-экосистемы? Это зависит от точки отсчета. Если компания - это ключевой игрок и оркестратор экосистемы, она устанавливает правила игры, принимает решения об участниках и выстраивает архитектуру клиентского опыта. Здесь возникают серьезные вызовы для организационной культуры, ведь экосистема быстро и непрерывно обрастает новыми компаниями-участниками из самых разных отраслей, и у каждой из них есть своя культура, свои системы и даже свой язык. Таким образом, экосистеме приходится учиться говорить на десятках языков и как-то их интегрировать. Это требует большой гибкости со стороны ключевой организации.
Другое дело, если компания - это один из партнеров, наравне с другими включенный в процесс создания ценности для потребителя. Тогда в первую очередь возникают задачи быстрой интеграции процессов и технологий (на уровне продуктов, интерфейсов и т. д.), а культурные аспекты отходят на второй план.
Обе ситуации могут быть применимы к одной и той же организации, но нужно учитывать нюансы.
Экосистема - это формат, за которым будущее. С помощью партнерств и сетей возможно покрытие максимального числа потребностей клиента. Как ожидается, этот формат будет только развиваться. Сейчас еще многие организации работают сами по себе, замыкаясь на собственных клиентах и ресурсах. Компании, которые уже сегодня создают такую инновационную среду, повышают шансы привлечь и удержать талантливых сотрудников.
Кроме того, это означает перенос фокуса внимания с продуктов на потребности кли-
ентов. Компания перестает зацикливаться на продуктовой линейке и фокусируется на выстраивании единого клиентского пути. Это повышает ее потенциал к креативу и инновациям.
Развитие экосистемы объективно повлечет за собой увеличение численности сотрудников. При этом может образоваться разделение на команды, работающие в традиционных плоскостях, и команды, занятые разработкой новаторских сервисов. Таким образом, компании следует искать способы поддерживать мотивацию и тех, и других групп персонала.
Серьезные риски могут возникнуть, если фирмы, присоединяющиеся к экосистеме, обладают более гибкой и открытой культурой, чем ключевой игрок экосистемы. Столкновение со сложными бюрократизированными процессами принятия решений приведет к появлению узких мест, и компания, которая концептуально должна обеспечивать качественную координацию, на деле будет только осложнять взаимодействие. То же самое возможно на ценностном уровне: скажем, стартапы нередко движимы некоей большой идеей, которая может вступить в противоречие с жесткими коммерческими реалиями корпорации.
Не стоит упускать из виду и широкий контекст. Для России экосистемный подход достаточно новый, и его эффективность еще предстоит доказать. Он подразумевает использование концепции «fail fast, fail often», которая поощряет частое экспериментирование. Такой подход также потребует внедрения принципов меритократии и создания менее иерархичных организационных структур. Многим российским компаниям подобная парадигма непривычна, и это может привести к дополнительным сложностям. Например, если ключевой игрок экосистемы придерживается философии «fail fast, fail often» и принимает решения о постоянных доработках или переработках продукта, а партнеры из-за этого несут убытки, повышается вероятность возникновения конфликта.
«Fail fast, fail often» - итеративный подход к работе, пришедший из Силиконовой долины. Он основан на принципах открытости к ошиб -кам, необходимости учиться на них и быстро применять полученные инсайты на практике.
В программировании термин «fail-fast» употребляется по отношению к системе, которая моментально сообщает об ошибке, вместо того чтобы продолжить выполнять заведомо неправильный процесс и пытаться минимизировать негативные последствия.
В современном HR существует понятие «acqui-hiring», когда компания, поглощая какой-нибудь технологический стартап, привлекает лучшие таланты (например, специалистов в передовой технологической области), для того чтобы развивать эти компетенции внутри экосистемы. К подобной практике часто прибегают технологические гиганты, такие как Apple или Amazon. Тогда, конечно, вопрос вовлечения и удержания команд стоит остро: необходимо предоставлять им достаточный уровень свободы, собственные бюджеты, технологическую базу, а иногда и вовсе изолировать их от влияния других участников экосистемы, превращая их в своеобразные экспериментальные лаборатории.
