Эффективность применения аутсорсинга как технологии управления на примере нефтедобывающего предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331.5

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА КАК ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ НЕФТЕДОБЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ

© 2019Л.В. Иваненко, О.Н. Мазурмович*

В работе рассматривается аутсорсинг, который сегодня зачастую становится главной стратегией для множества компаний. Выполнен анализ зарубежных и отечественных исследований применений аутсорсинга как инструмента повышения конкурентоспособности предприятия. Предложено определение содержания данного термина. Также выявлено, что методика аутсорсинга логически дополняет ряд современных концепций управления. Отмечено применение аутсорсинга в деятельности предприятий нефтяной промышленности. Раскрыты очевидные преимущества аутсорсинга. Уточнена роль аутсорсинговых компаний, работающих для нефтедобывающего сектора, которая состоит в выполнении комплекса специализированных работ, влияющих не только на процесс нефтедобычи, но и на повышение экономической эффективности, о чем свидетельствует рост таких показателей, как средняя добыча скважины и средний уровень прибыли на тонну нефтедобычи.

Проведён анализ эффективности применения аутсорсинга в нефтедобывающей промышленности, который основан на применении традиционных методов, таких как снижение издержек, повышении качества оказываемых услуг, а также показателей, отражающих отраслевую специфику организации. Разработана модель организации взаимодействий основных и обслуживающих производств в нефтяной промышленности при аутсорсинге.

Ключевые слова: аутсорсинг, бизнес-процесс, бизнес-технология, риски, выручка, издержки, эффективность аутсорсинга, критерии эффективности.

На сегодняшний день все крупные компании стремятся сократить свои издержки. В результате этого обслуживающие и вспомогательные производства выводятся за рамки компаний. Это приводит к тому, что вокруг крупной компании возникает много мелких фирм, связанных с ними в результате выполнения определенных этапов производственных процессов. Далее рассматривается ситуация, когда и крупное, и мелкие производства принадлежат одному собственнику, но последние передаются на аутсорсинг, т.к. обычно выполняют непрофильные функции. Аутсорсинг сегодня становится главной стратегией для множества компаний. Стратегический аутсорсинг - это процесс задействования услуг поставщика для

выполнения важных задач, которые бы в противном случае решались силами организации.

Последние исследования (H. G^g and A. Hanley: International Outsourcing and Productivity; Vikram Rao: Global Competitiveness Through Outsourcing Implications for services and manufacturing; Matilda Alexandrova: International Outsourcing: Incentives, Benefits and Risks For the Companies In SEE Countries; Michael Porter,The Essential Guide to Competition and Strategy идр.) показывают, что аутсорсинг является одним из основных инструментов, позволяющих увеличить международную конкурентоспособность, объем торговых сделок и, соответственно, прибыль компании.

* Иваненко Лариса Викторовна (ivanenko_lv@mail.ru) - доктор экономических наук, профессор, кафедра «Управление человеческими ресурсами»; Мазурмович Ольга Николаевна (ivanenko_lv@mail.ru) - ассистент кафедры «Математические методы в экономике»; оба - Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Самарский национальный исследовательский университет имени академика С.П. Королева», 443086 РФ, г. Самара, ул. Московское шоссе, д. 34.

il

ЭКСПЕРТ:

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

2019. № 2 (2)

р. м ч

В современной научной литературе нет единого мнения по определению данного термина. Поэтому можно выделить несколько вариантов этого определения:

❖ под «аутсорсингом» понимают выполнение отдельных функций (производственных, сервисных, финансовых, управленческих и т.д.) или бизнес-процессов (организационных, финансово-экономических, производственно-технологических, маркетинговых) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения и для поддержания конкурентоспособности предприятия при острой конкуренции [3]:

❖ аутсорсинг (от англ. ooutsourcing» использование внешних ресурсов) - форма сотрудничества, определенная договором подряда, когда сотрудники одной организации (постоянные или специально нанятые) работают в другой организации, подчиняясь менеджерам организации-заказчика;

❖ аутсорсинг является определенным основанием для принятия решения относительно какого - либо вида деятельности, при этом какая-то часть бизнес - процесса исполняется не этой фирмой, а другой, специализацией которой является именно такая деятельность и она исполняет данные функции более качественно, эффективно и менее затратно, чем в данной компании.

