CC BY
143
ОБСУЖДАЕМ ПРОБЛЕМУ
і
В.В. ГАМУКИН, канд. экон. наук, проректор по экономике Тюменский государственный университет
Доходы вуза: диверсификация бюджетных рисков
Статья посвящена некоторым проблемам, связанным с состоянием доходной базы современного российского вуза. Предложены шаги по диверсификации доходных источников с акцентом на расширение инновационного производства. Указаны основные внутренние проблемы менеджмента вуза. Рассмотрена возможность создания нового института развития.
Ключевые слова: субсидия, инновации, управление вузом, диверсификации источников дохода.
Сегодня развитие вуза невозможно представить без системного подхода к управлению его финансами. Концентрация ресурсов, умение добиться их эффективного использования, результативные усилия по расширению доходной базы и построение гибкой модели финансового менеджмента в высшей школе становятся принципиальными факторами конкурентоспособности. Чем шире спектр деятельности вуза, тем острее становится потребность в переходе от архаичных моделей управления к ситуационному поведению на рынке разнообразных услуг, предоставляемых современным вузом.
Эти внешние стимулы к развитию финансового управления неизбежно сталкиваются с внутренними консервативно-традиционалистскими настроениями коллективов. Автор не ставит перед собой задачу глубокого изучения социально-экономической природы этих настроений, но некоторые аспекты нужно отметить в рамках рассматриваемой темы.
Во-первых, в вузах продолжает существовать доставшаяся нам в наследство советская сегрегация персонала вуза, не позволяющая определить, кто и в какой мере обеспечивает получение финансового результата. Сегодня в обычном российском вузе отсутствует институциональный
субъект, заинтересованный в наращивании доходов. Руководитель вуза не поощряется за это учредителем, поскольку в основу системы премирования положены сугубо дисциплинарные критерии, а использование внебюджетных доходов для премирования вообще запрещено. Руководители внутренних структурных подразделений при соответствующих инструментах материального поощрения могли бы проявлять к этому интерес, но их усилия точечны (сводятся кзадаче набрать побольше договорных студентов в «свое » учебное подразделение), слабы (выдержать столкновение с аппаратом управления вузом сегодня не просто) и разрозненны (реальной конвергенции бизнес-усилий учебных и научных подразделений не происходит).
Во-вторых, вузы, в подавляющем большинстве являющиеся бюджетными учреждениями, функционируют в режиме максимальной подозрительности со стороны органов власти и управления. Во многих случаях основным аргументом отказа от реализации интересной бизнес-идеи является опасение вузовского менеджмента нарушить какое-либо, даже пока неведомое ограничение. В первую очередь это касается собственно бюрократического аппарата вуза. Здесь практически нет реальных двигателей доходной части (юридические
службы требуют соблюдения огромного количества реальных и еще больше - надуманных нормативных требований; экономические - обеспечения пресловутой финансовой дисциплины; учебные - соответствия лицензионным и аккредитационным показателям; научные - выдачи «на гора » научных отчетов, монографий, статей и тезисов; хозяйственные - освоения все большего объема средств на содержание имущественного комплекса и т.д.).
Этих двух факторов достаточно, чтобы существенно усложнить модель роста финансовых показателей вуза на ближайшие годы. Поскольку усилия по приросту финансового потенциала вуза в полной мере отражаются в показателях его консолидированного бюджета, целесообразно рассмотреть всю структуру доходов вуза, а затем сформировать приоритетные направления деятельности, способные генерировать эти доходы в требуемом размере 1.