Летом 2019 г. Apple подтвердила покупку Drive.ai - производителя технологий для беспилотных автомобилей. Основным мотивом для поглощения эксперты называют пополнение инженерных кадров Apple, стремящейся удержать позиции в конкурентной борьбе с Alphabet и ее дочерней компанией Waymo [17].
Если же основная цель слияния или поглощения - удовлетворение новых клиентских потребностей или получение доступа к новым рынкам, компании зачастую стремятся максимально ассимилировать нового участника, порой и ценой исходной команды. Например, для Facebook при покупке WhatsApp критичным был именно доступ к огромной клиентской базе мессенджера, а не к команде, поэтому в контрактах его основателей было прописано право уволиться и получить причитающиеся им акции раньше срока, если Facebook будет настаивать на дополнительных способах монетизации сервиса, которые их не устроят.
Facebook приобрел WhatsApp в 2014 году. В последующие годы WhatsApp по очереди покинули основатели Брайан Эктон и Ян Кум. По данным средств массовой информации, причиной ухода стали их продолжительные разногласия с руководителями Facebook в вопросах монетизации и защиты
персональных данных. Компании изначально считались несовместимыми, и некоторые аналитики называли столкновение неминуемым. Культурные различия проявлялись и на уровне ежедневной работы команд: многим работникам WhatsApp не нравился новый кампус Facebook, похожий на Диснейленд, а сотрудники Facebook подтрунивали над просьбами коллег соблюдать тишину и возмущались размером их столов. Конфе-ренц-комнаты WhatApp были недоступны для коллег [21].
Вопросы интеграции и ассимиляции компаний, безусловно, очень сложны. Важнейшая задача экосистемы - обеспечить продуктивное взаимодействие команд, работающих над одной клиентской потребностью, даже (и особенно) если это разные компании-участники.
По результатам исследований аналитики BCG сформировали ряд рекомендаций в области диагностики и управления культурой компании после сделок по слияниям или поглощениям [8]. Смягчение последствий культурных конфликтов - это результат систематических аналитических и практических усилий. Во-первых, необходимо проанализировать ценностное поле компаний с помощью опросов управленческих команд (желательно еще на начальных этапах сделки). Диагностика помогает найти общий язык для обсуждения культурных факторов, часто сложно поддающихся описанию, и понять, какие ценности компании разделяют, а какие - нет (см. рис. 4).
Следующий шаг - проведение серии мероприятий для приведения в соответствие видения, целей и стратегии их перевода в конкретные поведенческие стили. Важно понять, что будет в приоритете - скорость вывода продукта на рынок, инновации, кол-лаборация - и каким образом эти ценности будут транслироваться непосредственно в действия сотрудников. Чтобы укрепить желаемые поведенческие изменения, следует выходить за пределы лозунгов и обращать внимание на разные элементы организационного контекста. Они могут стать мощными рычагами управления культурой. Это и управленческие стили, и структура, и возможности для развития карьеры, и системы оценки, и многое другое.
Пример | Диагностика культуры покажет различия в подходах к управлению на разных уровнях двух компаний
Компания А и Компания Б (топ - менеджмент)
Иерархия Контроль
Осторожность
Размышления
Дипломатия
Индивидуализм
Внутренняя ориентация
Гибкость гирование
Внешняя ориентация
Компания А и Компания Б (средний менеджмент)
Иерархия Контроль
Осторожность
Раз мы шлем ия
Дипломатия
Индивидуализм
Внутренняя ориентация
Гибкость Делегирование
Предприимчивость
Внешняя ориентация
Компания А и Компания Б (линейный менеджмент и специалисты)
Иерархия Контроль
Осторожность
Размышления
Дипломатия
И иди видуал изм
Внутренняя ориентация
Гибкость
Делегирование
Предприимчивость
Действия
Прямота
Калла бо рация
Внешняя ориентация
Самостоятельная оценка компании А
Самостоятельная оценка компании Б
Рис. 4 - Диагностическая карта культуры компании, демонстрирующая различия в подходах к управлению на разных уровнях двух компаний [8]
Наконец, в процессе трансформации в сторону целевой культуры нужно помнить, что некоторые культурные различия могут только усилить новое предприятие. Но это можно понять, только выработав подходы к оценке и измерению состояния культуры, которые должны стать частью оценки эффективности интеграции в целом.