В работе предлагается следующее авторское определение данного термина.

Аутсо рсинг - это деятел ь н ость, переданная с целью высвобождения ресурсов и снижения издержек компании, другой внешней организации, сотрудники которой выполняют порученные функции или предоставляют услуги наболее высоком качественном уровне.

Далее необходимо определить, что аут-сорсер - это предприятие, компания или фирма, принимающая к исполнению аутсро-синговые функции или услуги. Между сторонами заключается договор и определяется юридическая ответственность каждого.

Таким образом, компании предоставляется возможность сконцентрировать внимание на повышении эффективности своей де-

ятельности, что будет способствовать увеличению конкурентоспособности.

В одной из работ Майкла Портера утверждается, что конкурентное преимущество компании создается за счет координации связей в цепочке создания ценности, находящейся за пределами бизнеса компании [6].

Модели работы сорсинга являются необходимым инструментом для такой координации. Сорсинг - это модель использования собственных ресурсов компании или поиск услуги, предприятия, поставщика товара и производителя. К основным моделям работы сорсинга относятся: инсорсинг, аутсорсинг и мультисорсинг. Централизация процессов бизнеса наблюдается при инсорсин-ге, когда используются собственные ресурсы, т.е. ресурсы компании, повышая тем самым контролируемость процессов производства. В результате, сервисное отделение за счет внутренних ресурсов предоставляет услуги подразделениям компании. Со временем, эта структура усложняется, а эффективность снижается. Тогда оказывается целесообразным использование такой технологии управления, как аутсорсинг, т.е. передача непрофильных функций внешним организациям. По мере накопления опыта взаимодействия с аутсорсерами, а также для предупреждения возникновения зависимости от одного поставщика, компании переходят к мультисорсингу - когда в наличии имеется несколько аутсорсингов- поставщиков различных услуг. Однако в последнее время аутсорсинг, как самое перспективное направление сорсинга, применяется достаточно широко. Следует отметить, что виды аутсорсинга недолжны влиять на производственный процесс и затрагивать внутренние системы производства, т.к. основное предприятие главные функции исполняет самостоятельно. Традиционно в аутсорсинг передаются добавочные и поддерживающие производство функции, к которым можно отнести такие, как: бухгалтерский учет и отчетность, информационные технологии, маркетинг, логистика, производство комплектующих и пр. [3]

fl

Кроме того, методика аутсорсинга логически дополняет ряд современных концепций управления. Выбор лучшего исполнителя той или иной функции и последующая делегация ему полномочий гармонично сочетается, во-первых, с концепцией TQM (Total quality management) - всеобщего управления качеством; во-вторых, с концепцией «бережливое производство» - Lean management и иными. Не только лучший финансовый, но еще и лучший качественный результат позволяет аутсорсингу принимать участие в эволюции современной экономики.

Сегодня тенденция к применению аутсорсинга на предприятии прослеживается практически во всех отраслях экономики, в том числе и в деятельности предприятий нефтяной промышленности. Преимущества аутсорсинга очевидны. Прежде всего, это -объединение глубокого технического опыта и более эффективное управление; сочетание диверсификации производства со специализацией; а также контроль за поставками сырья и другие мероприятия, способствующие максимальному результату при оптимальных затратах.

Полученный эффект аутсорсинга приводит к снижению расходов на единицу продукции при увеличении объема производства. Целесообразным является специализация и разделение труда, выделение систем основных и обслуживающих производств в виде сетевых структур. Таким образом, крупные компании получают возможность выпускать и продавать товары с небольшими издержками по сравнению с малыми фирмами.

Основными направлениями научно-технического и технологического обслуживания в нефтедобывающем секторе с помощью аутсорсинга являются: производство программных продуктов для мониторинга и оптимизации разработки месторождений, инжиниринг, монтаж оборудования, капитальный ремонт скважин, производство нефтяного оборудования и др.

К специфическим сервисным услугам, которые могут быть переданы на аутсорсинг,

в нефтедобывающем секторе относятся: по-жарно-профилактические работы и экстренные противопожарные мероприятия, охрана имущества, а также защита жизни и здоровья граждан.

