CC BY
184
УДК 338.2 ББК 65.05 И 34
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В СИСТЕМЕ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА
(Рецензирована)
Изюмова Ольга Николаевна,
кандидат экономических наук, доцент кафедры финансово-экономических дисциплин Волгоградского института бизнеса, г. Волгоград. Тел.: (8442) 52-73-74, e-mail: [email protected]
Ладаускас Сергей Викторович,
кандидат философских наук, проректор по науке Волгоградского института бизнеса, г. Волгоград. Тел.: (8442) 52-73-74, e-mail: [email protected]
Аннотация. В статье представлен авторский алгоритм управления локальным и системным кризисом с учетом специфики малых и средних предприятий. Приведено понятие экономического механизма антикризисного управления, при этом авторы выделили закономерности и противоречия реализации данного механизма на практики. Определены временные границы антикризисного управления для субъектов малого и среднего бизнеса в России. Представлены инструменты оперативного управления для обеспечения устойчивого экономического положения субъектов малого и среднего бизнеса. Рассмотрены условия разработки эффективного механизма антикризисного управления, проблемы антикризисного управления.
Ключевые слова: антикризисное управление, экономический механизм, управление малыми и средними предприятиями, экономический кризис.
ECONOMIC MECHANISM OF CRISIS MANAGEMENT IN THE SMALL AND MEDIUM BUSINESS
Izyumova Olga Nikolaevna,
assistant professor of "Financial and economic disciplines "Volgograd Institute of Business", Volgograd. Ph.: (8442) 52-73-74, e-mail: [email protected]
Ladauskas Sergey Viktorovich,
candidate of Philosophy, Pro-rector of Science of Volgograd Institute of Business, Volgograd. Ph.: (8442) 52-73-74, e-mail: [email protected]
Summary. The article presents the author's control algorithm is local and a systemic crisis taking into account the specifics of small and medium enterprises. The concept of economic mechanism of crisis management, the authors identified regularities and contradictions in the implementation of this mechanism in practice. Defined the temporal boundaries of crisis management for small and medium business in Russia.Provides tools to operational management to ensure sustainable economic situation of subjects of small and average business.The conditions for development of effective mechanism for crisis management, the problems of crisis management.
Keywords: crisis management, economic mechanism, management of small and medium enterprises, economic crisis.
Современная экономическая ситуация не способствует благоприятным условиям развития малого и среднего бизнеса в России. Эта современная примета кризиса. Правительство Российской Федерации готовит план антикризисных мер, а это значит, что на помощь из федерального бюджета могут рассчитывать кредитные организации, оборонная промышленность, предприятия, занимающиеся стратегическим экспортом сырья. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что крупный бизнес продержится на плаву, а вот малый и средний бизнес в современных условиях будем выживать самостоятельно. Как показал опыт двух последних десятилетий, процесс государственной поддержки отечественного предпринимательства является чрезвычайно сложным, прежде всего, с точки зрения управления этим процессом на уровне регионов. В сложившихся условиях проблемы развития предпринимательства можно разрешить объединенными усилиями лишь самих предпринимателей и органов местного самоуправления [1-3].
Как и в любой природно-неприродной системе, экономическим механизмам антикризисного управления свойственны свои закономерности и противоречия, которые можно было бы обозначить как качественно-структурные. Это как раз те закономерности и противоречия, которые определяют качество механизма, его строение [4].
Вопросы антикризисного управления рассматриваются в исследованиях российских и зарубежных ученых. Коротков Э.М. рассматривает проблемы антикризисного управления в виде четырех групп: проблемы при распознавании предкризисных ситуаций; проблемы ключевых сфер деятельности (формулировка миссии, целей компании, проблемы финансового характера); управление конфликтами [5].
Красникова Е.О., так же как Коротков Э.М. в качестве одной из основных проблем выделяет проблему связанные с выявлением предкризисной ситуации, указывая при этом, что именно данный этап антикризисного управления является определяющим для дальнейшего ведения бизнеса [6].