Говоря о готовности общества к использованию экосистем необходимо отметить, что бизнес находится в непрерывном поиске новых форм ценности для потребителя. Раньше она определялась главным образом пользой, которую товар или услуга приносят тому, кто их приобрел, теперь же подход к определению ценности существенно усложнился. Все большую роль начинает играть клиентский опыт - не только то, что человек приобрел, но и удобство и притягательность самого процесса покупки и всего, что с ним связано. Экосистемы могут предложить своим клиентам качественно новые формы клиентского опыта. В этом есть плюсы и минусы для каждого из потребителей и для общества в целом.
Клиентский опыт (Customer Experience, СХ) охватывает [14] все аспекты предложения компании, включая рекламу, упаковку, характеристики продукта или сервиса, надежность и удобство использования, качество обслуживания и многое другое. В то же время он подразумевает и внутренние субъективные впечатления клиента от любого,
даже непрямого контакта с организацией.
Стремление компаний обеспечить как можно более привлекательный клиентский опыт понятно. Существуют исследования, утверждающие, что разница между хорошим и плохим опытом для компаний имеет денежное выражение [13]. Но что конкретно являет собой идеальный СХ? Представляется, что дать однозначный ответ на этот вопрос практически невозможно. Сколько людей -столько ожиданий от взаимодействия с компанией и ее продуктами. Поэтому ведущие игроки используют достижения современных информационных технологий, чтобы создать для потребителя особенный, во многом персонализированный опыт взаимодействия с сервисами.
Важно, что экосистемы обладают существенными преимуществами в построении качественного клиентского опыта.
Во-первых, объединяя множество компаний самого разного профиля, экосистемы отвечают на целый спектр потребностей. Они создают настоящую «среду обитания», за пределы которой клиенту неудобно (и неуютно) выходить. Во-вторых, в развитых экосистемах специальные интегрирующие механизмы обеспечивают бесшовный переход от сервиса к сервису, а также снижают барьеры присоединения к новым элементам экосистемы: воспользоваться незнакомой платформой гораздо проще, если в ней не нужно заводить учетную запись, а достаточно на-
жать на одну кнопку. Наконец, сбор, анализ и, главное, миграция данных о потребителях между компаниями экосистемы позволяют значительно обогатить дата-сеты и лучше выстроить клиентский опыт на их основе: сделать более привлекательные продукты, эффективнее таргетировать рекламу и т. д.
Рассмотрим следующий пример. Сейчас сбор информации о клиентских интересах и потребностях, на первый взгляд, не слишком сложен. Большинство систем аналитики фиксируют цифровой след: на какие сайты клиент регулярно заходит, в какой последовательности просматриваются разные страницы, как долго на них задерживается клиент и т. п. Со многими этими методами клиент сталкивается каждый день, и его опыт не всегда удачен: стоит при подготовке к отпуску поинтересоваться, где можно приобрести, скажем, болотные сапоги, и в течение нескольких недель клиент будет получать рекламу этого типа обуви. Многих, вероятно, раздражает назойливость этой рекламы, особенно после того, как искомый товар уже приобретен. Последний недостаток обусловлен тем, что компании, обеспечивающие рекламу товара, не получают информацию о том, что пользователь, наконец, приобрел товар. В рамках одной экосистемы эта проблема легко решается, более того, она превращается в возможность: пользователю теперь предложат комплементарные продукты - бинокль, специальный рюкзак или скидку на проживание в охотхозяйстве, которые с высокой вероятностью (рассчитанной искусственным интеллектом) окажутся для него привлекательными.
Казалось бы, это очень удобно. Однако за механизмами создания идеального клиентского опыта скрываются серьезные вопросы философской повестки сегодняшнего дня, которые в контексте экосистем становятся лишь острее.
