CC BY
1253
______________________________________________________________ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА ^ Д
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ТОРГОВОГО ЦЕНТРА: МАРКЕТИНГОВЫЕ АСПЕКТЫ
Д.Б. Орехов,
соискатель кафедры маркетинга Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
кандидат экономических наук [email protected]
В статье предложена экономическая модель торгового центра, которая рассмотрена во взаимосвязи с другими элементами бизнес-модели. Автор подчеркивает, что экономическая модель компании полностью зависит от привлекательности для потребителей ее ценностного предложения. Поэтому предлагается в экономическую модель включить маркетинговые и социальные показатели эффективности деятельности торгового центра.
Ключевые слова: экономическая модель торгового центра, KPI торгового центра
УДК330.88 ББК У65.01
Введение
Концепция бизнес-моделирования в последнее десятилетие становится все более актуальной для инновационных компаний, стремящихся создать новые рынки и новые потребительские ценности. Многие авторы отмечают, что быстрая динамика рынка, стремительное изменение покупательских предпочтений, высокая конкуренция приводят к ускоренному устареванию бизнес-моделей компаний и необходимости постоянного их обновления, что связано с пересмотром структуры потребительской ценности и цепочки создания ценности [1]. Изменения в ценностном предложении компании, как правило, приводят к смене всех элементов бизнес-модели, в том числе и к переменам в экономической модели бизнеса. Понимание взаимосвязи ценностного предложения с экономической моделью бизнеса представляется важнейшим знанием, необходимым для выработки стратегии развития компании.
1. Взаимосвязь экономической модели с другими элементами бизнес-модели
В последнее время в литературе появляется все больше работ, в которых авторы предлагают собственные структуры (шаблоны) бизнес-моделей [3, 4]. Чаще всего в бизнес-модели выделяют такие элементы, как ценностное предложение, ресурсы (активы), цепочка ценности, бизнес-процессы, модель прибыльности.
Анализ существующих подходов к бизнес-моделированию и шаблонов бизнес-моделей, предлагаемых разными авторами [3, 4, 5, 6, 7, 8], позволяет выявить следующую особенность: ряд авторов включает в структуру бизнес-модели экономическую модель (модель прибыльности), другие авторы — ограничиваются только рассмотрением стратегического уровня бизнесмодели, не включая экономические показатели доходов и расходов. Существуют также бизнес-модели, в состав которых включены показатели миграции потребительской ценности, косвенно отражающие экономическую эффективность текущей бизнес-модели.
Такое расхождение представляется понятным, поскольку авторы ставят разные цели при разработке бизнес-моделей. Экономическая модель требует более детальной проработки идеи бизнеса и чаще всего окончательно может быть сформирована только на стадии расчета бизнес-плана (финансовой части). Тем не менее, нам представляется важным выделять в структуре бизнес-модели экономическую модель, включая в нее наиболее важные показатели эффективности — индикаторы эффективности функционирования текущей бизнесмодели.
Основная задача экономической модели как части бизнесмодели состоит в том, чтобы показать нормативы доходов и расходов, которые определяют экономическую структуру бизнеса, отражая ключевую идею потребительской ценности.
2. Экономическая модель торгового центра (ТЦ): основные показатели эффективности
Согласно Национальной системе классификации торговых центров имеется целый ряд нормативов для торговых центров разных классов (А, В, С). Сравнивая эти нормативы с текущи-
ми показателями деятельности конкретного ТЦ, можно делать выводы о его конкурентоспособности, а значит и о конкурентоспособности текущей бизнес-модели.
В Национальной системе классификации торговых центров выделены следующие показатели эффективности функционирования ТЦ:
1. Эффективность операционной деятельности ТЦ (или стоимость привлечения 1 посетителя) — ОЭ (операционная эффективность)
ОЭ = Эр + Мр / ПП (руб. / на 1000 чел. в день), где Эр — эксплуатационные расходы, руб. / день
Мр — маркетинговые расходы, руб./ день
ПП — покупательский поток, клиентов / день
Существуют специальные установленные нормативы ОЭ для ТЦ класса А, В и С. Например, для ТЦ класса А:
для ТЦ с GLA 5-20 тыс.кв.м. — $500-550 на 1000 чел/в день;
для ТЦ с GLA 20-40 тыс.кв.м. — $640-700 на 1000 чел/в день;
для ТЦ с GLA 40-80 тыс.кв.м. — $850-1000 на 1000 чел/в день;
для ТЦ с GLA более 80 тыс.кв.м. — $1280-1400 на 1000 чел/в день.
