CC BY
49
Долгосрочная стратегия развития как элемент эффективного функционирования организаций малого и среднего бизнеса
* мММІ *■ ’• ■ • ■;\\\\п НШ«Я
Малое и среднее предпринимательство в России, как и в других странах, прошло путь развития от торгового к промышленному и далее - к банковскому предпринимательству. Исследования в данной сфере начали проводиться на фоне признания важности малого и среднего предпринимательства как одного из ключевых источников создания рабочих мест и обеспечения экономического роста страны. В статье рассматривается история применения долгосрочной стратегии развития в бизнесе, а также возможности применения механизма стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса.
А.М. ЗАРГАРЯН,
аспирант Вологодского государственного технического университета
А»
с
нализ зарубежного и отечественного опыта развития малого и среднего предпринимательства позволяет отметить следующие преимущества этого вида хозяйственной деятельности:
^ более быстрая адаптация к местным условиям хозяйствования; большая независимость действий, гибкость и оперативность в выполнении принимаемых решений;
СВЛЬСКОВ хозяйство
9
Транспорт и связь
Операции с неделимостью арендой 16
Прочие
Оптовая и розничная <- торговля
27
Обрабатывающие
производства
15
Рис. 1. Структура малого и среднего предпринимательства по видам деятельности в Вологодской области за 2008 год, %
^ относительно невысокие расходы при осуществлении деятельности, особенно затраты на управление;
^ более низкая потребность в первоначальном капитале и способность быстро вводить изменения в процесс производства в ответ на требования рынков [1, с. 57].
Однако малому и среднему бизнесу присущи и определенные недостатки, среди которых можно выделить:
^ более высокий уровень риска, что обусловливает высокую степень неустойчивости положения на рынке; => большая зависимость от крупных компаний;
=> слабая компетентность руководителей;
=> повышенная чувствительность к изменениям условий хозяйствования; =!> трудности в заимствовании дополнительных финансовых средств;
=> осторожность хозяйствующих партнеров при заключении договоров. Успешное развитие организаций малого и среднего бизнеса подразумевает построенную концепцию страте-
гического менеджмента, основное внимание которой должно быть направлено на обеспечение слаженной работы организации в долгосрочной перспективе.
Из истории стратегического планирования
Исторически долгосрочное планирование на уровне предприятия в условиях рыночной экономики сформировалось в теоретическом и практическом плане в 1950-х гг. На первом этапе оно выступало как собственно долгосрочное планирование, основная задача которого состояла в перенесении тенденции развития предприятия на будущее.
В 1980-х гг. система стратегического планирования перестала работать. Причиной стало то, что стратегическое планирование не было связано с деятельностью руководителей. Стратегический план казался оперативным руководителям ненужным и бессмысленным, оторванным от тех повседневных проблем, которыми им приходилось заниматься.
КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ
г
□г
□□г
□□г
□с
а
МЕТОДОЛОГИЯ
Таблица 1. Основные показатели деятельности малых предприятий в России
Показатели Годы Прирост в 2007 г. по сравнению с 2002 г.
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Число малых предприятий, тыс. 882,3 893,0 953,1 979,3 1032,8 1137,4 28,9%
Среднесписочная численность работников, тыс. чел. 7220,3 7458,9 7815,1 8045,2 8582,8 9239,2 28%
Инвестиции в основной капитал, млрд руб. 51,0 67,3 99,2 120,5 171,3 259,1 В 5 раз
К середине 1990-х гг., когда в большинстве промышленно развитых стран начался экономический рост, появились новые идеи, связанные со стратегическим развитием компаний. Наиболее известными из них стали теории ключевых компетенций Г. Хамела и К.Н. Прохолада, ценностных дисциплин М. Трейси и Ф. Вирсема.
В отечественной экономической литературе до 1992 г. проблемы стратегического планирования рассматривались лишь эпизодически, прежде всего как опыт управления в капиталистических фирмах (это прослеживается в работах Ю.П. Васильева, М.М. Крейсбер-га, А.Р. Стерлинг, А.Л. Семенова).
В настоящее время в хозяйственной практике России механизм стратегического управления переживает период становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям устойчиво работать и развиваться. Между тем статистические данные показывают, что ежегодно наряду с образованием значительного числа организаций малого и среднего бизнеса почти столько же предприятий сворачивают свою деятельность, и лишь единицам удается удержаться на рынке дольше, чем несколько лет [2, с. 14].