Очевидный предмет беспокойства многих людей - нарастающая прозрачность бытия. Если где-то хранится информация о клиентских потребностях и склонностях, она может стать доступной и тем, кто попытается ее использовать в своих интересах. И речь здесь не только и не столько о взломе извне. Экосистемы - это в первую очередь коммерческие структуры, которые заинтересованы в максимизации прибыли. Следовательно, им
выгодно использовать данные о потребительских привычках, чтобы принимать более эффективные решения, например точнее рассчитать кредитный рейтинг или сумму страховой премии. А что, если в базе данных этой экосистемы есть информация не только о покупках, но и о результатах последнего (теле)медицинского осмотра или данные от мобильного оператора об участившихся звонках в клинику. Другой пример: если экосистема учитывает, что пользователь обладает высокой покупательской способностью, может ли она не только показать более удачную рекламу, но и динамически поменять цену, зная, что клиент может позволить себе заплатить больше.
Еще более тревожащие сюжеты возможны на стыке экосистемы с внешним миром, и они уже становятся частью реальности. Те же хакерские атаки - это крайне серьезный риск для экосистем и их потребителей, ведь данные, обогащенные компаниями-участниками, представляют для злоумышленников большую ценность, чем данные отдельной фирмы. Но в некоторых случаях экосистемы органично становятся частью более широких систем. Это происходит в Китае, где при непосредственном участии Alibaba и Tencent информация о потреблении и социальных контактах включается не только в кредитный, но и социальный рейтинг. Такая прозрачность, действительно, походит на сбывающийся прогноз социального хоррора. Запад движется по иному пути: в последние годы был принят ряд нормативных документов [7], регулирующих сбор и обработку данных, а технологические компании демонстративно отказываются передавать данные государству, даже когда дело касается расследования экстремистской деятельности. Где будет располагаться на этом континууме Россия, пока неизвестно.
Одним из примеров подобного подхода может служить Китай, который реализовал систему социального кредита [5]. В 2014 г. правительство опубликовало план и цели внедрения системы социального кредита к 2020 г. Основная цель системы - построение гармоничного социалистического общества. В ней каждому гражданину присваивается рейтинг, в рамках которого начисляются баллы за соблюдение законов, полезную общественную деятельность и, например, отсут-
ствие просрочек по кредитам. За проступки баллы вычитаются, а обладателей низких рейтингов ждут разного рода санкции. В сфере кредитов и электронной торговли функции системы социального кредита выполняет не государство, а частные компании.
Таким образом, при работе экосистем с данными отчетливо возникают этические проблемы, и становится актуальным вопрос их решения, в частности нужно ли при проектировании системы взаимоотношений пользователя с экосистемой сервисов предусматривать возможности запрета на использование или передачу определенной информации (как это работает для медицинских данных), насколько реалистичен контроль за соблюдением таких запретов, если компаниям выгодней его нарушать и др. Все учащающиеся сообщения в средствах массовой информации об утечках и злоупотреблениях персональными данными клиентов как частных компаний, так и государственных органов свидетельствуют о серьезности этой проблемы.
С деятельностью экосистем связаны и другие культурные и социальные проблемы. Анализ цифровых следов - это анализ прошлого пользователей. Не приведет ли стремление к построению на их основе нового клиентского опыта к тому, что человечество все в большей степени будет становиться заложником своего прошлого, как поддерживать ориентацию пользователей на инновации, отталкиваясь от их предшествующего опыта. Это серьезнейший вызов как для человеческого, так и для искусственного интеллекта, тем более что в экосистемах подобный эффект подкрепляется комфортной бесшовной средой, за пределы которой совсем не хочется выходить.
Понятно, что каждая бизнес-экосистема будет предлагать потребителю свою идеальную траекторию поведения в сети. С одной стороны, такая конкуренция может быть полезной потребителю, с другой - борьба за потребителя может приводить и уже приводит к его информационной перегрузке. Впрочем, информационная перегрузка может возникать и в рамках одной экосистемы, если единой клиентской базой решат воспользоваться сразу многие компании, входящие в эту экосистему.
