Экономический анализ и оценка способов оптимизации эффективности и рыночной стоимости компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Анализ рынка

УДК 338. (075.8)

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СПОСОБОВ ОПТИМИЗАЦИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И РЫНОЧНОЙ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ

С. В. ПОНОМАРЕВА,

кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета и аудита E-mail: ponsvetlana@mail. ru Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет

В статье даны методические основы обеспечения расчета ключевых показателей деятельности персонала в виде предлагаемого автором коэффициента полезного участия работников в росте рыночной стоимости компании как базового фактора роста эффективности финансово-хозяйственной деятельности, каким является высокопроизводительный труд.

Ключевые слова: коэффициент полезного участия работников, оценка, рыночная стоимость компании, эффективность, финансово-хозяйственная деятельность.

По мере усиления конкуренции на рынке повышается активность менеджеров компаний в поиске новых методов оптимизации финансово-хозяйственной деятельности и улучшения бизнес-показателей. На возрастающие запросы о содержании таких методов в открытой печати ученые излагают различные концепции управления рыночной стоимостью компаний, применяемые как отдельно, так и в сочетании.

Такие частные методы управления рыночной стоимостью компании, как формализация и реинжиниринг бизнес-процессов, бюджетирование, клиент-ориентированное управление, типовые инструменты управления производственно-технологическим циклом, системная автоматизация и оп-

тимизация использования ресурсов, в связи со своей ограниченностью могут лишь отчасти решить многовариантные проблемы управления эффективностью компании. Это обусловливает необходимость проведения исследования экономического анализа и оценки способов оптимизации эффективности и рыночной стоимости компании.

В системе анализа и управления рыночной стоимостью крупных (в основном сырьевых) российских компаний широко применяются инструменты планирования, исполнения, контроля и коррекции, известные в России под английскими терминами: CPM (Corporate Performance Management - управление эффективностью корпорации), BPM (Business Performance Management - управление эффективностью бизнеса), EPM (Enterprise Performance Management - управление эффективностью предприятия) . Вся эта система инструментов, как считают эксперты, позволяет регулярно обеспечивать реализацию достижимых целей, используя при этом приемлемый уровень финансовых и материально-вещественных ресурсов. Однако ни один из этих инструментов в полной мере не включает коэффициента полезного участия работников (КПУР) в росте рыночной стоимости компании, тогда как базовым фактором роста эффективности финансово-хозяйственной деятельности является высокопроизводительный труд.

24

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ЖВОРЪЯ -и ЪР/ГКЖЪХА

Как показало проведенное исследование, у большинства компаний сферы услуг для бизнеса основной статьей затрат является фонд оплаты труда. Следовательно, сотрудников таких компаний следует рассматривать в качестве главного ресурса ее экономического роста. Обеспечение высокого трудового вклада в рост эффективности финансово-хозяйственной деятельности - задача крайне сложная. С одной стороны, рост оплаты труда не гарантирует роста производительности работников, а с другой - непродуманное сокращение их числа или необоснованная экономия на затратах чреваты потерями эффективности компании в будущем.

Методологи рекрутинговых услуг считают комплекс ключевых показателей деятельности персонала (KPI - Key Performance Indicators) наиболее результативным инструментом анализа и оценки трудового вклада сотрудников, органично сочетающим высокий уровень оплаты с не менее высоким результатом трудового вклада в эффективность функционирования компании. Планирование работы и оценка результатов с применением ключевых показателей деятельности позволяют существенно улучшить показатели выручки, прибыльности компании. Содержание ключевых показателей деятельности несколько отличается от предлагаемого коэффициента полезного участия работников, различны также и методики их исчисления, включая информационную базу и алгоритмы расчета.

Прежде чем характеризовать содержание коэффициента полезного участия работников, рассмотрим основные позиции методики исчисления ключевых показателей деятельности, что позволит выявить преимущества и слабые стороны каждого из этих инструментов управления эффективности трудовой деятельности компаний.

