Эффективность использования информационных систем управления бизнес-проектами Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 004.78.056

Эффективность использования информационных систем управления

бизнес-проектами

Сурыгина И. Ю., соискатель ученой степени кандидата наук,

Современная гуманитарная академия г. Москва

Программные средства управления бизнес-проектами — инструменты менеджера, помогающие ему решить основные задачи управления. Для решения этих задач разрабатываются компьютерные модели проекта, адекватно отражающие особенности его работ, ресурсов, технологических и временных ограничений.

Информационная система (ИС) управления бизнес-проектами представляет собой организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектами, в основе которого лежит комплекс специализированного программного обеспечения.

Оценка эффективности ИС основывается на определении, выборе критериев для рассмотрения и оценки системы по этим качествам. Набор критериев может зависеть от сферы деятельности организации, характеристики проектов и состава системы.

Одна из методологий качественной оценки эффективности основана на экспертной оценке критических факторов успеха (КФУ), выполнение которых необходимо для успешной реализации проекта.

Ключевые слова: бизнес-проект, информационная система (ИС) управления бизнес-проектами, критические факторы успеха (КФУ)

Формализованная практика управления бизнес-проектами существует сегодня в большинстве российских корпораций. Однако опыт показывает, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности.

Менеджер проекта занимается координацией людей и других ресурсов для достижения целей проекта. Программные средства управления бизнес-проектами — инструменты менеджера, помогающие ему решить следующие основные задачи:

• составить расписание исполнения проекта, то есть определить плановые сроки начала и завершения всех работ проекта;

• определить плановый бюджет, распределение во времени запланированных затрат;

• определить и оптимизировать потребности в ресурсах (людях, механизмах, материалах) и распределение этих потребностей во времени;

• провести анализ рисков и определить резервы по времени, стоимости, ресурсам, которые следует предусмотреть для надежного достижения целей проекта;

• определить планы работ для ресурсов проекта;

• вести учет исполнения работ;

• анализировать исполнение и своевременно информировать о возникающих проблемах;

• оперативно прогнозировать параметры проекта при изменяющихся исходных данных (и

для анализа «что если», и для корректировки планов оставшихся работ);

• вести архивы;

• получать необходимую отчетность.

Для решения этих задач и разрабатываются компьютерные модели бизнес-проекта, адекватно отражающие особенности его работ, ресурсов, технологических и временных ограничений [2].

Проектный подход к организации достижения целей позволяет:

• выделять конкретные, значимые для компании, достижимые в обозримый период цели;

• определять потребности и эффективно планировать выделение ресурсов для достижения целей;

• организовывать взаимодействие исполнителей проекта;

• осуществлять оперативный контроль за достижением целей, выявлять негативные тенденции и своевременно принимать управленческие решения по их устранению;

• повысить ответственность руководителей и исполнителей за достижение конечных, а не промежуточных целей.

Для успешной реализации проектов на предприятии создается система управления бизнес-проектами. [4]

Целями создания системы управления бизнес-проектами являются:

• выделения специальных процедур по управлению проектом, в рамках которых производится согласование и корректировка целей и результатов;

• повышение точности планирования проектов — за счет формализации и описания опыта компании по реализации отдельных процедур проекта, применения специальных инструментальных средств календарного планирования;

• повышение эффективности взаимодействия подразделений и сотрудников компании - за счет описания функциональных обязанностей, распределения ответственности участников проекта, определения принципов взаимодействия и разрешения конфликтов в процессе решения задач проекта;

• повышение эффективности работы сотрудников компании по задачам проектов — за счет разработки методик выполнения стандартных процедур, создания механизма накопления "лучших практик" в ходе деятельности компании по реализации проектов;

• обеспечение минимизации рисков реализации проектов — за счет разработки специальных методик и процедур выявления, оценки и управления рисками в ходе планирования и реализации проектов;

• оптимизация финансовых затрат компании в рамках реализации проектов — за счет применения специальных процедур бюджетирования этапов и работ проекта (планирование, выделение и контроль за расходованием денежных средств), использования инструментальных средств;

• улучшение контроля со стороны руководителя проекта и руководства компании исполнения одного или группы проектов, возможность выявления негативных тенденций в реализации проектов и принятия обоснованных решений на ранних стадиях — за счет применения инструментальных средств календарного планирования и финансового анализа.