(GLA — размер торговой площади)
2. Покупательский поток, чел. / день
Этот показатель всегда являлся одним из индикаторов эффективности функционирования магазина. Напрямую такого показателя в Национальной системе классификации торговых центров нет, но есть косвенные — предполагается наличие системы подсчета посетителей и управление распределением потоков в ТЦ.
Анализ покупательского потока позволяет делать вывод о текущей ситуации со спросом на услуги ТЦ. К примеру, можно отметить рост популярности торговых комплексов в Санкт-Петербурге благодаря анализу уровня их посещаемости (рис.1).
rlrJrft'TrlrJrfJ^rlrJrO^rlrJrO^
2010 2011 2012 2013
Рис. 1. Посещаемость торговых комплексов в Санкт Петербурге с 2010-2013 гг.
Источник: [9]
1 8 1
^ Д ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА____________________
Как видно, динамика посещаемости торговых центров в Санкт-Петербурге в периоде 2010-2013 гг. обладает цикличностью: падая в третьем квартале и повышаясь к концу четвертого квартала. Четвертый квартал 2013 года также можно охарактеризовать рекордным количеством посещаемости торговых центров в Санкт-Петербурге — 114%. Это связано с увеличением доли торговых центров на рынке недвижимости Санкт-Петербурга, а также применением современных и новых средств привлечения потребителей.
Сравнение конкретных показателей ТЦ со средними показателями посещаемости ТЦ города также может подсказать уровень эффективности конкретного ТЦ.
3. Шопинг Индекс (средняя посещаемость ТЦ на 1000 кв.м. GLA за год).
Шопинг индекс рассчитывается на основе показателя покупательского потока и размеров торговой площади розничного объекта. Согласно разработанному нормативу для ТЦ класса А шопинг индекс должен быть:
ТЦ с GLA 5-20 тыс. кв. м — не менее 900 в год;
ТЦ с GLA 20-40 тыс. кв м — не менее 700 в год;
ТЦ с GLA 40-80 тыс. кв. м — не менее 500 в год;
ТЦ с GLA более 80 тыс.кв.м. — не менее 350 в год.
4. Соответствие оценки качества ТЦ ожиданиям посетителей — данная оценка должна осуществляться на основе регулярных покупательских опросов. Оценивается: атмосфера ТЦ, состав арендаторов, чистота и качество оформления общественных зон и витрин, удовлетворенность ценами, удобство
расположения объекта, удобство организации парковки, досуга, сервис для посетителей, достаточность освещения, удобство доступа в ТЦ и передвижения по нему инвалидов.
5. Показатели привлекательности ТЦ для инвесторов — сроки договоров, наличие листа ожидания, форма арендной платы (доля фиксированной и переменной части арендного дохода, доля вакантных площадей);
6. доходы ТЦ: арендный доход (долл. / 1 кв.м. GLA в год). Для класса А Москвы норматив — более $1200, для прочих регионов — более $750. Прочие доходы (от паркинга, indoor и outdoor рекламы и т.д.) — для класса А норматив 8% и более от арендного дохода.
7. операционные расходы (долл. / 1 кв.м. GLA в год). В операционные расходы включены: расходы на техническую эксплуатацию; охрана; клининг; управленческие расходы управляющей компании (УК); стоимость текущего ремонта; маркетинговые расходы.
Не включаются: налоговые платежи, кредитные и банковские платежи, арендные платежи за землю, расходы на капремонт.
Для ТЦ класса А норматив расходов составляет 140-180 долл. в год / кв. м. GLA.
Практика функционирования ТЦ и работы консалтинговых компаний, разрабатывающих Концепции ТЦ показывает, что эффективность работы ТЦ определяется следующими показателями:
— посещаемость (покупательский поток);
Таблица 1
Маркетинговые показатели ТРЦ
Группы маркетинговых показателей Показатели
Охват целевого рынка ТЦ 1. Границы целевого рынка ТЦ 2. Численность и структура целевой аудитории ТЦ 3. Структура целевой аудитории, проживающей в границах целевого рынка ТЦ по зонам доступности.