Развитие малого и среднего предпринимательства в России началось относительно недавно. С середины 1980-х гг. до середины 1990-х гг. число зарегистрированных предприятий, которые в настоящее время относятся к категории малых и средних, увеличилось с 40 тыс. до 900 тыс. (табл. 1) [5, с. 14].
Из табл. 1 видно, что в 2007 г. по сравнению с 2002 г. число малых предприятий увеличилось на 255 тыс., а среднесписочная численность работников, занятых на малых предприятиях, возросла на 2 млн человек. Важным фактором повышения роли малых предприятий в экономике является рост объема инвестиций в основной капитал, что свидетельствует о росте материально-технической базы. Инвестиции в основной капитал малых предприятий в 2007 г. по сравнению с 2002 г. увеличились в 5 раз и в расчете на одно малое предприятие составили 22,7 млн руб.
Таблица 2. Число малых предприятий по субъектам Северо-Западного федерального округа
Регион 2005 г. 2006 г. 2007 г.
тыс. % к итогу тыс. % к итогу тыс. руб. % к итогу
Северо-Западный федеральный округ 163,3 16,7 162,5 15,7 193,2 17,0
Республика Карелия 4,6 0,5 4,6 0,4 4,1 0,4
Республика Коми 4,5 0,5 6,4 0,6 8,7 0,8
Архангельская область 4,8 0,5 5,3 0,5 6,6 0,6
Вологодская область 4,8 0,5 4,8 0,5 4,8 0,4
Калининградская область 9,0 0,9 10,8 1,0 17,3 1,5
Ленинградская область 11,7 1,2 10,9 1,1 14,9 1,3
Мурманская область 3,0 0,3 3,1 0,3 3,2 0,3
Новгородская область 2,5 0,3 2,7 0,3 3,0 0,3
Псковская область 3,8 0,4 3,7 0,4 3,9 0,3
г. Санкт-Петербург 114,5 11,7 110,3 10,7 126,8 11,1
Таблица 3. Оборот малых предприятий по субъектам Северо-Западного федерального округа
Регион 2005 г. 2006 г. 2007 г.
млрд. руб. % к итогу млрд.руб. % к итогу млрд.руб. % к итогу
Северо-Западный федеральный округ 885,8 9,2 1256,4 10,4 1744,5 11,3
Республика Карелия 40,9 0,4 50,0 0,4 69,2 0,4
Республика Коми 43,7 0,5 63,0 0,5 84,3 0,5
Архангельская область 24,2 0,3 48,9 0,4 69,7 0,5
Вологодская область 55,5 0,6 69,8 0,6 79,6 0,5
Калининградская область 149,5 1,6 216,9 1,8 278,3 1,8
Ленинградская область 62,9 0,7 86,0 0,7 102,5 0,7
Мурманская область 49,3 0,5 60,8 0,5 68,8 0,4
Новгородская область 19,1 0,2 25,2 0,2 31,1 0,2
Псковская область 24,9 0,3 26,9 0,2 33,2 0,2
г. Санкт-Петербург 415,6 4,3 608,6 5,0 927,8 6,0
Малый и средний бизнес в регионах
Анализ процессов, протекающих на региональном уровне, показывает, что в последние годы малый и средний бизнес развивается стабильно. Среди регионов Северо-Западного федерального округа наиболее динамично эти процессы протекают в Вологодской области. Приведенные в табл. 2 данные показывают, что по итогам 2007 г. Вологодская область среди 9 других регио-
нов СЗФО (без Санкт-Петербурга) занимает 5-е место по числу малых предприятий [5, с. 21].
По обороту малых предприятий среди регионов СЗФО Вологодская область по итогам 2007 г. занимает 4-е место среди 9 (без Санкт-Петербурга) (табл. 3). Основой для оборота малого бизнеса является развитие отношений в среде крупного бизнеса [5, с. 63].