Кроме того, стремление к идеальному клиентскому опыту может усугубить еще
одну проблему - избыточное потребление. Вероятно, каждый может вспомнить моменты в жизни, когда приобретали что-нибудь без чего вполне могли обойтись. Сегодня искусственный интеллект, опираясь на очень подробные данные о пользователях, может подобрать оптимальное предложение, форму и время воздействия, таким образом снижая шансы потребителя устоять и не сделать приятную, но необязательную покупку. На производство избыточных товаров затрачены энергия и ресурсы, к которым стоит относиться бережно, ведь они пригодятся будущим поколениям. Из этих соображений сначала родилась концепция бережливого производства, а теперь и идея о бережливом потреблении. Предусматривает ли современный дизайн идеального опыта бережливое потребление или оно в корне противоречит ему, если экосистема стремится максимально окружить пользователя все большим количеством продуктов и упростить процесс покупки? На этот и многие другие вопросы еще предстоит ответить.
Таким образом, результаты деятельности экосистем с их явными преимуществами и не менее очевидными сложностями - это комплексная проблема для современного общества. К ее решению необходимо привлечь юристов, специалистов по менеджменту, маркетологов, психологов и даже философов.
Список литературы:
1. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпораций / Адизес И. - Москва : ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014.
2. Моазед, А. Платформа: Практическое применение революционной бизнес-модели / А. Моазед, Н. Джонсон. - Москва : Альпина Паблишер, 2018.
3. РБК: Еврокомиссия начала антимонопольное расследование в отношении Amazon, 2019. - URL: https://rbc.ru (дата обращения: 01.12.2020).
4. РБК: Мастер поглощений. Amazon потратил на покупку компаний 20 млрд долларов за 2 года, 2019. -URL: https://rbc.ru (дата обращения: 01.12.2020).
5. РБК: Цифровая диктатура. Как в Китае вводят си -стему социального рейтинга, 2016. - URL: https://rbc.ru (дата обращения: 01.12.2020).
6. Чем платформы могут быть полезны вашему продукту. - URL: https://vc.ru/services/77939-chem-platformy-mogut-byt-polezny-vashemu-produktu (дата обращения: 01.12.2020).
7. BBC: The Struggle between Tech Companies and Government, 2017. - URL: https://bbc.com/news/uk-39409039 (дата обращения: 01.12.2020).
8. BCG, The Emerging Art of Ecosystem Management, JANUARY 16, 2019 By Nikolaus Lang, Konrad von Szczepanski, and Charline Wurzer. - URL: https:// www. bcg.com (дата обращения: 01.12.2020).
9. BCG: Breaking the Culture Barrier in Postmerger Integrations, 2016. - URL: https:// www.bcg.com (дата обращения: 01.12.2020).
10. Bloomberg: How Jack Ma Can Turn British Goal Into an Asian Gem, 2019. - URL: https://www.bloomberg.com (дата обращения: 01.12.2020).
11. DIGITAL 2019: GLOBAL DIGITAL OVERVIEW 2019. - URL: https://datareportal.com (дата обращения: 01.12.2020).
12. Greeven M. J., W. Wei. Business Ecosystems in China: Alibaba and Competing Baidu, Tencent, Xiaomi and LeEco. - NY: Routledge, 2018.
13. HBR: Predators and Prey: A New Ecology of Competition, 1993. - URL: https://hbr.org (дата обращения: 01.12.2020).
14. HBR: The Value of Customer Experience, Quantified, 2014. - URL: https://hbr.org (дата обращения: 01.12.2020).
15. HBR: Understanding Customer Experience, 2007. -URL: https://hbr.org (дата обращения: 01.12.2020).
16. MIT Sloan: Building the Right Ecosystem for Innovation, 2018. - URL: https://sloanreview.mit.edu (дата обращения: 01.12.2020).
17. Reuters: Apple buys self-driving car startup Drive.ai, 2019. - URL: https://www.reuters.com (дата обращения: 01.12.2020).
18. Reuters: Hackers attack 20 mln accounts on Alibaba's Taobao shopping site, 2016. - URL: https://www. reuters.com (дата обращения: 01.12.2020).