Рыночные позиции торгового центра 4. Потенциальная емкость целевого рынка ТЦ 5. Реализованная емкость целевого рынка ТЦ (объем рынка в текущей ситуации при сложившемся уровне потребления). 6. Доля покупок целевой аудитории в ТЦ, рассчитываемый как: численность целевой аудитории торгового центра (человек) * доля представителей целевой аудитории, посещавших ТЦ за оцениваемый период времени * средняя частота посещения ТЦ за оцениваемый период времени * доля посещений, завершившихся совершением покупки * средний чек. 7. Доля представителей целевой аудитории, знающих о ТЦ. 8. Доля представителей целевой аудитории, посещавших ТЦ хоть бы раз с момента открытия (уровень проникновения торгового центра). 9. Доля представителей целевой аудитории, посещавших ТЦ хотя бы раз за прошедший квартал. 10. Доля лояльных к ТЦ представителей целевой аудитории. 11. Доля активных пропагандистов торгового центра, готовых рекомендовать центр друзьям и коллегам.
Характеристики и структура целевой аудитории торгового центра, отношение к ТЦ 12. Среднее количество посетителей в день в зависимости от времени дня, дня недели и времени года. 13. Доля представителей целевой аудитории в структуре посетителей ТЦ 14. Структура целевой аудитории ТЦ по социально-демографическим характеристикам и стилю жизни 15. Доля покупателей по отношению к общему числу посетителей ТЦ. 16. Характеристики посещения ТЦ: цели посещения, частота посещения, частота совершения покупок, продолжительность нахождения в торговом центре, средний чек при посещении торгового центра в зависимости от времени дня, дня недели и времени года. 17. Удовлетворенность целевой аудитории работой ТЦ по ключевым характеристикам 18. Причины выбора ТЦ для отдыха и совершения покупок целевой аудиторией, описание замечаний к работе ТЦ. 19. Причины отказа представителей целевой аудитории от посещения ТЦ.
Оценка работы арендаторов торгового центра 20. Эффективность работы ключевых арендаторов 21. Характеристика маркетинговых и рекламных кампаний 22. Удовлетворенность целевой аудитории ТЦ работой конкретных арендаторов 23. Удовлетворенность арендаторов элементами маркетинговой политики УК 24. Для потенциальных арендаторов: наличие и характеристика листа ожидания из арендаторов
Данные о ключевых конкурентах 25. Торговые центры конкурентов, которые посещает целевая аудитория покупателей 26. Доля рынка торговых центров конкурентов по числу посещений (в процентах от общего числа посещений торговых центров представителями целевой аудитории за оцениваемый период времени). 27. Досье на ключевых конкурентов
Оценка эффективности рекламных кампаний ТЦ 28. Доля представителей целевой аудитории, встречавших рекламу торгового центра 29. Соответствие достигнутого эффекта целям рекламной кампании 30. Удельные затраты на информирование целевой аудитории ТЦ с помощью используемых рекламоносителей. 31. Изменение количественных параметров посещения ТЦ вследствие рекламных кампаний. 32. Эффективность использования внутреннего пространства ТЦ для коммуникации с посетителями (наружная и внутренняя реклама, аудио-реклама, промо-акции, и т.п.).
Источник: построено автором по: [2]
1 82
— уровень арендных ставок — чем выше ставки, тем более привлекательным и прибыльным является ТЦ;
— доходность ТЦ (в России около 20%);
— оборот на 1 кв. м торговой площади (GLA);
— уровень сбора арендной платы на 1 кв. м.
При этом неэффективные ТЦ характеризуются: высоким уровнем вакантных площадей; низким уровнем выручки арендаторов; снижением покупательского потока; изменением качественного состава потребителей; ухудшением имиджа ТЦ в глазах покупателей.
3. Маркетинговые показатели деятельности ТЦ
Как видно, экономические показатели эффективности ТЦ перемешены с показателями, характеризующими маркетинговую среду (потребителей), а также эффективность бизнеса арендаторов.
Маркетинговые показатели в настоящее время, когда бизнес становится все более клиентоориентированным, все чаще рассматриваются как показатели стратегической эффективности компаний.
Вороной А. и др. предложили целую систему маркетинговых показателей торгово-развлекательных центров (ТРЦ), разделив их на показатели охвата целевого рынка, рыночной позиции ТРЦ, характеристик и структуры целевой аудитории, оценки работы арендаторов, показатели деятельности ключевых конкурентов, оценки эффективности рекламных кампаний (табл.1) [2].