В данной работе рассматривается аутсорсинг деятельности по обеспечению противопожарной безопасности в нефтедобывающем секторе на примере нефтяной компании ПАО «НК «Роснефть», так как организационная структура всех региональных компаний, входящих в ее структуру, аналогичны.

Роль аутсорсинговых компаний, функционирующих для нефтедобывающего сектора, состоит в выполнении важного комплекса специализированных работ, которые влияют на процесс нефтедобычи и обусловливают повышение экономической эффективности, которое определяется ростом таких показателей, как средняя добыча скважины и средний уровень прибыли на тонну нефтедобычи.

Далее будет целесообразно рассмотреть экономический эффект от применения аутсорсинга.

Для этого используется следующая формула:

D = (B•(7-K))/T- A,

где D - экономический эффект, получаемый при использовании аутсорсинга (по сравнению с инсорсингом);

В - оцениваемые трудозатраты (в часах); 7 - величина месячной заработной платы (в рублях);

К - косвенные расходы на сотрудника в месяц (социальный пакет, обеспечение рабочего места); Т - количество часов в месяц; А - заявленная стоимость предоставляемых услуг компании аутсорсера.

Если величина D>0, то воспользоваться услугами компании аутсорсера экономически целесообразно.

Однако принятие решения об использовании той или иной модели предполагает выбор оптимального формата взаимодействия между поставщиками и внутренним

взаимодействием, а также зависит от воз© АНО "Институт судебной строительно-технической экспертизы", 2019 25

il

ЭКСПЕРТ:

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

2019. № 2 (2)

можности качественно управлять этими отношениями, что может непосредственно сказаться на конкурентных преимуществах компании. Итоговая форма взаимоотношения выбирается заказчиком и зависит от возможности и желания контролировать процесс выполнения работы.

Известно, что эффективной деятельностью является та, которая обеспечивает достижение требуемого эффекта. Оценить эффективность можно на основе степени достижения желаемого эффекта и сопоставления его с затратами: более эффективным считается тот вариант, который требовал меньше затрат на реализацию. Эффективность может быть выражена различными показателями. Учитывая специфику рассматриваемой темы, показателем эффективности является общая характеристика результатов использования аутсорсинга различными организациями. Показатель позволяет сравнить требуемый уровень качества с фактическим, а также оценить выполнение услуг аутсор-серами. Для того, чтобы провести расчет эффективности предполагаемой системы аутсорсинга, нужно определить уровень реализации ее потенциала (Y ), размер которой (Y) зависит от нескольких факторов:

❖ соответствие предназначения предприятий и численности, использование мощностей которых возможно для аутсорсинга некоторых функций (Y);

❖ использование информации по анализу рынка поставщиков услуг, необходимое для принятия решения (Y);

❖ производственные возможности потенциальных поставщиков услуг (Y).

Потенциал системы аутсорсинга можно представить в следующем виде:

у = (у у у \

out ( фс' ap' пв у

Для оценки эффективности обслуживания организации, при передаче деятельности аутсорсеру можно применить следующую методику, в которой использована совокупность четырех критериев.

Первый критерий: своевременность оказания услуг, в соответствии с договором.

К те = Р / Р0, где К - коэффициент, оценивающий предполагаемое время оказания услуг; Pt - объём предоставленных услуг в год, в соответствии с установленными сроками договора;

Р^ - требуемое количество услуг в год.

Итоговое значение коэффициента К варьируется от 0 до 1,0, что свидетельствует об оказании услуг согласно установленным в договоре срокам.

Второй критерий: коэффициент, оценивающий соответствие потребности объёму оказанных услуг.

= vf / V,

volume f ' r >

где Kvojume - коэффициент оценки объёма предоставленных услуг;

Vf - фактический объём предоставленных услуг (в год);

vr - потребность в услугах (в год). Значение коэффициента K , также на-

^ т ^ volume

ходится в пределах от 0 до 1,0.

Третий критерий: коэффициент, оценивающий качество обслуживания конечных потребителей.

Данный критерий показывает, прежде всего, уровень обеспечения удовлетворённости потребителя результатом организации сервисных служб и порядком рассмотрения претензий.

