CC BY
30
утв. распоряжением Правительства Российской Федерации от 8 декабря 2011 г. № 2227-р // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс».
5. Тер-Григорьянц, А.А. Экономическая оценка инновационного развития региона: монография / А.А. Тер-Григорьянц. - Ставрополь: Издательско-информационный центр «Фабула», 2012. - 144 с.
6. Ушвицкий Л.И., Красников А.В., Джавадова О.М. Инновационное развитие экономики России: проблемы и перспективы: монография. - Ставрополь: Изд-во СКФУ, 2015. - 157 с.
Е.Ю. Маслова
филиал ФГБОУ ВПО «КубГу» в г. Новороссийске
EY. Maslova
Kuban State University branch in Novorossiysk (E-maiV. Masi^^aEY@rnaii.ru189A82A50A65N)
А.С. Погасий
филиал ФГБОУ ВПО «КубГу» в г. Новороссийске «Экономика и бухгалтерскийучет»1 СПО
A.S. Pogasiy "Economicsand Accounting" ACT Kuban State University branch in Novorossiysk (E-maiV. nastya.pogasiy.97@maii.rui 89186714808)
ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ
Аннотация. В статье рассмотрена уникальная система управления производством - «Канбан». Цель, плюсы и минусы этой системы. Трудности внедрения данной системы на российских предприятиях автомобильной промышленности.
Annotation. The article describesa unique system ofproduction control system -"Kanban". The purpose ofthe pros and consof this system. Difficulties in-implementing this systemin theRussianautomotive industry.
Ключевые слова: «Канбан», сопроводительная карточка, сигнальная карточка.
Key words: "Kanban", accompanyingcard, signalcard.
Любая фирма, для получения большей прибыли, стремится сократить время и издержки обращения, поэтому минимизирует материальные запасы. Одним из примеров таких компаний, может быть автоконцерн «Тойота», который нашел весьма эффективное решение данной проблемы.
На протяжении длительного времени компания «Тойота» имеет стабильно высокие экономические результаты. Эта компания разработала уникальный способ управления производством - «Канбан», который хорошо себя зарекомендовал среди многих крупных компаний. Опыт этой фирмы и других производителей показывает, что производство по системе «Канбан» позволяет добиваться больших результатов с минимальными затратами.
Система «Канбан» в настоящее время успешно применяется предприятиями Европы, Азии и Америки. Известно, что в США систему «Канбан» внедрили
около 30 крупных фирм, в Германии - 100, в Японии - все известные автоконцерны и фирмы, сотрудничающие с ними.
Суть системы «Канбан» состоит в том, чтобы начальные запасы по своему количеству соответствовали потребностям начальной стадии производственного процесса, а не накапливались.
Цель этой системы - планирование, управление запасами и материальными потоками между отдельными операциями с целью производства и поставки бездефектные деталей и полуфабрикатов на сборку или дальнейшую обработку именно тогда, когда они нужны потребителям. Для этого создаются небольшие запасы деталей между операциями, объем которых постоянно контролируется. Когда потребитель забирает необходимое количество единиц, запас пополняется. Пока потребитель неиспользовал определенное изделие, оно лежит взапасе ипополнение запаса непроисходит. При этом контролируют заказы сами рабочие, так как только в сборочном цеху можно точно определить необходимость вдетали, и именно сэтого участка направляется запрос занужной деталью напредшествующие участки. Детали, взятые на предыдущих участках, вновь производятся, иихколичество восполняется. Итак, повсей линии, накаждом участке, необходимые детали иматериалы «вытягиваются» спредшествующего участка. Из этого следует, что нет необходимости составлять производственные графики, как это принято на большинстве российских предприятиях. Вместо этого только насборочном участке должно быть известно олюбых изменениях работы, для того чтобы информировать все остальные производственные участки.
Впереводе сяпонского «Канбан» — это сопроводительная карточка впря-моугольном пластиковом конверте. Восновном используются два типа таких карточек: карточка отбора (Рисунок 1) икарточка производственного заказа (Рисунок 2). Вкарточке отбора указываются вид иколичество изделий, которые должны поступить спредшествующего участка; вкарточке производственного заказа указаны вид иколичество продукции, которая должна быть изготовлена напредшествующей технологической стадии. Эти карточки циркулируют как внутри завода, так и между фирмами-поставщиками (поставка сырья иматериа-лов). _
Супермаркет Шифр 337-40 Стеллаж N321 изделия Код 337.1111055-20 детали Наименование кулачковый вал детали Предшествующий участок ПЦВК Последующий участок Участок сборки
Вместимость тары Код тары Объем партии
4 7156-413? 20
Рис 1. Карточка отбора «Канбан»
Супермаркет Шифр 337-40
Стеллаж №21 изделия Продуктовый
Код 337.1111055-20 центр
детали кулачковый
Наименование кулачковый вал вал
детали
Объем 20
партии
Рис 2. Карточка заказа «Канбан»
Для описания партии изделий, поступающих, например, сосклада материалов, используются сигнальные карточки «Канбан». Сигнальная карточка «Кан-
и и и т-1 и
бан» прикрепляется кконтейнеру спартией изделий. Если детали изконтейнера взяты доуровня, обозначенного прикрепленной карточкой, то начинает действовать заказ наихпополнение.
Существует два типа сигнальных карточек: треугольная (рисунок 3) ипря-моугольная (рисунок 4). Классификация основных видов карточек «Канбан» представлена нарисунке5.
