CC BY
184УДК 331.108.5
Добрынина К.Г.
Бакалавр 3 курса, Южный федеральный университет
Бородина И.П.
К.э.н., Южный федеральный университет
ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Наше время характеризуется очень развитой сферой услуг, в которой человеческие ресурсы играют значительную роль, а мотивация приобретает всё большую значимость в менеджменте. Стимулирование персонала является важной задачей руководителя, если он хочет добиться наибольшей эффективности своего предприятия, поэтому поиск наиболее действенных и результативных способов мотивации — важная составляющая деятельности руководящего состава.
Ключевые слова: мотивация, поощрение, эффективность, результат.
Каждый руководитель стремится максимизировать эффективность своего предприятия, ищет наименее затратные пути, а значение личности работника в осуществлении производственной деятельности возрастает, как следствие стимулирование труда приобретает важный характер. Мотивация очень хороший способ побудить человека действовать. Мотивацию трудовой активности рабочих кадров можно назвать ключом к успеху организации.
Существует большое количество классификаций методов мотивации. Методы мотивирования могут быть материальными, организационными (осуществляются в форме приказов, распоряжений, правил, принципов, команд) и морально-психологическими (поощрение изобретательской деятельности, сохранение и развитие традиций и обычаев организации, вовлечение работников в управление, комфортные условия труда). Комплексное применение всех трех методов управления можно считать условием эффективного руководства, но существует множество мнений на этот счет, и в данной статье я хотела бы осветить различные взгляды на способы мотивации персонала и попытаться разобраться, какие именно будут являться наиболее эффективными. Это и является целью данной работы [1].
Практически любой руководитель хотел бы видеть среди своих подчиненных людей, удовлетворенных выполняемой ими работой.
Удовлетворенность трудом — это характеристика эмоционального отношения человека к выполняемой им производственной деятельности.
Исследования показывают, что неудовлетворенность работой зачастую связана с недостаточной мотивацией и отсутствием индивидуального подхода к сотрудникам, ведь поиск способов стимулирования сотрудников должен опираться и на личностные качества каждого из них, как и на потребности.
Хотелось бы кратко сказать об основных теориях мотивации.
Наиболее распространенными из содержательных теорий являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.
Когда в 40-е годы Маслоу создавал теорию мотивации, он полагал, что все человеческие потребности можно разделить на пять основных категорий и расположить в строгом иерархическом порядке: физиологические потребности, необходимые для выживания, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные, потребности в уважении и признании другими людьми, потребности самовыражения и роста как личности. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют
удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной.
Исходя из этого, создавая мотивацию для сотрудника, необходимо учитывать его материальное и социальное положение, его личностные качества, принципы, идеалы, жизненные цели, которые оказывают значительное влияние на его потребности. Иными словами, для начала необходимо обеспечить удовлетворение базовых потребностей сотрудника, если он в этом нуждается, а уже потом создавать условия для формирования его дальнейшей карьерной лестницы, стараться найти наиболее удачный метод его мотивации [2, 3].
Дэвид МакКлелланд в своей теории приобретенных потребностей основной упор делает на потребности высших уровней, которые формируются в ходе жизненного опыта. Он считал основными человеческими потребностями власть, успех и причастность.
Потребность власти выражается в тяге человека к воздействию на других. Потребности в успехе удовлетворяются только тогда, когда начатая работа успешно доведена до конца, часто они связаны с риском, поскольку каждая работа и каждое принятое решение требует ответственности и не всегда может привести к предполагаемому результату.
Потребность в успехе как мотивация к наиболее эффективному осуществлению своих функций присуща подавляющему большинству людей. Но уровень её развития у каждого человека различен, и именно от него будет зависеть плодотворность деятельности человека и его профессиональный успех в выбранной сфере.
Именно здесь пора упомянуть о необходимости мотивации сотрудников.
Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает» [4].
Потребности в причастности называют также потребностями в соучастии. Обычно они выражаются в стремлении к дружественным и доброжелательным отношениям с окружающими людьми. Люди с преобладающими потребностями в причастности нередко желают найти поддержку и одобрение в глазах значимых и авторитетных для них людей, что и может являться для них мотивацией.
Все эти три потребности необходимо развивать у сотрудников, менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи и ориентировать всех на успех, поскольку именно ориентированность на успех можно назвать залогом его достижения.
Теория Герцберга строится на анализе факторов, которые действуют на человека в ходе его деятельности, выполнения работы и влияют на удовлетворение потребностей. Герцберг разделил факторы на гигиенические — удерживающие на работе — (размер зарплаты, межличностные отношения, характер контроля — они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). По мнению Герцберга, для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов. Стоит обратить внимание, что оплату труда он не относит к мотивирующим факторам [5]. С этим можно поспорить, поскольку зачастую именно материальные вознаграждения заставляют работника эффективнее выполнять свои функции, особенно, что нередко бывает, если выбранная профессия не доставляет удовольствия. Речь не ведется о людях, которые нашли свое предназначение в жизни и занимаются любимым делом, таким индивидуумам внешняя мотивация не является необходимой. Для выполнения своей работы им хватает собственных амбиций и воодушевления, такие работники ценятся больше всего, но это не частое явление,
именно поэтому мы и говорим о мотивации, которая должна создаваться администрацией организации, зачастую именно в денежной форме. Например, всем известный Генри Форд придавал деньгам значимый вес в стимулировании труда, на своем предприятии он сократил рабочий день и повысил минимальную оплату труда, которая превышала установленный средний заработок, и эти новшества оказали значительное психологическое влияние и разбудили энтузиазм в работниках.
