CC BY
31
нии, слишком высоких издержках обращения, слабой маркетинговой службе и т.д.
і— Коротко об авторах-------------------------------------
Нуштаев С.Ф. - заместитель начальника управления по социальному развитию и управлению персоналом ОАО ХК "Якутуголь"._______________________________________________
--------------------------- © Н.П. Субботина, Л.Б. Вакуленко,
С.В. Воинкова, А.Л. Михайленко, 2006
УДК 622.333
Н.П. Субботина, Л.Б. Вакуленко, С.В. Воинкова,
А.Л. Михайленко
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ КАК РЕЗУЛЬТАТ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИ
В целях совершенствования системы бюджетирования в холдинговой компании «Якутуголь» с учетом действующего бюджета доходов и расходов компании, разработан основной бюджет, который включает в себя финансовый, инвестиционный бюджеты, а также бюджеты движения денежных средств, расчетный баланс компании. Результат внедрения данного проекта позволит получить экономический эффект за счёт оперативного управления денежными потоками.
В целях совершенствования системы бюджетирования в ОАО Холдинговой компании «Якутуголь» необходимо учесть следующие рекомендаций:
I. Необходимо доработать бюджетный регламент - это совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетный процесс. Структура Положения о бюджетном планировании должна содержать:
1. Цели и задачи бюджетного планирования компании.
2. Порядок формирования бюджетов.
3. Состав участников бюджетного процесса: от руководителя бюджетного комитета до руководителей всех подразделений, которые составляют заявки на расходы.
4. Функции и ответственность лиц, принимающих участие в бюджетном процессе (разделение полномочий и центров ответственности).
5. Права участников бюджетного процесса, список документов бюджета, которые заполняет участник процесса, порядок проверки заполнения и корректировки этих документов, права по утверждению этих документов.
6. Порядок и методика пересмотра и корректировки бюджетов при отклонениях плановых показателей от фактических.
7. Анализ исполнения бюджетов.
8. Порядок утверждения отчета об исполнении бюджета.
9. Порядок стимулирования персонала в зависимости от бюджетных показателей.
Главная задача бюджетного регламента - обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов уровней.
Введение данного положения позволит систематизировать представление бюджетных документов сотрудниками, отвечающими за их исполнение.
II. Бюджетный комитет должен определить направления формирования бюджетов
Операционный бюджет: бюджет продаж; бюджет производства; бюджет коммерческих расходов; бюджет прямых расходов на материалы; бюджет прямых затрат на оплату труда; бюджет общепроизводственных накладных расходов; бюджет управленческих расходов;
инвестиционный бюджет: бюджет капитальных вложений и инвестиций, бюджет инвестиционных поступлений, бюджет инвестиционных выплат;
финансовый бюджет: бюджет финансовой деятельности, бюджет кредитов и займов, бюджет движения собственного капитала;
сводный бюджет: бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств, платежный бюджет, прогнозный баланс.
В качестве рекомендации в компании желательно разработать ещё один бюджет - бюджет налогов. В бюджете налогов представляется информация о планируемом начислении налогов и налоговых платежах, сгруппированная по видам налогов, с указанием налогооблагаемой базы и предполагаемой задолженности компании перед бюджетом (включая реструктуризированную задолженность).
Бюджет налогов необходимо составлять, во-первых, для дальнейшего расчета финансовых показателей компании и определения влияния на них налогового бремени, во-вторых, для формирования платежного календаря и, в-третьих, для оптимизации налогооблагаемой базы. Данные о начислении налогов, планируемых налоговых платежах и прогнозах задолженности перед бюджетом показываются в компании в бюджете доходов и расходов и не отражают все налоговые платежи.
III. Применение рекомендованной системы бюджетного управления в компании будет возможно при внедрении управленческого учёта, так как без оперативного исполнения и анализа отклонений фактических показателей от бюджета, формирования финансового бюджета и бюджета движения денежных средств не даст ожидаемых результатов. Для большей эффективности системы бюджетирования необходимо внедрить именно автоматизированную систему управленческого учёта, привлекая для этого фирму, специализирующую на данных проектах. Внедрение управленческого учёта позволит оперативно представлять в распоряжение руководителей механизм управления в форме сравнения плановых и фактических показателей, для принятия ими своевременных управленческих решений. Чтобы минимизировать возможные проблемы, постановку управленческого учёта следует осуществлять по прямому распоряжению высшего руководства компании.
IV. Большое значение при совершенствовании системы бюджетирования имеет профессиональный уровень менеджмента, поэтому одной из рекомендаций является обучение сотрудников среднего звена управления, именно тех кто будет непосредственным исполнителем форм бюджета.
И в заключение хотелось бы отметить, что в компании проделана большая работа по формированию системы бюджетирования, что было отмечено при проведении проверки финан-
сово-хозяйственной деятельности компании за 2003 год комиссией Правительства Республики Саха (Якутия) и Председателем Комитета по планированию и координации группы «Мечел», но для дальнейшего её совершенствования необходимы дополнительные финансовые и трудовые ресурсы, которые будут неизмеримо меньше, чем выгоды, приносимые оперативным управлением материальными и финансовыми ресурсами.
|— Коротко об авторах-----------------------------------------
Субботина Н.П. - начальник управления по финансам и инвестициям,
Вакуленко Л.Б. - начальник планово-экономического отдела, Воинкова С.В. - начальник финансово-кредитного отдела, Михайленко А.Л. - начальник отдела анализа и статистики,
ОАО ХК «Якутуголь»
© С.В. Тищенко, А.Ю. Жданкин,' 2006
УДК 622.333
С.В. Тищенко, А.Ю. Жданкин
ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ АВТОМА ТИЗИРОВАННЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ, РАБОЧИХ МЕСТ И ТЕХНОЛОГИЙ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ МАРКЕТИНГА
^Информационные потребности маркетинговых служб И складываются из первичной и вторичной информации. Первичная информация появляется непосредственно в результате взаимодействия производителей товара с потребителями, покупателями и другими участниками рыночных процессов. Источниками ее являются анкеты, опросы, интервью, выставки - конференции, пробные продажи, рыночное тестирование. Руководители отделов маркетинга собирают качественную первичную информацию в беседах с клиентами, поставщиками, коммерческими посредниками и другими лицами, имеющими интерес к продукции предприятия.