Эффективное управление бизнес-проектами — это интеграция ИС планирования с управленческими процедурами и организационной структурой.

Опыт реализации проектов показывает, что последовательное применение современной методологии проектного менеджмента позволяет сэкономить до 20% средств, выделяемых на реализацию проекта. При этом собственно затраты на управление не превышают нескольких процентов от общей стоимости проекта.

Оптимизация проектной деятельности в организации возможна за счет систематизации проектной деятельности — внедрения систем управления проектами; использования современных инструментов и методов планирования и контроля проектов; применения знаний и мирового опыта управления проектами.

Основу системы управления проектами составляют:

1) организационная структура, специально созданная для эффективного управления проектом (см. рис. 1);

2) взаимоувязанный, формализованный набор процедур, обеспечивающих процессы управления проектом [3];

3) нормативно-регламентная база, обеспечивающая статус системы управления проектом;

4) инструментальные системы (ПО) поддержки процессов управления и реализации проектов.

Рис. 1. Организационная структура управления бизнес-проектом

ИС управления бизнес-проектами представляет собой организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектами, в основе которого лежит комплекс специализированного ПО. Система управления проектами включает в себя комплекс методологических, нормативных документов, а также программно-аппаратных решений.

Внедрение единой системы планирования и управления проектами существенно повышает эффективность реализации проектов компании.

Основными преимуществами использования ИС управления бизнес-проектами являются:

• возможность регламентирования процедур управление проектами;

• определение и анализ эффективности инвестиций;

• использование математических методов расчета временных, ресурсных, стоимостных параметров проектов;

• централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и стоимостям;

• возможность быстрого анализа влияния изменений в графике, ресурсном обеспечении и финансировании на план проекта;

• обеспечение структуры контроля выполнения работ проектов;

• учет и управление рисками проектов;

• обеспечение контроля качества работ;

• управление и контроль поставок и контрактов при обеспечении проектной деятельности;

• определение информационных потоков проектной деятельности;

• возможность автоматизированной генерации отчетов и графических диаграмм, разработки документации проекта;

• поддержка использования архива проектов и накопления знаний.

Эффективность использования ИС управления бизнес-проектами зависит от многих факторов. Необходимо уделить особое внимание процессам разработки, пилотного запуска, испытания и лишь после оценки эффективности системы проводить масштабирование решения [3].

При оценке эффективности использования ИС управления проектами необходимо рассматривать обширный набор аспектов-критериев. Существуют различные подходы к оценке эффективности использования ИС управления проектами (Project Management Value), основывающиеся на методиках различных организаций (как коммерческих, так и независимых научных), оптимизированных для использования в разных областях хозяйственной деятельности.

Оценка эффективности основывается на определении, выборе критериев для рассмотрения и оценки системы по этим качествам. Набор критериев может зависеть от сферы деятельности организации, характеристики проектов и состава системы.

Критерии, показатели и оценки можно условно разделить на две группы: качественные и количественные. Количественные оценки дают легко осязаемый, наглядный показатель эффективности, однако не всегда дают полное представление обо всех преимуществах использования ИС управления бизнес-проектами. При оценке эффективности необходимо рассматривать набор показателей по различным аспектам проектной деятельности таким, как финансовые, временные, методологические, организационные и др.

Одна из методологий качественной оценки эффективности основана на экспертной оценке критических факторов успеха (КФУ), наличие которых необходимо для успешной реализации проекта.

При формулировании целей бизнес-проекта всегда следует помнить о конкретных критериях успеха, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность проекта.