Один из разработчиков KPI-технологии А. Белов считает необходимым при переходе к такой технологии четко определить задачи, которые менеджмент намерен решить с ее помощью [1].

Во-первых, необходимо сформировать список целей, которые должны быть достигнуты за определенный период. Цели должны быть не только финансового характера, но также описывать маркетинговые ориентиры, цели в области оптимизации собственных бизнес-процессов, требования к уровню квалификации персонала и т. д. При формировании карты целей может быть полезен метод, предлагаемый сбалансированной системой показателей (BSC - Balanced Scorecard).

Во-вторых, следует активизировать приобретение знаний и навыков измерения затрат и ресурсов, используемых для достижения бизнес-целей. Для этого А. Белов рекомендует использовать информацию производственного и бухгалтерского учета, данных бюджетного управления компании.

В-третьих, контрольному управлению компании следует регулярно отслеживать продвижение компании к указанным целям. Степень достижения целей принято отслеживать с помощью системы ключевых бизнес-показателей (КР1), сформированной на основе формализованных целей.

В-четвертых, следует выстроить систему стимулирования и вознаграждения персонала, ориентированную на достижение целей. Премирование должно быть жестко привязано к показателям результата, за который отвечает конкретное подразделение и сотрудник.

В-пятых, необходимо регулярно отслеживать работоспособность самой системы, корректируя цели и развивая инструменты, которые используются для управления эффективностью.

Как следует из содержания приведенных выше целей, они неоригинальны, поскольку движение к таким целям всегда осуществлялось управленческими структурами всех российских компаний, с той только разницей, что достижение этих целей обеспечивалось использованием различных оценочных и мотивационных технологий. Кроме того, выбор целей должен быть комплексным. Как справедливо считают специалисты, «определение только одной цели для бизнеса - получение прибыли - так же недальновидно, как и управлять автомобилем, используя только зеркало заднего вида. Большая часть финансовых целей и показателей являются «запаздывающими» и демонстрируют только прошлые успехи компании, ничего не говоря о потенциале и возможностях бизнеса.

Для руководителя необходимо регулярно отслеживать ряд важных бизнес-показателей, которые характеризуют состояние и динамику бизнеса: выручка и маржа по направлениям бизнеса, уровень затрат и себестоимость продукции, количество новых запросов от клиентов, активность менеджеров и результативность маркетинговых мероприятий, уровень удовлетворенности клиентов, показатели по объему производства, качеству продукции и т. д.

Бизнес-показатели, с одной стороны, являются инструментами для оценки степени реализации бизнес-целей, с другой - могут использоваться для

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ШбРЪЯ те ЪР^тжгсх*

25

мониторинга эффективности бизнес-процессов, подразделений и конкретных сотрудников. Для мониторинга этих показателей и при отсутствии специализированного программного инструмента руководитель вынужден регулярно просматривать отчеты, которые готовят функциональные службы компании (учета и контроля, маркетинга, бюджетирования и оценки и др.).

В век информационных технологий с каждым годом возрастает значение поиска ориентиров в обновлении инструментов анализа и управления рыночной стоимостью компаний по всем ее слагаемым: труд, активы, контрагенты и др. С этой целью могут быть использованы библиотеки ключевых показателей деятельности по виду экономической деятельности, которые находятся в открытом доступе в сети Интернет и широко применяются консультантами. Предлагаемые в широком доступе шаблоны показателей целесообразно использовать в качестве концептуальной основы для разработки собственной системы экономического анализа и оценки эффективности бизнеса, сотрудников и бизнес-процессов.