Отраслевая структура распределения основных видов деятельности ма-
№ 3 • 2010 ВеК| КАЧЕСТВА
39
МЕТОДОЛОГИЯ
и ч
□а
ваа
ваа
□а
в
КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ
Этап! Предварительная оценкасостоянияпредприягияивлияния внешней среды, определениеосновных ориентиров
Этап 2. Исследование внешней среды организации и определение потребительского рынка
Этап 3. Оценка сильныхи слабых сторон деятельности предприятия
Этап4. Выбор определяющей стратегической модели развития предприятия *
Этап 5. Выбор и проработка собственной стратегии и формирование системы Да стратегических целей
Нет
Возможен ли бизнес?
Этап6. Конценрация целевых показателей стратегии по периодам ее реализации, разработка стратегического плана
Цель не достигнута
Этап 7. Реализация стратегии и оценка результатов деятельности
Рис. 3. Этапы стратегического управления предприятиями малого и среднего бизнеса
лого и среднего бизнеса в Вологодской области имеет незначительные отличия от распределения в РФ. Малый и средний бизнес в области преимущественно сосредоточен на оптовой и розничной торговле (Вологодская область - 27%, РФ - 32,1%); операции с недвижимостью, аренда и сфера предоставления услуг (Вологодская область - 15%, РФ - 13,7% - см. рис. 1) [3, с. 9].
Другой особенностью малого и среднего бизнеса в Вологодской области является доминирование количества индивидуальных предпринимателей (58% в структуре занятых) над числом малых и средних предприятий (42%). В расчете на 1 тыс. жителей индивидуальных предпринимателей в области в среднем 32,7 человека, а в России - 24,1, что связано с особенностями налогообложения и упрощенной регистрацией. При этом специализируются индивидуальные предприниматели в основном на оптовой и розничной торговле (45%). Их доля в транспорте и связи составляет 16,5%; в сфере предоставления коммунальных, социальных и персональных услуг - 10%.
Стратегическое управление предприятиями малого и среднего бизнеса
Итак, развитие предприятий малого и среднего бизнеса на сегодняшний день достигло того уровня, на котором принятие решений, ориентированных на краткосрочную перспективу, не в состоянии обеспечить успеш-
ность функционирования таких организаций. Здесь требуется разработать систему стратегического управления, которая способна отделить оперативные задачи от перспективных задач и в целом упорядочить деятельность организации. По нашему мнению, концепция стратегического управления, которая в основном имеет отношение к деятельности крупных организаций, при учете специфических особенностей является приемлемой и для предприятий малого и среднего бизнеса. Процесс стратегического управления крупных предприятий состоит из нескольких этапов, выполняемых циклично и параллельно-последовательно (рис. 2) [4, с. 32].
На этапе стратегического анализа руководство отслеживает наиболее важные для будущего организации стратегические факторы. Они представляют собой направления развития внешней среды, которые имеют, во-первых, высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование организации.
На этапе стратегического управления формируются альтернативные направления развития организации, осуществляется их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий в себя количественные методы прогнозирования и разработку сценариев будущего развития.
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического управления перемещается на процесс ее реализации. Разрабатываются программы бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.
Малые и средние предприятия не вписываются в процесс стратегического управления, включающий в себя изучение окружающей деловой среды, формирование, реализацию стратегии и оценку ее результатов. Отличие процедуры разработки стратегии для малого и среднего предпринимательства от аналогичной процедуры для крупного бизнеса заключается в том, что процесс разработки их стратегии предполагает определение на первоначальной стадии принципиальной возможности построения бизнеса. Поэтому предлагается модифицированная версия модели стратегического менеджмента, которая в большей степени соответствует «предпринимательскому бизнесу» (рис. 3).
Модель стратегического менеджмента для малого и среднего предпринимательства в каждой отрасли имеет специфические особенности. Однако предлагаемая универсальная модель стратегического управления при определенных корректировках подходит для всех субъектов малого и среднего бизнеса. Она адаптирована к реалиям данного сектора экономики и является универсальной, с ее помощью можно строить систему стратегического управления, направленную на более эффективное функционирование организаций малого и среднего бизнеса. ■
Литература
1. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов. Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 400 с.
2. Карпов А.Е. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. М.: Результат и качество, 2005. 512 с.
3. Бизнес и власть: Областной деловой журнал. 2009. № 2(17).
4. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд - 12-е издание: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. 928 с.
5. Статистический сборник Росстат: Малое предпринимательство в России - 2008 г.