Система КФУ бизнес-проекта — механизм для стратегической оценки проекта в целом, основанный на экспертной оценке.

Данный метод рекомендуется использовать неоднократно на этапе выполнения проекта. Его проводят циклически — через определенные промежутки времени, например, каждый месяц или при закрытии этапа проекта.

На основе анализа успешных бизнес-проектов было выявлено несколько критических факторов, оказывающих наибольшее влияние на проект [3].

В соответствии с разработанной моделью успех бизнес-проекта зависит от следующих факторов:

• анализ со стороны высшего руководства — понимание высшим руководством организации важности проекта, готовность обеспечить проекту необходимую поддержку

посредством личного участия или делегирования соответствующих полномочий членам команды;

• задачи проекта — исходная ясность миссии проекта, понимание полезности результатов проекта;

• четкое планирование работ — понимание путей достижения целей (за счет каких работ будут достигнуты цели проекта, в какие сроки, какие ресурсы для этого потребуются);

• взаимоотношения с заказчиком предусматривают активную работу с ним при разработке проекта, информирование его о продвижении работ в рамках проекта;

• учет потребительских требований определяет удовлетворенность пользователей результатами проекта, обеспечивает успешную сдачу системы в эксплуатацию;

• наличие необходимых технологий (используемые в проекте технологические решения доступны, надежны, опробованы, осуществляется необходимый контроль их правильного использования);

• наличие подготовленного персонала (подготовленность сотрудников к осуществлению проекта конкретного профиля, готовность провести обучение сотрудников или набор соответствующих специалистов, иногда привлечение консультантов).

Количественная оценка эффективности проектной деятельности компании может проводиться методом сравнительного анализа тенденций изменения определённых характеристик:

• отклонения по стоимости проекта — отклонения бюджета проекта, вызванные его перерасходом или недорасходом;

• отклонения в расписании — сдвиги в расписании проекта, вызванные отставанием или опережением работ;

• устранение недостатков, найденных при проверке и оценке качества — оценка эффективности работы команды проекта по устранению недостатков, выявленных в ходе выполнения проекта;

• количество неразрешенных проблем — эффективность реагирования команды проекта на возникающие трудности;

• укомплектованность команды проекта — определение всех его участников, а также команды управления проектом.

Потребностям в количественных оценочных механизмах деятельности компании, а также механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления полностью соответствует методология стратегического управления система сбалансированных показателей (ССП).

В рамках ССП организация рассматривается и оценивается в четырех перспективных направлениях:

1) финансовое состояние (общепринятые финансовые показатели);

2) позиция компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.);

3) внутренние бизнес процессы (насколько они настроены и эффективны);

4) развитие и обучение персонала.

Для каждой определённой цели компании вырабатываются ключевые показатели деятельности. С помощью подбора ключевых показателей деятельности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности.

Главной особенностью процессов проектно-ориентированной организации является их стандартная структура и стандартные ограничения. Эти стандартные ограничения по времени, стоимости реализации проектов и по качеству результатов могут быть использованы для построения обобщенного показателя, характеризующего деловые процессы проекта через оценку возникающих отклонений.

Значения отклонений рассчитываются на основании специальной шкалы, позволяющей классифицировать отклонения с точки зрения тяжести их последствий.

Для более чёткого и непрерывного процесса качественной и количественной оценки эффективности ИС управления бизнес-проектами рекомендуется сформировать в компании специальную организационную единицу — стратегический комитет, призванный создавать механизмы эффективного управления, которые позволят достичь стратегических целей, а также будут способствовать воплощению стратегий за счет последовательных действий персонала.

Основные функции, выполняемые стратегическим комитетом:

• стратегическое планирование в компании;

• разработка системы ключевых показателей деятельности компании;

• оценка деятельности компании на соответствие стратегическим целям;

• выявление новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса;

• развитие системы управления персоналом;

• развитие системы взаимоотношений с поставщиками;

• определение новых направлений деятельности компании;

• создание стандартов по управлению компанией;

• непрерывное совершенствование процессов.