Поскольку важнейшим элементом финансов вуза является его бюджет, именно он самым наглядным образом демонстрирует процессы движения ресурсов от источника к месту использования. Несмотря на то, что в своем нормативном порядке бюджет является примером стабильности финансов любой организации, в таком движении всегда есть место риску. Это неудивительно, ибо в теории управления «риск рассматривается как атрибутивная общесоциологическая характеристика любого вида целесообразной деятельности человека, осуществляемой в условиях ресурсных ограничений и наличия возможности выбора оптимального способа достижения осознанных целей в условиях информационной неопределенности» [1, с. 21-22]. В свою очередь, под бюджетным риском тогда следует понимать вероятность возникновения ситуации невозможности исполне-
ния бюджета вуза в соответствии с планом из-за неосуществления намечавшихся событий или ошибок в планировании на всех уровнях управления. Впрочем, при желании может быть поставлено под сомнение само наличие явления «бюджетного риска », например, следующими аргументами. Бюджетный механизм как форма легитимного аккумулирования финансовых ресурсов с целью финансирования расходов вуза формируется на правовой основе. Нормативно-правовой и регламентированный характер бюджетных отношений дает как бы гарантию их надежности и неизбежности исполнения в том виде, какой установлен локальными нормативными актами. Следовательно, возникновение риска в области формирования и исполнения бюджета вуза возможно только в случае неожиданных ситуаций, точное предвидение которых не находится во власти человека. Все прочие хозяйственные обстоятельства не должны возникнуть случайно, а если и возникают, то в соответствии с установленным планом и, следовательно, перестают быть рисковыми, т.к. «планирование на будущий период является первой сущностной характеристикой бюджета как категории» [2, с. 197]. Однако, на наш взгляд, все это не исключает возможности возникновения риска в самом бюджете, и в первую очередь - при редуцировании искаженной, не соответствующей рыночным реалиям структуры его доходов.
Укрепление финансового потенциала вузов следует проводить путем планомерного и существенного изменения структуры доходов на основе принципа пропорциональности. Так, если основными источниками доходов считать бюджетное финансирование и доходы от оказания услуг образования и науки в широком смысле слова, то такая структура не будет отражать ре-
1 Говоря о консервативности вузовской среды, следует отметить, что такой подход, ставший классическим в сфере коммерческого финансового менеджмента, в среде НПР вуза обязательно встретит отторжение: «Мы не машина для зарабатывания денег»; «Нам должны давать больше из бюджета»; «Образование - это не услуга»; «Наука нигде в мире не окупается» и т.д.
альных пропорций и, самое главное, потенциальных возможностей по наращиванию доходов. Такое разделение не показывает главной составляющей в работе вуза - конвергенции образовательной, научной и, что наиболее актуально сегодня, инновационной, т.е. производственной по своему характеру деятельности.
Рецепт текущего относительно благополучного финансового положения вузов был выписан еще в начале 1990-х гг., когда они были вынуждены выбирать единственно возможный путь выживания - устанавливать соответствующую покупательной способности родителей стоимость обучения и максимально наращивать количество платных студентов. Предпринимались попытки запустить иные источники: консалтинг, торговлю, строительство, общепит и т.д., -но эти эксперименты потерпели фиаско в силу так и не сформировавшегося бизнес-мышления вузовских работников, в конечном итоге переложивших свои убытки на плечи платного студента.
Сегодня ставка на платное дневное обучение уже не может удовлетворить амбициозные вузы. За 20 лет изменились внешние условия. Вузы сегодня уже не могут обеспечить дальнейшего прироста платного приема студентов в той динамике, которая требуется для их развития. Ситуацию усугубляет плохая демографическая ситуация. Кроме того, материальная база вузов, несмотря на их многолетние усилия по ее самостоятельному поддержанию и развитию, достигла определенного физического предела, который, скорее всего, не выдержит возможного роста количества студентов. Есть и еще одна, сугубо экономическая причина. Так, например, анализ динамики стоимости обучения и уровня оплаты труда ППС за прошедшие два десятилетия показывает значительное отставание первого показателя от второго в сопоставимых ценах. Аналогичная ситуация наблюдается при анализе динамики коммунальных тарифов, стоимости библиотечных фондов, оп-
латы командировочных расходов, приобретения современного импортного научного оборудования и расходных материалов к нему. Другими словами, затраты на обучение выросли, а цена обучения если и растет, то меньшими темпами. В итоге сегодня наблюдается классический эффект «ножниццен». Комплекс факторов привел к снижению рентабельности платного обучения, а по некоторым, в первую очередь -естественно-научным, направлениям подготовки - к его убыточности.
В последнее время все больше вузов сталкиваются с ситуацией, когда даже самый тщательный и рациональный подход к расходам не позволяет добиться их соответствия поступающим доходам. Характерной стала ситуация, когда доля расходов на оплату труда и начисления достигает 2/3 общих расходов вуза (а если не учитывать целевые субсидии на стипендии студентам и аспирантам и соцподдержку, то более 70%). Это приводит к неизбежному сокращению расходов, в том числе и на учебный процесс платных студентов, что, в свою очередь, лишает вузы оснований увеличивать стоимость обучения. Возникает замкнутый круг, когда для всех участников получается «дорого и безрезультатно» [3, с. 24-30]. Рассчитывать на возможность динамичного развития образования и науки при таких пропорциях абсолютно невозможно, а давать соответствующие обещания вузовским коллективам и студенчеству
- безответственно.