Как только руководители компаний определяются с целями и утверждают показатели для анализа и оценки эффективности бизнеса на верхнем уровне в форме карты сбалансированных показателей, они должны приступать к перераспределению между исполнителями нижнего уровня ответственности за эти показатели (декомпозиция). На этих уровнях управления целесообразно разрабатывать специальные матрицы ключевых показателей эффективности для руководителей подразделений. При необходимости такие матрицы могут составляться для рядовых сотрудников, если их вклад в рыночную стоимость компании представляется руководству существенным. Такой работник считается ответственным объектом управления и для оценки его вклада существуют специальные концепции определения оценочных бизнес-показателей.

Следует согласиться с А. Беловым, считающим, что при выборе таких показателей целесообразно опираться на: цели организации и факторы стоимости, на которые влияет ответственный объект управления; бизнес-процессы, в которых задействован ответственный объект управления; функции и области ответственности в соответствии с должностными и рабочими инструкциями.

Принимая в расчет существенные различия компаний по видам экономической деятельности и

различную функциональную специализацию служб этих компаний (бухгалтерия, отделы бюджетирования, казначейства, маркетинга, внутреннего контроля и др.), систему ключевых показателей эффективности следует формировать по функциям таких служб. Иными словами, у каждого подразделения и должности должна появиться сбалансированная матрица показателей, которая, с одной стороны, определяет то, для чего создавался тот или иной отдел (должность), а с другой - определяет ответственность конкретных лиц за бизнес-результаты.

С использованием матрицы анализа показателей можно рассчитать коэффициент персональной результативности каждого работника - ответственного объекта управления. При расчете коэффициента персональной результативности целесообразно привлекать информацию бенчмаркинга (benchmarking - сравнение внутрикорпоративных показателей с рыночными показателями лучших в данной сфере деятельности компаний), бухгалтерские и статистические данные своей компании за истекшие отчетные периоды, оперативные данные планово-экономических, производственных и других служб.

Как показывает практика, наличие в компании показателей оценки результативности труда позитивно влияет на мотивацию персонала. В этом случае работникам предоставляется возможность самим оценить результаты собственной работы на основании объективных данных. Наличие такой возможности - лучшее подтверждение ценности обратной связи в цепочке «руководство ^ работник ^ руководство». Снижение влияния субъективных факторов при подведении итогов трудового вклада работников в эффективность финансово-хозяйственной деятельности компании ведет к улучшению психологического микроклимата в коллективах, повышению предсказуемости действий руководителей.

Целям лучшей мотивации работников к результативному труду служат не только рассмотренные выше факторы анализа и оценки результатов деятельности, но и справедливость самых стимулирующих выплат и поощрений работников. Исторически премиальные выплаты ассоциировались у работников с признанием высоких результатов их трудовой деятельности за определенный период. Между целевыми показателями анализа и оценки трудового вклада работников, SMART-задачами (метод определения задач, основанный на соответс-

26

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ШбРЪЯ те ЪРЛЖкЫ

твии поставленных задач пяти критериям: Specific -конкретность, специфичность; Measurable - измеримость; Acheivable - достижимость; Relevant -зависимость от целей; Time-related - ограниченность по времени) и стандартами оценки должна существовать тесная функционально-экономическая зависимость. В противном случае весь комплекс анализа и инструментов управления эффективностью трудового вклада может оказаться бездействующим. Связи между целевыми показателями оценки трудового вклада работников, SMART-задачами и стандартами оценки иллюстрирует блок-схема на рис. 1.

Уровень премиальных выплат за высокоэффективный труд можно дифференцировать по интервалам результативности: например при уровне коэффициента персональной результативности ниже 50 % работник не получает премии, при результативности в интервале от 50 % до 70 % - предусматривается премия в размере 60 % и т. д. Если разработать систему премирования в зависимости от коэффициента полезного участия работника (КПУР), при необходимости можно менять не саму систему расчета вознаграждения, а только набор коэффициентов участия и показатели оценки трудового вклада в матрице анализа, корректируя при этом приоритеты сотрудника или подразделения. Чем большая часть вознаграждения работника будет зависеть от КПУР, тем сильнее будет его стремление к достижению запланированных показателей (определяются соответствующими бюджетами компании).