Kquality = (Z X1 + Z Х2 " Z Х3 ) / (Z X1 +

+ Z X2 +Z x3 + Z X4 ) ,

где Kquaiity - коэффициент оценки качества обслуживания;

x1 - отличная оценка; x2 - хорошая оценка; x3 - удовлетворительная оценка; x4 - неудовлетворительная оценка.

В случае, когда коэффициент оценки качества находится в интервале от 0,8 до 1,0, то это -«отличное» качество. Далее, расчет производится аналогично, по шкале с градацией 0,2, т.е.когда коэффициент оценки качества находится в интервале от 0,6 до 0,8, то это - «хорошее» качество и т.д.

fl

Таблица 1

Шкала для уровней результативности процессов при взаимодействии с аутсорсером [2]

Числовые интервалы Уровень результативности использования аутсорсинга Действия в отношении аутсорсинга процесса

0,80-1,0 Очень высокий уровень Функционирует результативно

0,63-0,80 Высокий уровень Нужна разработка незначительных корректирующих действий

0,37-0,63 Средний уровень Цели и задачи частично достигнуты, необходимы значительные корректирующие действия

0,20-0,37 Низкий уровень Функционирует нерезультативно, необходимы существенные корректирующие действия

0,00-0,20 Очень низкий уровень Функционирует нерезультативно, цели и задачи не достигнуты

При расчете коэффициента качества обслуживания клиентов зачастую используют анкетирование. На основе этих выявленных результатов принимаются меры по улучшению системы обслуживания потребителей. [1]

Четвертый критерий: коэффициент, оценивающий экономичность предоставленных услуг.

K,

= Пе / neh ,

economy e ' eh

где K - коэффициент оценки экономичнос-

^ economy -г -г —1 1

ти;

ne - реальные затраты на предоставленные

услуги;

neh - выделенные финансы.

При оценке эффективности компании аутсорсера, предоставляющей свои услуги, у каждого, из выше указанных критериев, должен быть свой коэффициент значимости веса. Все коэффициенты сводятся в единый комплексный критерий.

KcomPlex = С * С ■ С ■ K^, где Kcomp|ex- комплексный критерий оценки эффективности организаций аутсорсинга; - коэффициенты значимости для крите-

i

риев Kt, Kv, Ke, Kq, которые выбираются из

условия:

0 < aj < 1, ^ aj = 1.

Увеличение комплексного критерия свидетельствует о повышении качества обслуживания у исследуемых потребителей. Соответственно, при принятии решения о дальнейшем взаимодействии, можно воспользоваться обобщенной функцией желательнос-

© АНО "Институт судебной строительно-технической экспертизы", 2019

ти Харрингтона [4], которая характеризует выраженность критериев и является универсальной (табл. 1).

В данной таблице представлена модифицированная шкала Харрингтона, которая определяет результативность действий в процессе использования аутсорсинга. В зависимости от того, насколько результативно использование аутсорсинга, возможно несколько вариантов развития ситуации. При небольших отклонениях (0,8 - 1,0), отмечается лишь небольшое нарушение процесса аутсорсинга, и, соответственно, не нужны меры по вмешательству. В случае существенного отклонения (от 0 до 0,37), требуется вмешательство в виде различных управленческих решений и прочих корректирующих действий, необходимых для восстановления результативности.

Развитие нефтедобывающего сектора тесно связано [4] с характером организации взаимоотношений основных и обслуживающих предприятий, степень интеграции которых основана на самом предмете деятельности сервисных предприятий, т.е. на обслуживании потребностей предприятий нефтедобывающего сектора. В итоге эффективность взаимодействий предприятий при аутсорсинге отражается на эффективности работы всей отрасли, а также на уровне ее конкурентоспособности, и на воспроизводстве минерально-сырьевой базы.

Далее в статье предлагается модель, которая представляет собой формализованное описание основного и обслуживающего бизнес-процессов корпорации ПАО «НК «Рос-

м оо

©

ПАО «НК «Роснефть»

Выделение на аутсорсинг

Выделение на аутсорсинг

№1 Сектор добычи нефти и газа

Нефтепродукты на переработку

N

Аренда

ОАО «Самаранефтегаз»

ООО «РН-

Юганскнефтегаз»....