Целью нашего исследования является разработка авторского алгоритма антикризисного управления субъектами малого и среднего бизнеса с учетом волатильности экономической ситуации в стране.
Задачами исследования являются:
- представление авторского алгоритма управления локальным и системным кризисом с учетом специфики малых и средних предприятий;
- исследование временных границ антикризисного управления для субъектов малого и среднего бизнеса в России;
- рассмотрение условий разработки эффективного механизма антикризисного управления.
С экономической точки зрения антикризисное управление - это восстановление платежеспособности хозяйствующего субъекта, которое предполагает рентабельность, практически на уровне самофинансирования, либо даже нулевую и не потребление собственного капитала, в том числе средств самого предпринимателя, обеспечение неуязвимости с точки зрения незначительной экономической ситуации на рынке.
При проведении антикризисного управления очень важно привести компанию на этап жизненного цикла, который согласно модели жизненного цикла организации Ицхака Адизеса характеризуется как «детство» [7]. С экономической точки зрения важно ликвидировать все лишние затраты (затраты на финансирование подсистем не создающих добавленную стоимость в тактическом периоде, административно-линейный персонал), которыми компания успела обрасти на этапах жизненного цикла именуемых «Стабильность», «Арастократизм». После сокращения бюджета компании важно еще раз проанализировать актуальность самой бизнес-идеи компании, для оценки уровня ее конкурентоспособности в условиях изменившейся экономической ситуации в стране. В случае неконкурентоспособности бизнес-идеи никакие программы антикризисного управления не смогут обеспечить экономическую безопасность компании.
Предпринимательские ресурсы хозяйствующего субъекта целесообразно оценивать посредством анализа прибыли и рентабельности. Обобщающая оценка финансового состояния предприятия достигается на основе таких результативных показателей, как прибыль и рентабельность. Величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, следовательно, перечисленные показатели характеризуют все стороны хозяйствований деятельности субъекта малого бизнеса.
Оптимальный срок для проведения антикризисного управления в системе малого и среднего бизнеса составляет в настоящий момент до полутора лет. Объективной причиной для установления данного срока антикризисного управления в системе управления малыми предприятиями является и тот факт, что примерно два года составляет период изменения конъюнктуры рынка, причем по мере насыщенности рынка конъюнктура меняется все быстрее. Именно поэтому если компания не успевает реализовать антикризисные меры управления в течении полутора лет, она может пропустить волну и будет обязана заново выполнить все систем-
ные маркетинговые исследования и стартовать уже с другой бизнес-идей, поскольку не исключено, что идея на которой базировалось антикризисное управление - станет попросту неактуальной. Исключение составляют крупные компания. Здесь временной период может быть определен и тремя годами, поскольку крупные компании зачастую проводят антикризисное управление под «щитом» вертикальной интеграции, где можно и нужно проводить длительные преобразования. В условиях вертикальной интеграции крупные компании менее подвержены влиянию внешней рыночной среды и антикризисное управление крупных компаний предполагает в том числе и внедрение программ модернизации. Это малые и средние предприятия, функционирующие в условиях рыночной системы, позволить себе не могут. Антикризисные проекты малых и средних предприятий сроком до 3-х лет, как правило, заканчиваются крахом.
Последние экономические тенденции в сфере малого и среднего предпринимательства, наглядно свидетельствует о том, что кризис сильнее всего ощущают предприятия, работающие в среднем ценовом сегменте и лишь только потом начинается падение продаж в сегменте премиум-класса. Пока меньше всего потерь несут предприятия, работающие в нижнем ценовом сегменте. Однако на фоне высокого налогового бремени, ужесточения мер налогового администрирования и требований по соблюдению платежной дисциплины низкая премиальная надбавка, формируемая в нижнем ценовом сегменте не позволяет малому бизнесу строить долгосрочные стратегические планы.