При этом необходимо учитывать следующее. Планируемые значения таких показателей должны быть подкреплены соответствующим объемом ресурсного обеспечения (транспорт, оборудование, финансирование командировок и организации встреч с клиентами и др.). В противном случае вместо ожидания действия стимула можно получить потерю лояльности со стороны работника.

Реализовать весь комплекс задач по управлению эффективностью бизнеса практически невозможно без применения автоматизированных инструментов анализа: ERP (Enterprise Resources

Planning - планирование ресурсов компании), CRM (Supplier relationship management - система управления взаимодействием с поставщиками), SCM (supply chain management - система управления цепями поставок) и других транзакционных систем, способствующих расчету измеримых ключевых бизнес-показателей эффективности (KPI) для оценки затрат труда и формирования системы премиальных выплат. Пока еще эти инструменты анализа для управления эффективностью бизнеса применяются в обследованных компаниях сферы услуг обособленно и в единичных случаях, хотя по своей сути все они, включая ключевые показатели эффективности, являются элементами единой концепции анализа для управления эффективностью и рыночной стоимостью компании (рис. 2).

Современные разработки в области сбора и мониторинга целевых показателей, распределения ответственности между сотрудниками за достижение плановых значений, контроля SMART-задач и обеспечения координации между подразделениями реализуются в специализированном программном обеспечении - информационных панелях бизнес-показателей (Dashboards).

Одним из таких решений является программный продукт «Волгасофт: Управление по целям и KPI», разработанный на платформе 1С: Предприятие. Как отмечают его разработчики, одной из наиболее важных функций программного продукта является поддержание механизма автоматизированного сбора, расчета и хранения информации по целевым показателям.

В рамках данного программного пакета информация по целевым показателям может собираться тремя способами: вноситься вручную, рассчитываться на основе других показателей, а также заимствоваться из других учетных систем на платформе 1С: Предприятие. Рассматриваемый программный

Система ключевых показателей эффективности

SMART-задачи

Стандарты

Система материально-финансового стимулирования трудового вклада работников

Рис.1. Взаимосвязи инструментовиоценкитруда и мотиваций

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгорш % тср/гктсх*

m

Система взаимоотношений с клиентами

/

I

и-

Бюджетирование и контроль

Стандарты серии ISO 9000 (менеджмент качества)

Проектное финансирование, учет, контроль

IfA

Документирование и отчетность

Передача информации в автоматизированные системы обработки учетно-контрольных данных

Получение информации и принятие управленческих решений

Рис. 2. Элементыконцепциианализадляуправленияэффективностьюирыночнойстоимостьюкомпании

продукт имеет доступный интерфейс, реализованный в «приборной» бизнес-панели, на которую в соответствии с потребностями менеджмента можно вывести наиболее значимые для контроля показатели. «Волгасофт: Управление по целям и КР1» автоматизирует рутинные операции целевого управления, позволяя руководителю проводить мониторинг, анализ бизнеса и управлять вопросами стимулирования в режиме реального времени. Следует согласиться с разработчиками продукта «Волгасофт: Управление по целям и КР1» в том, что его внедрение в компаниях сферы услуг будет полностью зависеть от дальновидности первых лиц компаний (топ-менеджеров и собственников), поскольку это инструмент не только стратегического

анализа для управления, но и инструмент операционного анализа эффективности, который должен настраиваться с непосредственным участием руководителей высшего звена. Его применение позволит повысить уровень результативности экономического анализа и оценки способов оптимизации эффективности и рыночной стоимости компании.

Список литературы

1. Белов. А. Идеальная KPI-технология эффективности: сайт. - URL:http://www. m-bo. ru/artfull. php (дата обращения 23.08.2012).

2 . Рогуленко Т. М. , Харьков В. П. Бухгалтерский учет. М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2010.

28

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ж8бРЪЯ ъ ИРАТСШСМ