7\

№2 Сектор переработки нефти и газа

Нефтепродукты на реализацию

ОАО «Куйбышевский НПЗ»

ОАО «Сызранский НПЗ»...

>-

с;

и >-

расчеты за услуги

№3 Сектор реализации нефтепродуктов

ОАО Самаранефтепродукт»

ООО «Самара-Терминал»

>-

5 >-

расчеты за услуги

N. ✓ у'

>-

с;

и >-

№4.

Обслуживающие производства на

Пожарная безопасность

за услуги

Охрана

Рис. Модель организации взаимодействий основных и обслуживающих производств в ПАО «НК «Роснефть» при использовании аутсорсинга.

-Н О)

3 ^

5: ^

2 §

КО О

К-А

«о

10 КО

к}

3

гп

О ^

О "о

ь. ><

п Чэ

^ ГП гп ГТ1

|1

нефть», включающих в себя следующие фазы: процесс нефтедобычи (сектор №1) и направление сырой нефти в процесс нефтепереработки (сектор №2); передача готовых нефтепродуктов в подразделения реализации нефтепродуктов (сектор №3), осуществляющие процесс розничной реализации. Также в модели показаны обслуживающие процессы обеспечения пожаробезопаснос-ти и охраны (сектор №4), которые реализуются в виде постов на объектах секторов добычи, переработки и реализации, а также как инспекционные проверки магистралей сектора №1 [4]. В топливном секторе необходимо уменьшение издержек на содержание производства. Для этого следует применять аутсорсинг, но достаточно избирательно. Например, его можно использовать для сокращения издержек на противопожарное обслуживание (см. рисунок).

Благодаря выделению обслуживающих (сервисных) производств и хозяйств в специализированные предприятия, определенные этапы производственного цикла «выводят-

ся» из организационных структур компаний для того, чтобы получить эффект от масштаба производства, повышения качества обслуживания за счет специализации, устранения дублирования производственных и инфраструктурных элементов в ситуациях недостаточной их загрузки.

Основываясь на конкретных расчетах и анализе данных, можно оценить эффективность применяемого варианта аутсорсинга. В табл. 2 представлены фактические и расчётные экономические показатели выручки, издержек и прибыли, которые были взяты из годовых отчетов обществ ПАО «НК «Роснефть» за 2016 год.

Исходя из данных, рассчитанных в табл. 2, можно сделать вывод, что применение методики выделения обслуживающего производства на аутсорсинг является эффективным, так как прибыль, получаемая всеми секторами, оказалась выше фактической. Но, необходимо учесть, что предприятия нефтяного комплекса характеризуются присутствием больших объемов пожаро-взрывоопас-

Таблица2

Расчет фактических значений экономических показателей, млн. руб.

Наименование показателя Секторы корпорации

Сектор нефтедобычи Сектор нефтепереработки Сектор нефтепродажи Сектор пожаробезопасности Сектор охраны

Фактические значение прибыли в 2016 г. 44 580,19 22 653,37 1 602,91 385,08 300,00

Фактическое значение выручки в 2016 г. 155 651,83 53 164,17 23 792,73 4 143,08 3 950,00

Фактическое значение издержек в 2016 г. 111 071,64 30 510,80 22 189,82 3 758,00 3 650,00

Значения критериев при аутсорсинге (по формулам)

Выручка всего. 155 670,63 55 675,30 23 883,99 6 338,09 8 567,69

Издержки на пожаробезопасность 8,29 8,09 0,00

Издержки на охрану и инспекцию 2,83 52,25 0,03

Итого издержки при аутсорсинге 11,12 60,35 0,03 919,88 2 470,09

Фактическое значение издержек 111 071,64 30 510,80 22 189,82 3 758,00 3 650,00

Сумма общих издержек сектора пожаробезопасности и охраны и фактического значения издержек 111 082,76 30 571,15 22 189,85 4 677,88 6 120,09

Прибыль 44 587,87 25 104,15 1 694,14 1 660,21 2 447,60

Отклонение расчетной выручки от фактической, % 0,01 4,72 0,38

Отклонение расчетной прибыли от фактической, % 0,02 10,82 5,69

ф

ных продуктов и сырья, что в совокупности с высокой степенью их использования, создает реальную опасность возникновения крупных пожаров. Тогда причиненные убытки могут многократно превысить весь эффект, полученный от аутсорсинга.