Для количественной оценки эффективности внедрения ИС управления бизнес-проектами можно также использовать метод функционально-стоимостного анализа.

Алгоритм проведения функционально-стоимостного анализа включает определённую

последовательность шагов:

1) составление перечня всех возможных действий (работ), выполняемых в компании;

2) подсчет количества этих действий за определённый интервал времени;

3) определение базовой стоимостной величины каждого действия;

4) разложение косвенных затрат согласно базовой стоимости на действия.

Результаты данного вида анализа позволяют выявить «узкие» места в деятельности компании, определить КПД сотрудников (работа сотрудника будет эффективной тогда, когда она будет «удобной») и, главное, выявить потенциальные возможности для повышения эффективности деятельности компании. Рекомендуется проводить сравнительный анализ полученных показателей до, и после внедрения ИС управления бизнес-проектами.

Крупномасштабные оценки эффективности использования ИС управления бизнес-проектами в российских компаниях не проводились, так как количество компаний, эффективно использующих подобные полнофункциональные системы невелико. В США и европейских странах проводятся исследования подобного уровня.

Один из обзоров был проведен Институтом управления проектами США (PMI) и включает данные, полученные более чем от 100 североамериканских компаний и профессионалов в области управления проектами.

Модель оценки PMI (PM Value Model) предполагает рассмотрение прироста эффективности процессов управления проектами по следующим разделам: финансовые параметры,

процедурные/организационные параметры, рост эффективности и обучение персонала, работа с клиентами [4].

В результате обзора были получены следующие данные — большинство специалистов в области управления проектами и представителей компаний различных отраслей США сошлись во мнении, что прирост эффективности составляет при использовании ИС управления бизнес-проектами порядка 21% по отношению к показателям компаний, не использующих подобную систему для ведения проектной деятельности.

В таблице представлены средние оценки прироста эффективности после внедрения ИС управления бизнес-проектами в различных областях управления проектами (УП).

Таблица

Средние оценки прироста эффективности внедрения ИСУП по разным областям УП

Управление предметной областью Интеграция проектной деятельности в общую деятельность компании 25,0%

Актуализация целей проектов 20,4%

Управление расписаниями Управление расписаниями проектов 27,5%

Прогнозирование расписаний 30,0%

Управление стоимостью Управление бюджетом проектов 20,0%

Рост продаж 34,2%

Возврат инвестиций (Return on Investment) 25,4%

Сокращение времени выхода на рынок 21.5%

Управление ресурсами Управление ресурсами проекта 25,0%

Эффективность использования ресурсов 26,0%

Продуктивность работы персонала 15,1%

Управление рисками проектов Управление рисками 19,0%

Работа с заказчиками и поставщиками Информированность заказчиков 32,5%

Вовлечение заказчика 44,4%

Управление поставками 20,0%

Среди программных продуктов для реализации ИС управления бизнес-проектами можно назвать следующие.

1. Spider Project — пакет управления бизнес-проектами, спроектированный и разработанный с учетом большого практического опыта, потребностей, особенностей и приоритетов Российского рынка. Разработчик — ведущая Российская консалтинговая компания “Технологии управления Спайдер”[5].

2. Корпоративная система управления проектами Microsoft Office Project Professional и Microsoft Office Project Server, предназначенная для управления проектами в масштабах подразделения или всего предприятия. Microsoft предлагает использовать решение Enterprise Project Management (Корпоративное управление проектами). Данная система полностью реализована на продуктах Microsoft, начиная с ОС и СУБД и заканчивая рабочими местами пользователей.