19. Statista: Market capitalization of the largest internet companies worldwide as of June 2019(in billion U.S. dollars) 2019. - URL: https://www.statista.com (дата обращения: 01.12.2020).
20. The Guardian: Nokia's chief executive to staff: ,we are standing on a burning platform', 2011. - URL: https:// www.theguardian.com (дата обращения: 01.12.2020).
21. The Wall Street Journal: Behind the Messy, Expensive Split Between Facebook and WhatsApp's Founders, 2018. - URL: https://www.wsj.com (дата обращения: 01.12.2020).
References:
1. Adizes Yitzhak. Corporate Life Cycle Management, LLC "Mann, Ivanov and Ferber", 2014.
2. Moazed A., Johnson N.. Platform: Practical application of a revolutionary business model. Moscow, Alpina Publisher, 2018.
3. RBK: Evrokomissiya nachala antimonopol'noe rassledovanie v otnoshenii Amazon, 2019. URL: https:// rbc.ru (data obrashheniya: 01.12.2020).
4. RBC: Master of Acquisitions. Amazon spent $ 20
billion on buying companies in 2 years, 2019. URL: https:// rbc.ru (data obrashheniya: 01.12.2020).
5. RBC: Digital Dictatorship. As in China, introduced a system of social ranking, 2016. URL: https://rbc.ru (data obrashheniya: 01.12.2020).
6. What platforms can be useful for your product. URL: https://vc.ru/services/77939-chem-platformy-mogut-byt-polezny-vashemu-produktu (data obrashheniya: 01.12.2020).
7. BBC: The Struggle between Tech Companies and Government, 2017. URL: https://bbc.com/news/uk-39409039 (data obrashheniya: 01.12.2020).
8. BCG, The Emerging Art of Ecosystem Management, JANUARY 16, 2019 By Nikolaus Lang, Konrad von Szczepanski, and Charline Wurzer. URL: https:// www.bcg. com (data obrashheniya: 01.12.2020).
9. BCG: Breaking the Culture Barrier in Postmerger Integrations, 2016. URL: https:// www.bcg.com (data obrashheniya: 01.12.2020).
10. Bloomberg: How Jack Ma Can Turn British Goal Into an Asian Gem, 2019. URL: https://www.bloomberg.com (data obrashheniya: 01.12.2020).
11. DIGITAL 2019: GLOBAL DIGITAL OVERVIEW 2019. URL: https://datareportal.com (data obrashheniya: 01.12.2020).
12. Greeven M. J., W. Wei. Business Ecosystems in China: Alibaba and Competing Baidu, Tencent, Xiaomi and LeEco. NY: Routledge, 2018.
13. HBR: Predators and Prey: A New Ecology of Competition, 1993. URL: https://hbr.org (data obrashheniya: 01.12.2020).
14. HBR: The Value of Customer Experience, Quantified, 2014. URL: https://hbr.org (data obrashheniya: 01.12.2020).
15. HBR: Understanding Customer Experience, 2007. URL: https://hbr.org (data obrashheniya: 01.12.2020).
16. MIT Sloan: Building the Right Ecosystem for Innovation, 2018. URL: https://sloanreview.mit.edu (data obrashheniya: 01.12.2020).
17. Reuters: Apple buys self-driving car startup Drive.ai, 2019. URL: https://www.reuters.com (data obrashheniya: 01.12.2020).
18. Reuters: Hackers attack 20 mln accounts on Alibaba's Taobao shopping site, 2016. URL: https://www. reuters.com (data obrashheniya: 01.12.2020).
19. Statista: Market capitalization of the largest internet companies worldwide as of June 2019(in billion U. S. dollars) 2019. URL: https://www.statista.com (data obrashheniya: 01.12.2020).
20. The Guardian: Nokia's chief executive to staff: ,we are standing on a burning platform', 2011. URL: https:// www.theguardian.com (data obrashheniya: 01.12.2020).
21. The Wall Street Journal: Behind the Messy, Expensive Split Between Facebook and WhatsApp's Founders, 2018. URL: https://www.wsj.com (data obrashheniya: 01.12.2020).