Стоит также отметить и наличие предложений о включении в оценку эффективности бизнес-моделей показателей миграции потребительской ценности, которые могут быть рассчитаны как:
— среднегодовые темпы роста прибыли, %;
— среднегодовой рост рыночной стоимости компании, %;
— индекс привлекательности бизнес-модели (отношение рыночной стоимости и оборота);
— индекс прироста числа покупателей, %;
— индекс удовлетворенности покупателей, %;
— индекс поведенческой лояльности покупателей, % [3].
4. Роль доходов и расходов в определении эффективности ТЦ и экономическая модель ТЦ
Очевидно, что все подходы и показатели являются важными индикаторами эффективности функционирования ТЦ, а значит и бизнес-модели ТЦ. Однако, поскольку в рамках данной статьи речь идет об экономической модели ТЦ, то необходимо включить в нее экономические показатели, отражающие структуру и соотношение доходов и расходов (табл.2).
Таблица 2
Структура доходов и расходов ТЦ
Доходы Операционные расходы
- арендные платежи - прочие доходы (от рекламы, парковки и т.п.) - расходы на техническую эксплуатацию; - охрана; - клининг; - управленческие расходы УК; - стоимость текущего ремонта; - маркетинговые расходы.
Источник: авторская разработка
На арендные платежи влияет непосредственно оборот магази-нов-арендаторов, который зависит напрямую от покупательского потока и среднего чека одного покупателя. Таким образом, ключевой показатель эффективности ТЦ — это покупательский поток. Экономическая модель ТЦ может выглядеть следующим образом (рис.2).
Из цепочки создания стоимости видно, что все начинается с разработки эффективной Концепции ТЦ, которая включает потребительскую ценность ТЦ, позиционирование, торговый микс и
_____________ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА
формат ТЦ. Если Концепция разработана грамотно, то она при использовании эффективной маркетинговой стратегии привлечет покупательский поток. Затем необходимо правильно управлять покупательским потоком, чтобы увеличить средний чек. Следовательно, необходима эффективная организация торговли в ТЦ, правильная планировка магазинов, высококачественный процесс обслуживания. Все это должно повысить оборот магазинов ТЦ, а, следовательно, и арендные платежи.
Затем следует расходная часть бизнеса. Необходимо эффективно управлять расходами ТЦ — не только операционными, но и инвестиционными, поскольку прибыль зависит от обоих видов расходов.
Помимо экономической модели, необходимо иметь систему ключевых показателей эффективности (или KPI) ТЦ, которые следует разделить на несколько групп, выделив экономические показатели (доходы и расходы), показатели экономической эффективности функционирования ТЦ, показатели маркетинговой эффективности ТЦ, общественной эффективности и эффективности для инвесторов/аренда-торов (табл.3).
Таблица 3
Система показателей KPI ТЦ
Группы показателей эффективности Показатели
Экономические показатели ТЦ - ставка арендных платежей, руб. / кВ.м - операционные расходы на 1 кв.м. GLA
Показатели экономической эффективности ТЦ - оборот / на 1 кв. м GLA - средний чек - операционные расходы на 1 000 чел.
Показатели маркетинговой эффективности ТЦ - покупательский поток и его динамика (прирост, падение) - шопинг индекс - удовлетворенность клиентов - удовлетворенность арендаторов - имидж бренда ТЦ (привлекательность)
Показатели управленческой эффективности - сроки договоров, - наличие листа ожидания, - форма арендной платы (доля фиксированной и переменной части арендного дохода), - доля вакантных площадей
Показатели социаль-ной/общественной эффективности - размер налоговых платежей - число созданных рабочих мест - соответствии стандартам безопасности Национальной системы классификации ТЦ
Все эти показатели можно сравнивать с аналогичными показателями по торговым центрам-конкурентам, а также с нормативными показателями, имеющимися в Национальной системы классификации ТЦ. Такой бенчмаркинг позволит постоянно поддерживать в эффективном состоянии бизнес-модель ТЦ и отслеживать момент, когда необходимо возобновить жизненный цикл ТЦ, в том числе путем его реконструкции.
Разработка
концепции
ТЦ
Создание
покупатель
ского
потока
(маркетинг)
Управление потоком и эффективная организация торговли
Обслужива Доходы ТЦ
1016 (арендные
(оборот ТЦ) платежи)
Управление затратами
(операционные и другие расходы)
Прибыль ТЦ
Рис. 2. Экономическая модель ТЦ (цепочка создания стоимости)
1 83
^ Д ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА__________________________________________________________________________________
Литература
1. Аренков И.А., Наумов В.Н., Середохо В.А., Юлдашева О.У. Маркетинг и управление потребительской ценностью. — СПб.: Изд-во «Амкос», 2013.