Enterprise Project Management требует выделения дополнительных аппаратных средств и затрат на администрирование системой, но эффект от совместного и стандартизированного управления проектами, позволяет оптимизировать процессы осуществления проектов и более эффективно управлять ресурсами организации. Используя Microsoft Project Professional, менеджеры проектов могут совместно разрабатывать календарные планы работ в соответствии с корпоративными стандартами; планировать использование ресурсов с учетом их квалификаций и загрузки на других проектах; публиковать данные проектов для просмотра остальными участниками проектов и самостоятельного ввода фактических данных исполнителями [3].

3. Программные продукты Primavera Enterprise.

Архитектура Primavera Enterprise разработана для поддержания и хранения больших объемов стандартной и дополнительной информации по проектам и ресурсам. Специализированные структуры — структура проектов предприятия (EPS), организационная структура (OBS), структура декомпозиции работ (WBS), портфели проектов, иерархическая структура кодирования, иерархическая структура ресурсов (RBS), структура ролей ресурсов и квалификаций — обеспечивают дополнительные возможности хранения проектной информации, совершенствуя процессы доступа и управления большими объемами данных по проектам, пакетам работ и ресурсам.

Ключевой структурой при организации корпоративной системы является структура проектов предприятия (EPS). EPS - это иерархическая структура базы данных (БД) проектов. Каждый узел (уровень) EPS декомпозируется на программы и проекты, которые должны быть выполнены в рамках организации. EPS используется для бюджетирования проектов, многопроектного управления, и определения прав доступа к информации [5].

Далее, проекты подвергаются дальнейшей декомпозиции на отдельные фазы и стадии — такая иерархия называется структурой декомпозиции работ (WBS). WBS — это иерархия работ, которые должны быть выполнены для завершения проекта. Она определяет продукт или услуги, которые должны быть произведены в рамках конкретного проекта.

Построение целостной корпоративной системы управления проектами невозможно без описания организационной структуры (OBS) и определения соответствия между ее элементами и элементами структур EPS и WBS. OBS — это глобальная иерархическая структура, описывающая структуру ответственных менеджеров по проектам организации. Обычно OBS отображает структуру управления организации, с уровня высшего руководства до руководителей различных уровней.

Ответственные исполнители могут быть связаны с их областями ответственности из EPS — узлами или отдельными проектами.

OBS также используется для назначения пользователям специфических привилегий при доступе к проектам и пакетам работ (WBS) проектов.

Пакет Primavera Enterprise представляет собой целостную корпоративную систему управления проектами. Полный состав пакета Primavera Enterprise 3.0 включает:

• две БД на Oracle или MS SQL Server (БД проектов, БД методологий);

• три windows-приложения (Project Manager, Methodology Manager, Portfolio Analyst);

• два ролевых web-приложения, разработанных по Java 2 технологии (Progress Reporter, Primavision);

• два web-сервера для поддержки Progress Reporter и Primavision;

• ODBC интерфейс для доступа к БД (Primavera Enterprise SDK);

• NT/2000 служба (Служба задач).

ИС управления бизнес-проектами на базе продуктов Primavera является гибкой. Сочетание различных приложений, работающих на единой БД и с единой системой прав доступа, позволяет оптимально распределить функции между всеми участниками команд проектов.

Но для эффективного функционирования корпоративной системы управления проектами недостаточно только покупки ПО: для построения оптимальной архитектуры системы желательно выполнить полный цикл разработки (провести обследование организации, прописать функции каждого участника системы, настроить интерфейс и отчеты, грамотно разработать структуры

кодирования и обучить специалистов работе с ПО). Только в этом случае будет построена система, которая позволит повысить эффективность функционирования организации.

Литература

1. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. М.: ДеКа, 2000.

2. Материалы сайта информационно-технологического холдинга ЛАНИТ - Лаборатория Новых Информационных Технологий. http://www.projectmanagement.ru

3. Материалы сайта Московского отделения PMI Институт управления проектами PMI (Project Management Institute) США. http://www.pmi.ru

4. Матвеева А. А. Управление портфелями проектов www.pmsoft.ru

5. Либерзон В .И. Познакомьтесь со Spider Project http://www.spiderproject.ru