Эффективное антикризисное управление должно своевременно готовить экономический механизм компании к возникновению проблем, а также эффективно их устранять или разрешать кризисные ситуации. В вопросах антикризисного управления для руководителей малых и средних предприятий наиболее актуальным вопросом является вопрос о том, «в какой момент следует начинать антикризисные действия?». У всех разный бизнес и у каждого своя ситуация на рынке. Для кого-то кризис - это только сообщения, получаемые из средств массовой информации о снижении покупательского спроса, о падении курса национальной валюты, а кто-то очень остро ощущает спад объемов производства. «В той или иной степени проблема оздоровления рано или поздно возникает практически перед каждой организацией, так как это напрямую связано с теорией цикличности рождения, развития и умирания организации, что на практике означает действия законов рыночной экономики» [8].
Экономическая ситуация в малом и среднем бизнесе может измениться мгновенно. При этом
не имеет значения, кризис в стране или наоборот подъем экономики.
Для того, чтобы не пропустить, так называемую «точку отсчета» современному предпринимателю необходимо еженедельно измерять состояние собственного бизнеса - вести график еженедельных объемов реализации (выручки). Каждое падение линии на графике - это локальный кризис в отдельно взятой компании. Продолжится этот спад или график пойдет вверх на следующей неделе - это целиком и полностью зависит от действий руководителя. Подход быстрых изменений (подход Слэттера) применяется при наличии жестких ограничений по времени (как правило, не более недели). Ситуация характеризуется наличием ярко выраженного кризиса. Данный метод целесообразен, когда в условиях дефицита времени нужно «потушить пожар» [9].
Как только график еженедельных объемов выручки показывает спад объемов реализации, необходимо сразу приступать к применению антикризисному алгоритму:
1. Усиление действий по продвижению товаров, продукции и услуг компании. В современном маркетинге выделяют следующие способы продвижения: реклама, прямые продажи, пропаганда и стимулирование продаж. Особая роль предпринимателя, проявляется в том, что для обеспечения эффективности антикризисных мер на данном этапе необходимо обеспечить коммуникативное воздействие не только на потребителей, но и на персонал и партнеров компании. Усиление действий по продвижению товаров, продукции и услуг компании всегда преследует двоякую цель: активацию потребительского спроса и поддержание благоприятного отношения к компании.
2. Сокращение расходов компании. «Коллектив всегда будет стремиться истратить все, что есть в наличии». Все, что компания заработала, всегда будет истрачено. И только там этого не произойдет, где расходы контролирует один человек. Эту функцию должен взять на себя непосредственно предприниматель (директор). Первым шагом к сокращению расходов может стать внедрение на предприятии так называемой «система заявок на расходы». Это наиболее эффективные инструмент контроля над расходами компании. Каждый сотрудник, который планирует что-то приобрести или оплатить счета, пишет заявку. Форма короткая: сумма, назначение, обоснование. В начале рабочей недели все заявки на расходы поступают предпринимателю (директору). И он каждую рассматривает: одни сразу подписывает, по другим задает вопросы своим заместителям, третьи отклоняет. Затем сверяет сумму подписанных заявок с количеством имеющихся денег и отправляет в бухгалтерию на
исполнение. Использование данного инструмента контроля позволяет значительно сократить размер непредвиденных расходов. К антикризисным мерам, по сокращению расходов компании относятся: закрытие или заморозка новых проектов, которые не увеличат доход компании в текущем периоде, сокращение расходов на корпоративные мероприятия, включая покупку за счет компании чая и кофе для сотрудников. Помимо этого рекомендуется сдать в субаренду часть арендованных площадей, сократить избыточный персонал.
3. Проведение организационных изменений в компании.Сокращения расходов неизбежно влекут за собой организационные изменения. Перераспределить обязанности сотрудников, если у вас их стало меньше. Возможно, организационная структура требует серьезной или незначительной коррекции. Отладка бизнес-процессов. Изменение системы мотивации и так далее. Организационная структура предприятия - это схема, которая показывает последовательность действий для получения продукта. Она показывает командные линии, учитывает все функции сотрудников и подпродукты (промежуточные результаты деятельности), которые ведут к получению конечного продукта компании. Чтобы построить организационную структуру, необходимо сначала сформулировать «Ценный конечный продукт компании». Затем нарисовать схему потока производства продукта: какие субъекты входят в компанию, какие действия с ними необходимо производить. После этого, с учетом потребностей, необходимо формировать кадровый состав компании и формировать организационную структуру. В условиях нарастающей диверсификации и индустриализации производства малый наукоемкий бизнес способен осваивать новые виды технологий, наиболее эффективен в плане создания инновационных продуктов, изобретений и патентов в расчете на единицу затрат на исследования и разработки. Его организационная структура позволяет оперативно расширять производство в случае успеха и сворачивать его, когда вероятность неудачи и финансовых потерь становится слишком высокой.