Также хотелось бы отметить некоторые процессуальные теории мотивации, отражающие способы выбора людьми типа поведения, приводящего к успеху и удовлетворению потребностей. Среди них популярны теории справедливости, ожидания и теория-модель Портера-Лоулера.
Смысл разработанной в 1963 году Стейси Адамсом теории справедливости заключается в сравнении работниками своих усилий и поощрений с усилиями других людей, работающих в аналогичных условиях. Справедливость вознаграждения оценивается работниками соответствием усилий и результатов.
В случае, если работник сталкивается с несправедливостью, у него формируется психологическое напряжение, обида, что отрицательно может сказаться на производительности его труда, иными словами, снижается мотивация к труду. Данная теория очень интересная и оправданная, поскольку психологическое состояние сотрудников в значительной степени влияет на трудоспособность и активность, для эффективного выполнения работником своих функций, необходимо создавать комфортную для него среду.
Переходя к теории ожидания, определим ее как оценку сотрудником вероятности следствия результата после выполнения им определенных действий. В случае, если сотрудники ожидают соответствия приложенных усилий определенным результатам, то они будут увеличивать усилия, если такого соответствия не ожидается, то мотивация к труду будет падать. С точки зрения психологии, вполне очевидное поведение.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер создали модель мотивации, сочетающую аспекты теории ожиданий и теории справедливости. Их самый главный тезис — труд, приносящий хороший результат, приводит к удовлетворенности. Они говорят о том, что на мотивацию влияет множество факторов, а именно условия труда, принципы, взгляды, ценности, навыки и способности, вознаграждения, оправдание ожиданий и другие. По мнению Портера и Лоулера, результаты сотрудника зависят от факторов производственной среды, рабочих усилий, способностей и мировоззрения человека, при этом уровень затраченных стараний зависит от ценности вознаграждения и здесь уместно применить теорию справедливости [1]. Также следует сказать об участии рядовых работников в принятии управленческих решений. Если у них есть заинтересованность в этом, то они могут получать удовлетворение от своей деятельности, а соответственно, работать более заинтересованно и результативно. Отсюда следует, что менеджеры должны обеспечивать заинтересованность сотрудников участвовать в делах организации и стимулировать их активность [6].
Обзор приведенных выше теорий, не позволяет однозначно определить ведущую, но можно определенно сказать, что мощным фактором мотивации является грамотное сочетание моральных и финансовых стимулов. Одна теория дополняет другую, и каждый исследователь по-своему прав, поэтому обозначим ключевые моменты эффективной мотивации.
Во-первых, если руководитель ставит перед собой цель мотивировать сотрудников и тем самым улучшить качество их работы, ему необходимо подойти к каждому индивидуально, хотя бы поверхностно изучить потребности персонала и возможности каждого сотрудника. Необходимо развивать у сотрудников тягу к успешной деятельности, активному участию в делах организации, заинтересовать посредством мотивации: кому-то выписать премию, кого-то похвалить, подчеркнуть достоинства и закрыть глаза на недостатки, кому-то дать возможность отдыха, организовать неформальную встречу. Необходимо развивать у сотрудников потребность в соучастии, чтобы в коллективе была
дружественная атмосфера и ни у кого не было психологических нагрузок, обид, чувства несправедливости.
Во-вторых, нужно уметь достойно оценивать чужой труд и научить людей адекватно воспринимать замечания, поскольку зачастую многие себя просто переоценивают, для этого можно проводить беседы с сотрудниками, опять же, в неформальной обстановке. Подчиненные должны ощущать признание своего вклада в работу.
В-третьих, объективное отношение ко всем сотрудникам — вот один из решающих факторов. Нельзя выделять кого-то больше, а кого-то меньше, это порождает соперничество и приводит к конфликтным ситуациям, здесь работает теория справедливости.
Литература
1. Семенов А. К., Маслова Е. Психология и этика менеджмента и бизнеса: Учебное пособие. — 4-е изд., испр. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006.
2. Maslow, A.H., The influence of familiarization on preference, J. Exptl. Psychol. 1937, 21, 162—180.
3. Maslow, A. H., A theory of metamotivation: the biological rooting of the value-life, J. humanistic Psychol, 1967, 7, 93—127
4. МакКлелланд Д. Мотивация человека. — СПб: Питер 2007.
5. Герцберг Ф. Мотивация к работе/ Ф.Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох, Б. Снидерман. — Москва: Вершина, 2006.
6. Уайтли Ф. Мотивация. Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