И, несмотря на то, что у аутсорсинга также имеется множество других положительных качеств и свойств, его широкое использование сдерживается, т.к., во-первых, нефтяное производство не готово доверить свои бизнес-процессы другой компании, а, во-вторых, оно характеризуется очень высокими рисками из-за повышенной взрыво-пожароопасности.

В данной работе была проанализирована и доказана целесообразность применения аутсорсинга для работ пожарно-профилактичес-кого обслуживания в нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отрасли. Учитывая, что данная отрасль относится к категории повышенной опасности, предположительно можно сделать вывод, что собственная противопожарная служба может оказаться более эффективной и в большей степени контролируемой, так как она будет максимально заинтересована в результатах своей работы.

Однако окончательное решение о том, что наиболее целесообразно к применению:

аутсорсинг или собственная противопожарная служба, требует подробного и тщательного дальнейшего дополнительного исследования.

Библиографический список

1. Военно-экономическая оценка эффективности результатов внедрения аутсорсинга в продовольственной службе / Антипов Е.Ф., Пахомов В.И. - М.: ЦВНИ МО РФ, 2010.

2. Использование "Функции Желательности" для формализации комплексного показателя конкурентоспособности промышленного предприятия / Булгакова И.Н., Морозов А.Н. URL: http://www.vestnik.vsu.ru/pdf/econ/2009/02/ 2009-02-08.pdf

3. Аутсорсинг / Ефимова С., Пешкова Т., Коник Н., Рытик С. - М.: Изд-во «Litres», 2017. -277 с.

4. Многокритериальные модели координации секторов корпораций нефтяной промышленности / Мазурмович О.Н., Симагина С.Г. // Вестник московского университета МВД России. 2017. №4. С. 203-213.

5. Пичкалев А.В. Обобщенная функция желательности полезности Харрингтона для сравнительного анализа технических средств. URL: http://www.isercit.org/journal/archive/01/ paper6.pdf

6. Портер М.Э. Конкуренция - М.: Издательский дом «Вильяме», 2006. - 496 с.

Поступила в редакцию 03.10.2019 г.

ЭКСПЕРТ:

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

2019. № 2 (2)

EFFICIENCY OF OUTSOURCING AS A MANAGEMENT TECHNOLOGY IN THE CASE OF OIL COMPANY

© 2019 L.V. Ivanenko, O.N. Mazurmovich*

The process of outsourcing, which today often becomes the main strategy for many companies, is considered in the paper. The analysis of foreign and national outsourcing applications as the instrument for strengthening enterprise competitivenesshas been carried out. The definition of the term has been suggested. Also found that the outsourcing methodology logically complements a number of modern management concepts. The outsourcing application in the work of the oil industry has been highlighted. The obvious benefits of outsourcing have been revealed. Has been clarified the role of outsourcing companies in the oil sector. Its role is to implement a set of specialized tasks, which have influence not only on the process of oil production, but on the increase of economic efficiency as well, as evidenced by the increase of such indicators as an average extraction of a downhole and an average profit rate per ton of oil production.

Has been carried out the analysis of outsourcing efficiency in the oil industry, which is based on such traditional methods as cost savings, increase of the quality of the services provided and the indicators that show industry specialization of the organization. Has been created the organization model of interaction ofthe substantive and servicing productions in the oil industrywithin outsourcing conditions.

Keywords: outsourcing, business process, business technology, risks, revenue, costs, outsourcing efficiency, effectiveness criteria.

* Ivanenko Larisa Viktorovna (ivanenko_lv@mail.ru) - Doctor of Economics, Professor, Departament of Human Resources Management; Mazurmovich Olga Nikolaevna (ivanenko_lv@mail.ru) - Assistant of the Department Mathematical Methods in Economics; both - Samara National Research University Named After Academician S. P. Korolev, 443086 Samara, Russian Federation.

Received for publication on 03.10.2019