2. Вороной А., Манько П., Старовойтов А. Система маркетинговых показателей торгово-развлекательного центра // Маркетинговые исследования. — 2007. — №5. — С.404-415.
3. Юдин О.И. Ценностный подход к формированию клиентоориентированной бизнес-модели компании. Автореф. дисс. ... к.э.н. — СПб., 2014.
4. Юлдашева О.У., Юдин О.И. Моделирование цепочки по созданию потребительской ценности // Проблемы современной экономики. — 2012. — №1. — С. 218-222.
5. Юлдашева О.У., Юдин О.И., Прокопцов В.Е. Маркетинговые стратегии бизнес-моделирования // Проблемы современной экономики. — 2012. — №4. — с. 235-238.
6. Osterwalder, A and Y. Pigneur (2010). Business Model Generation. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
7. Slywotsky A. J., Morrison D. J., & Andelman B. The profit zone: how strategic business design will lead you to tomorrow’s profits. New York, Times Business Publ., 1997.
8. Zott, C. and Amit, R. (2010) “Designing your future business model: An activity system perspective”, Long Range Planning 43: 216-26.
9. Сайт международной консалтинговой компании «Knight Frank» [Электронный ресурс]. URL: http://www.knightfrank.ru (дата обращения: 20.01.2014).
ОСОБЕННОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ В ДЕВЕЛОПЕРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Е.В. Локтионова,
аспирант кафедры логистики и торговой политики Санкт-Петербургского государственного экономического университета
В статье рассматривается логистическая система управления девелоперскими проектами. Показано движение потоков в процессе реализации девелоперского проекта. Описаны результаты внедрения инструментария логистического менеджмента в процесс создания и реализации девелоперского проекта.
Ключевые слова: девелопмент, девелоперский проект, логистические процессы, поток, цепь, логистический менеджмент.
УДК 338.24 ББК 65.291.592
С точки зрения развития, одной из наиболее интересных сфер строительной отрасли является девелопмент. Прогресс в данной сфере тесно связан с уровнем экономического развития в стране и требует постоянного совершенствования методов и приемов строительства. С переходом от традиционной экономики к экономике, в основе которой лежат принципы логистики, ее приемы стали распространяться не только на торговый сектор, но и на промышленность в целом. Тогда же были предприняты первые попытки перенести инструментарий логистики в сферу строительства.
Девелопмент широко применяет логистику в своей деятельности, например: систематизацию процесса, интеграцию всех этапов строительства воедино, принцип снижения совокупных затрат и максимизации прибыли. Процесс девелопмента — это процесс выбора, развития идей и их экономического содержания. В рамках обозначенного процесса происходит движение финансовых, материальных, информационных, кадровых и иных потоков.
Логистическая система управления девелопмента жилой недвижимости — это сложная организационно-завершенная и структурированная экономическая система, состоящая из совокупности элементов, взаимосвязанных единой целью для управления девелоперским проектом объекта жилой недвижимости.
Логистическая система управления (рис. 1) делится на три уровня, соответствующие понятию микро-; мезо- и макрологистики.
Особенностью строительной отрасли является то, что ее макрологистический уровень замыкается на уровне города, поскольку строительство, в том числе девелопмент, в подавляющем большинстве случаев осуществляется в границах города. Именно этот макрологистический уровень именуется
Рис.1. Субъекты многоуровневой логистической системы управления девелопмента
Составлено по: [2]
Городская логистика (City Logistics) [1, с. 87-88]. Она обеспечивает городские конгломерации промышленными и продовольственными ресурсами, имеет основной целью удовлетворение потребностей комплекса городского хозяйства и населения мегаполиса в транспортно-логистических услугах. Городскую логистику также определяют как «научно-практическое направление, имеющее своим предметом совершенствование транспортно-логических схем и маршрутов перевозки грузов и пассажиров в условиях крупных городов» [2, с. 271]; или как «практическую организацию процесса функционирования потоков материалов, транспортных средств, людей, энергии, финансов и информации, а также организацию работы инфраструктуры (социальной, производственной, транспортнологистической) в рамках городской агломерации в условиях усиления товарообмена субъектов хозяйствования» [3, с. 30].
1 84