Восстановление требуемой рентабельности платного образования не может быть произведено единовременно за счет резкого роста стоимости обучения (на 50-100%) по ряду причин. Во-первых, в период 20092011 гг. было наложено политическое вето даже на текущую индексацию стоимости, которое удалось с трудом переломить только в 2011/2012 уч. году. Во-вторых, конкуренция на образовательном рынке и низкий уровень корпоративного межвузовского взаимодействия не позволяют вузам про-
водить сколько-нибудь согласованную финансовую политику в части управления затратами и ценами в отношении приема абитуриентов. В-третьих, накладывает отпечаток специфика образовательной услуги: стоимость обучения определяется ежегодно, а образовательный цикл составляет от 4 до 5 лет. Необходимо обеспечивать преемственность цен от курса к курсу; резкое увеличение становится невозможным из-за конфликтов и угрозы массовых «ценовых бунтов » плательщиков. Приходится ограничиваться инфляционной индексацией, в которую по причинам, изложенным выше, составляющая развития не может быть заложена.
В этой ситуации адекватная внешней среде структура доходов вуза должна быть представлена пятью пропорционально равными источниками:
1) доходы от оказания платных образовательных услуг по основным программам высшего образования - 20%;
2) доходы от оказания платных образовательных услуг по программам дополнительного образования самого широкого спектра (от довузовского до аспирантуры)
- 20%;
3) доходы от выполнения научных исследований - 20%;
4) доходы от производственных проектов - 20%;
5) финансирование на выполнение государственного задания - 20%.
Предлагаемая структура доходов позволяет улучшить сразу несколько ключевых финансовых параметров - платежеспособность, финансовую устойчивость и рентабельность.
Во-первых, сам факт диверсификации способствует снижению отдельных рисков в поступлении средств.
Во-вторых, посколькупропорции между направлениями развития доходной базы равны, возникает возможность оценивать эффективность работы подразделений из различных дивизионов по одним правилам игры.
В-третьих, такая структура позволяет поднять статус дополнительных образовательных услуг в качестве важного резерва роста доходов вуза. По статистике, уже в 2009 г. численность выпускников школ страны оказалась меньше численности поступивших в вузы на все формы обучения (на 744 тыс. человек). Эта разница может быть обеспечена обучением взрослых, и значение этого направления деятельности должно только увеличиваться.
В-четвертых, равномерная структура позволяет ставить вопросы коммерциализации разработок вуза путем их производственного применения, будь то рамки промышленной сборки или услуги производственных лабораторий и центров.
В-пятых, сопоставимость по значению доходных источников позволяет запускать механизмы внутреннего мультипликативного роста, когда проникновение результатов научного исследования в программы дополнительного и основного образования происходит в той же степени, что и в сферу производства.
В-шестых, растут возможности по привлечению студентов (в первую очередь -зрелых специалистов, проходящих подготовку в рамках дополнительных образовательных программ) непосредственно к работе в производственном секторе.
В-седьмых, эта структура учитывает бюджетное финансирование на выполнение государственного задания. Успешность вуза на образовательном рынке опосредованно влияет на величину этого задания и повышает шансы на увеличение бюджетного финансирования в современных условиях финансирования в форме субсидии. Более того, размер субсидии и соответствующие прогнозы на ряд лет являются важным фактором кадровой политики в отношении руководства вуза, что стало сегодня нормой, например, при принятии решения о его премировании, равно как и о премировании всего коллектива. Кроме этого, за качество госзадания и его объем между вузами ве-
дется конкурентная борьба - не менее острая, чем на рынке традиционных платных образовательных услуг. Например, вопросы развития материальной базы вуза (строительство, содержание и ремонт) решаются в первую очередь в рамках объема госза-дания, и только затем - за счет предпринимательской деятельности.
Наконец, равновесный характер доходных источников позволяет оценивать параметры рентабельности каждого из них с целью оптимизации издержек и использования на начальной стадии механизма перекрестного субсидирования (возможно, на возвратной основе).