\ ОВъем 100 \ партии Наименование изделия Стальная трубка Толчка / возобновления / заказа 40 /
■Ъ Контейнер \ №5 Шиф р изделия Ст45 Лоток № 2 /
\ Склад мат ери ало в /
\ \ Исполдьзуемое оборудование Автомат 51-0642 / V
Рис 3. Треугольная карточка «Канбан»
Предшеств ующи участок Склад Автомат матери а ,-N 51.0642 лов После дующий участок
Шифр изделия Ст 45 Наимено вание изделия Стальная трубка
Размер изделия 2000x40x6 Емкость лотка 20
Объем партии 100 Номер контеи нера 5
Рис 4. Карточка «Канбан» на отпуск материалов
Рис 5. Классификация основных видов карточек «Канбан»
Сигнальные карточки сигнализируют овозобновлении заказа. Треугольные сигнальные карточки используются для заказа деталей, четырехугольной делаются заявки наматериалы. Сигнальные треугольные карточки используются совместно собычными четырехугольными карточками заказа. В этом случае к каждому ящику сдеталями полагается своя карточка заказа, иодновременно треугольные карточки размещаются вячейках напункте возобновления заказа.
Для реализации принципа «точно— во— время» спомощью карточек «Канбан» необходимо соблюдать ряд правил:
1. Последующий технологический этап должен «вытягивать» необходимые изделия спредшествующего этапа внеобходимом количестве, внужном месте истрого вустановленное время.
2. Научастке производства выпускается такое количество изделий, какое «вытягивается» последующим участком.
3. Бракованная продукция никогда не должна поступать напоследующие производственные участки.
4. Число карточек «Канбан» должно быть минимальным.
5. Карточки «Канбан» должны использоваться для приспособления производства кнебольшим колебаниям спроса.
При введении данной системы на предприятиях были выявлены значительные плюсы:
ошибки стали выявляться сразу после возникновения, на каждой из стадий производства. Это свело количество брака кминимуму.
карточками пользовались все участники производственного процесса, что позволяло контролировать работу каждого, исделать процесс более эффективным.
стало очень просто выявлять иустранять слабые места впроизводственной цепочке.
Таким образом, система «Канбан» базируется на строгом контроле качества на всех уровнях производственного процесса.
Но, конечно, данная система имеет и свои недостатки: стоит кому-то напредприятии неуспеть выполнить положенный объем работ своевременно, как рушится вся производственная цепочка, но тем не менее, втаком производстве все участники тесно взаимосвязаны изависят друг отдруга, поэтому виновника можно было найти очень быстро.
В России внедрение этойсистемы управления началось в 2004 году на «Горьковском автомобильном заводе» (Группа ГАЗ ВАЗ КАМАЗ), затем на «Евраз Холдинг», «Еврохим» и «Северосталь-Авто» — это первые предприятия, которые применили бережливое производство. Большинство из них на сегодняшний день достигли неплохих результатов.
За несколько лет убыточные заводы смогли усовершенствовать свое производство, и на сегодняшний день продолжают наращивать прибыльность. Например, «Павловский автобусный завод», используя систему «Канбан» в течение года, увеличил объемы продаж на 40%.
Но процесс внедрения системы не всегда проходит гладко, бывают серьезные трудности. Это связано со специфическими условиями работы подразделений. Тем не менее, заинтересованное руководство справляется с трудностями внедрения, так как после внедрения системы увеличивается производительность
труда и качество выпускаемой продукции.
Опрос руководителей российских компаний показал, что 80% предприятий не знакомо с производственной системой «Канбан», остальные 20% компаний уделяют большое внимание внедрению этой системы. Существуют предприятия, которые только раздумывают над внедрением японской системы в производство, ее преимуществами и недостатками, ведь она имеет значимую роль-при выборе дальнейшей стратегии в нынешних условиях рынка.
Согласно мировой статистике (с которой совпадает российская статистика) после 1 года внедрения и организации производства в этом направлении, лишь 15% компаний готовы продолжать работать по данной системе. Основная проблема заключается в том, что руководители предприятий хотят видеть серьезные улучшения моментально. Однако, как показывает практика, изменения происходят постепенно, и существенные результаты можно увидеть только через 2-3 года. К сожалению, большинство компаний не хотят так долго ждать, и ищут другие выходы спасения от финансовых потерь.
Внедрение данных систем на российских предприятиях автомобильной промышленности проходит с большими трудностями. Главная проблема - найти понимание среди сотрудников, в связи с проводимыми преобразованиями. Вовлеченность персонала является ключевым принципом данных систем.
К внешнимфакторам, ограничивающим формирование системы «Канбан» в России, относятся:
- отсутствие поддержки со стороны государства;
- низкая степень популярности концепции в России;
- невысокая степень популярности концепции среди менеджеров производственных отделов.
Таким образом, главная проблема, мешающая эффективному внедрению японской системы на российских предприятиях, заключается в том, что российские предприниматели не готовы к глобальным переменам и трудностям, возникающим при внедрении этой системы. Но в современныхусловиях конкуренции отечественные производители должны соответствовать требованиям рынка и стремиться достичь высокого качества продукции. Кроме того, внедрение этой системы позволяет значительно увеличить производительность труда при максимальном снижении затрат, что имеет большую значимость для российских производителей.