4. Планирование и подготовка необходимых ресурсов для обслуживания клиентов и выполнения заказов. Поскольку первым этапом, представленного алгоритма, является усиление действий по продвижению товаров, продукции и услуг компании, то предпринимателю следует быть готовым к увеличению входящего потока. Это означает, что предпринимателю следует проверить готовность компании по следующим параметрам: скорость обработки новых заявок, достаточность товара для удовлетворения потребности новых клиентов, достаточность ресурсного потенциала для обслуживания всех, кто обратится к вам за услугой. Необ-
ходимо продумать все возможные варианты и быть готовым к увеличению потока клиентов.
5. Укрепление платежной дисциплины по отношению к покупателям продукции. Пожалуй это один из самых сложных этап антикризисного управления, поскольку малых и средних большинство предприятий сейчас стоят перед выбором «либо реализовывать с отсрочкой платежа, либо не реализовывать вовсе». С одной стороны, предприниматели заинтересованы в перечислении авансовых платежей поставщикам, поскольку авансирование подрядчиков обеспечивает получение гарантий своевременного выполнения заказанных работ, проведения ремонтов, обеспечения производства энергоресурсами. С другой стороны, отгрузка продукции покупателям с отсрочкой платежа способствует стимулированию объёма продаж и расширению рынка сбыта. Очень важно, чтобы перечисленные процессы были сбалансированными и не привели к «раздуванию» дебиторской задолженности и необоснованным потерям.
Для успешной реализации антикризисной программы необходима координация действий менеджеров, контроль над ходом выполнения мероприятий и их корректировка» [10, 11].
Преимуществом малых предприятий является тот факт, что здесь от принятия управленческого решения до действия всего один шаг. Именно поэтому в системе малого и среднего бизнеса внедрение антикризисного алгоритма целесообразно оформлять в виде недельного оперативного плана. За каждый шаг назначается ответственный и устанавливается срок исполнения. Все действия должны быть выполнены быстро, чтобы получить результат до конца недели. Шаги должны быть конкретными, с количеством действий или полученных результатов. После того как план написан, необходимо довести его до сведения всех сотрудников компании. Необходимо, чтобы ответственные за выполнение конкретных шагов включили эти шаги в свои недельные планы. И далее руководитель ежедневно проверяет выполнение плана и требует от сотрудников, чтобы они завершали задания в установленный срок. При планировании следует учитывать основные группы факторы, негативно влияющие на развитие малого бизнеса: финансово-экономические, правовые, производственные, инновационные, инфраструктурные.
В случае, когда так называемая «точка отсчета» кризиса компании пропущена и компания перешла в стадию системного кризиса предпринимателю необходимо формировать одну из следующих стратегий антикризисного управления: выжидание зрелости кризиса; противодействие кризисным явлениям; замедление кризисных процессов, стабилизация ситуаций посредством использования
резервов, дополнительных ресурсов; рассчитанного риска; последовательного вывода из кризиса; предвидения и создания условий устранения последствий кризиса [12].
Выбор конкретной стратегии зависит от глубины кризисных явлений и от специфики деятельности компании. Так, например, являющие собственниками основного капитала, учитываемого на балансе имеют возможность не только сформировать залоговую стоимость при реинвестировании денежных потоков. Помимо этого при наличии имущества предприниматель имеет возможность «законсервировать бизнес» перейдя в арендные отношения. Этим он обеспечит себе время для формирования конкурентоспособной бизнес-идеи, поиска новой ниши и сможет вовремя рестартовать, поскольку есть дублирующий финансовый поток.