Таким образом, если финансирование госзадания составляет определенную сумму, вуз должен при подготовке плана доходов от договорного обучения учесть необходимость поступления аналогичной по размеру суммы. Это соответствует планированию финансового результата и цен по методу «получения целевой прибыли», используемому в коммерческом ценообразовании. Исходя из привлекательности тех или иных форм и направлений подготовки, возможно, потребуется диверсифицировать как количественные, так и стоимостные параметры платного приема. Полезно соотносить эти параметры с прогнозами вузов города и региона. Очень важно учитывать численность бюджетных мест по тем или иным направлениям. При этом отпадает необходимость проводить затратную приемную кампанию в расчете на набор на платные места по направлениям подготовки, заполненным бюджетными местами. Несколько платных мест не только не покроют затрат на подготовку студентов, но и увеличат эти затраты при прочих равных условиях, т.к. потребуют расчета нагрузки, оплаты труда ППС, расходных материалов и т.д. Обратим внимание на то, что сегодня в крупных вузах доля доходов от платных образовательных услуг значительно выше 20%. Следовательно, в вузе должен быть запущен болезненный про-
цесс пропорционального сокращения этой доли до 20% - в рамках достижения прочими источниками своей пропорциональной доли. Неизбежное сокращение платного приема все равно происходит, тогда как грамотное высвобождение персонала и материальной базы для развития прочих направлений работы позволит добиться замещения выпадающих внебюджетных доходов.
Для достижения аналогичного объема доходов необходимо составить план и для услуг дополнительного образования. Возможно, сразу сделать это будет сложно, но нужна программа на 3-4 года плавного перехода в сопоставлении с успехами в развитии исследований и производства, которые должны указать направления профессиональной переподготовки для соответствующих секторов экономики.
Достижение такого же объема научных услуг может потребовать еще большего времени (5-7 лет). Для стимулирования этого бизнеса в вузе нужно подходить к его выстраиванию на принципах, аналогичных образовательному дивизиону. Потребуется переломить отношение вузовских работников к получению доходов от научной работы как к хобби, которым следует заниматься в свободное от преподавания время. Для того чтобы научный дивизион стал полноценным участником процесса генерирования доходов вуза, необходимы создание рабочих мест, соответствующей инфраструктуры и разработка четких бизнес-планов.
И, наконец, самое главное и одновременно самое проблематичное для рядового российского вуза - производство товаров, работ, услуг. В большей степени этот ключевой фактор способен развиваться в рамках технического вуза, но и гуманитарный вуз может сделать здесь определенные шаги. Разумеется, речь должна идти о модном ныне инновационном [4, с. 121-122] производстве, а за его отсутствием можно организовывать любое иное производство.
Главное, чтобы оно базировалось на современных методах управления и имело рентабельность не ниже, чем в образовательной деятельности. По мере накопления научного багажа эти производства могут стать инновационными. Сегодня этот путь развития предложен Законом РФ №217-ФЗ, но его отличие в том, что возможные доходы генерируются вне бюджета вуза.
В целом такая структура доходов позволяет при сопоставимой рентабельности каждого источника гарантировать чистый денежный поток для обеспечения ликвидности вузовской экономики; одновременно могут быть решены вопросы конвергенции образования, науки и производства, что дает основания рассчитывать на устойчивое развитие вуза.
Надо быть готовым к тому, что предложенная структура доходов создаст для вуза ряд проблем, в первую очередь фис-кальныхи административных.
Так, по действующему с 2011 г. порядку ставка по налогу на прибыль в размере 0% устанавливается для вуза в случае, если его внебюджетные доходы как минимум на 90% состоят из доходов от образования и науки. В случае если вуз сформирует рассмотренную структуру доходов, эта доля составит не более 75% от внебюджетных доходов и вуз будет вынужден применять стандартную ставку 20%. С этим риском можно согласиться, т.к. на данном этапе своего развития вузы все равно стали, по существу, убыточными, а необходимость уплаты налога до настоящего времени сохранялась только из-за нормативного регулирования виртуальной налогооблагаемой базы.
Кроме того, запуск механизма, способного привести вуз кдиверсификации источников поступления средств, потребует существенных усилий по перестройке системы управления. Это касается практически всех аспектов работы вуза - от кадровой политики до оптимизации закупочных процедур. Следует понимать, что сложившая-
ся во многом еще в советские времена внутренняя бизнес-структура вузов сегодня стала архаичной и ее все равно необходимо совершенствовать. Моноспециализация отдельных работников ППС (и целых подразделений) исключительно на образовательных услугах привела сегодня к появлению в коллективах элементов деквалификации, что естественным образом снижает конкурентоспособность всего вуза в обозримом будущем.
Менеджмент вуза остро нуждается в обновлении. Необходимо немедленно переходить от практики подчинения инициативы работников и коллективов менеджменту вуза кпрактике создания условий для раскрепощения и развития этой инициативы. Предлагаемые параметры структуры доходов могут этому способствовать. Нужен некий «план содействия» для каждого административного подразделения, где должно быть четко, в стоимостном выражении, определено, насколько конкретное подразделение обеспечит привлечение средств или насколько сэкономит на расходах.
Руководство вуза, адекватно воспринимающее структурные сдвиги на образовательном и научном рынках, должно реформировать систему управления, допуская в качестве эксперимента создание Центра бизнес-сопровождения. Это структурное подразделение призвано выполнять весь спектр услуг по сервису инициатив работников вуза. Такой центр должен получить дополнительные права и приоритет в своей работе. В противном случае он превратится в еще одно бюрократическое образование, которое вместе с другими будет ожидать поступлений средств от платных образовательных услуг в расчете на их «освоение ».
На начальной стадии Центр может включать: презентационный сектор, задачей которого будет организация выставок, презентаций, промо-акций продукции и услуг вуза; юридическое бюро, призванное
проводить правовое обеспечение, подготовку нормативных документов, патентное оформление, договорную и претензионную работу реализуемых проектов; отдел сервиса для создания комфортных условий для работы, включая коммунальные вопросы, организацию питания, охрану и т.д.
На стадии развития научного и производственного дивизионов функционал рассматриваемого Центра бизнес-сопровождения должны пополнить: рекрутинг-бюро
- для обеспечения подбора, подготовки и переподготовки персонала для субъектов инновационной инфраструктуры, миграционного оформления, связи с образовательным сегментом; маркетинговый сектор -для продвижения цепочки «идея - проект
- пилот - продукт»; логистический сектор
- для материально-технического обеспечения всего комплекса инновационного развития, включая резидентов технопарковой зоны вуза; эккаунтинг-бюро, где должна быть сосредоточена работа по финансовому, бухгалтерскому, налоговому учету для подразделений вуза и созданных с его участием субъектов инновационной инфраструктуры, включая хозобщества.
Наконец, при достижении определенных параметров развития необходимо создание форсайт-сектора, обеспечивающего проведение внешних исследований, разработку прогнозов, мониторинг приорите-
тов технологического развития, дальнейшую поддержку бизнес-инициатив.
На наш взгляд, стабилизация финансового потенциала вуза и снижение рисков формирования доходов достижимы при запуске механизма диверсификации источников поступления средств. Этот процесс неизбежен, и те вузы, которые первыми осознают его необходимость и начнут эту работу, смогут и через 5-7 лет успешно конкурировать на рынке друг с другом, в то время как остальных может просто не остаться, к каким бы методам прогнозирования [5, с. 38-39] перспективного развития они ни прибегали.
Литература
1. Вишняков Я.Д., Радаев Н.Н. Общая тео-
рия рисков. М.: Академия, 2008. 368 с.
2. Пономаренко Е.В., Исаев В.А. Экономика
и финансы общественного сектора. М.: ИНФРА-М, 2009. 427 с.
3. Гамукин В.В. От ценности образования к
цене обучения: финансовые риски перехода // Alma mater (Вестник высшей школы). 2012. № 2.
4. Баранчеев В.П., Масленников Н.П., Ми-
шин В.М. Управление инновациями. М.: Высшее образование, Юрайт-Издат, 2009.
5. Лапыгин Ю.Н., Крылов В.Е., Чернявский
А.П. Экономическое прогнозирование. М.: Эксмо, 2009.
GAMUKIN V. HIGHER EDUCATIONAL INSTITUTION INCOME: BUDGET RISKS DIVERSIFICATION
The article considers the state of the revenue base of Russian higher school. Steps to diversify the revenue sources, with the emphasis on the expansion of innovative manufacturing, are proposed. The principal internal management problems of the university are revealed. The possibility of creating a new institution development is considered.
Key words: revenue base of higher educational institution, subsidy, innovations, university management, diversifying sources of income.