Анализ практики антикризисного управления российских компаний, успешно вышедших из стадии системного кризиса показал, что наиболее эффективным оказался следующий алгоритм антикризисных мер:
1. Реинвестирование денежных потоков. Предполагает использование таких инструментов как: поиск дополнительных источников финансирования, блокировку новых программ с одновременным наращением операционной деятельности компании; создание дублирующих потоков путем сдачи в аренду не используемых площадей, мощностей. На данном этапе важным инструментом является реструктуризация задолженности, причем речь идет как о дебиторской, так и о кредиторской задолженности.
2. Создание, так называемого«маркетингового ядра» компании. Здесь прежде всего речь идет о создании нового продукта с которым компания повторно выйдет на рынок. При этом предпринимателю не следует стремиться продать то, что произведено. Необходимо найти сопутствующий продукт, или в результате широкой дифференциации придать имеющемуся товару дополнительные потребительские свойства.
3. Санация всех видов капитала, сброс неликвидов, формирование новых каналов сбыта и разработка новой производственной программы.
Предпринимательские ресурсы хозяйствующего субъекта целесообразно оценивать посредством анализа прибыли и рентабельности. Обобщающая оценка финансового состояния предприятия достигается на основе таких результативных показателей, как прибыль и рентабельность. Величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, следовательно, перечисленные показатели характеризуют все стороны хозяйствований деятельности субъекта малого бизнеса.
Исследование особенностей антикризисного управления субъектами малого и среднего бизнеса позволили разработать алгоритмы управления локальными и системными кризисами компании. Каждый пункт представленных алгоритмов - это заданное направление согласованных действий компании. Задача предпринимателя - разработать и выполнить конкретные шаги по каждому пункту алгоритма. Авторы работы в рамках проведенного исследования уделяли внимание экономическим механизмам антикризисного управления, не рассматривая вопросы организации системы менеджмента на предприятия. А это, безусловно, немаловажный аспект успешного антикризисного управления. В заключении затрагивая и этот аспект антикризисного управления следует отметить, что наиболее эффективный стиль управления, с учетом сложившейся экономической ситуации, это, безусловно, авторитарный стиль.
ИСТОЧНИКИ:
1. Букреев А.М., Кремер К.И., Дударев О.Е. Экономический механизм антикризисного управления предприятием. - Воронеж: Научная книга. 2007.
2. Хашева З.М., Сорокожердьев В.В. Экономико-правовые проблемы бизнеса // Региональная экономика: теория и практика. - 2007. - № 18. -С. 40-43.
3. Хашева З.М. Антикризисный компонент региональной социально-экономической политики: факторы, принципы, стратегии и инструменты. -Краснодар: Изд-во ЮИМ, 2009.
4. Горбунова Е.Г. Развитие малого предпринимательства в Волгоградском регионе // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. - 2009. - № 9. - С. 125-130.
5. Коротков Э.М. Антикризисное управление. - М.: ИНФРА-М, 2010.
6. Красникова Е.О., Евграфова И.Ю. Антикризисное управление: учебник для вузов. - М.: Окей-книга, 2009.
7. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. - СПб.: Питер, 2007.
8. Каменева М. В. Система антикризисного финансового менеджмента неплатежеспособных коммерческих организаций // Российское предпринимательство. - 2013. - № 9, Вып. 1 (166). - С. 15.
9. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика. - М.: Дело, 2014.
10. Шкапова О.В. Особенности антикризисного управления предприятиями малого бизнеса // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы IV междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2015 г.). - СПб.: Свое издательство, 2015. - С. 163-166.
11. Хашева З.М., Ткачева Е.Н., Захарова И.Ю. Антикризисное управление. Учебное пособие. - Краснодар: Изд-во Южного института менеджмента, 2012.
12. Григорян А.А., Бычков С.Н., Шикин Е.В., Шики-на Г.Е. О некоторых проблемах антикризисного управления // Вестник Московского университета. Серия 21: Управление (государство и общество). - 2008. - № 2. - С. 56-75.
