CC BY
46
В.М. Белоусова, соискатель,
кафедра менеджмента и маркетинга,
Новокузнецкий институт,
Филиал Кемеровского государственного
университета,
г. Новокузнецк, Россия,
belousova-007@mail.ru
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КОМПАНИЙ ЧЕРНОЙ МЕТАЛЛУРГИИ РОССИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ
На примере крупнейших транснациональных компании черной металлургии России обосновано расширение способов диверсификации деятельности и предложена новая их классификация, а также уточнена дефиниция диверсификации. На основе предложенного автором алгоритма выявлены основные факторы эффективности деятельности отечественных металлургических компаний и перспективные направления их диверсификации. Показана необходимость разработки нового способа количественной оценки уровня диверсификации (УД) и предложен подход к определению УД, основанный на поэтапном определении уровня диверсификации для различных ее видов и взвешивании полученных значений с учетом весовых коэффициентов, характеризующих долю каждого вида диверсификации в совокупной выручке компании. При этом оценка уровня вертикальной диверсификации заключается в сопоставлении фактической ПС компании с эталонной технологической цепочкой путем сравнения производственной мощности каждой фазы. В свою очередь, подход к определению уровня горизонтальной и конгломератной диверсификации (УГД и УКД) может быть реализован либо через определение предельной доли компании на рынке определенного товара, устанавливаемой в соответствии с ФЗ «О защите конкуренции», либо через оценку УГД и УКД с точки зрения минимизации совокупных издержек, связанных с конъюнктурными рисками и потерей управляемости компании.
Ключевые слова: диверсификация, виды экономической деятельности, классификация способов диверсификации, факторы эффективности, перспективные направления диверсификации, уровень диверсификации, совокупные издержки, связанные с конъюнктурными рисками и потерей управляемости компании.
бор стратегии диверсификации отечественными компаниями черной металлургии (ЧМ) связан с необходимостью адаптации к требованиям рыночной экономики, основным принципом на этапе становления которой являлось получение быстрого финансового результата. Современная же действительность в качестве целевого состояния на первый план выводит долгосрочную конкурентоспособность и устойчивое развитие, что ведет к необходимости трансформации стратегий развития и применения новых способов достижения целей бизнеса. Крупнейшие транснациональ-
ные компании (ТНК) ЧМ России, к числу которых уже более десяти лет относятся «ММК», «НЛМК», «Северсталь», «Мечел», «Ераз», «Металлоинвест», занимающие более 80% отечественного стального рынка1, демонстрируют различные стратегии развития, ведущие в целом, в той или иной степени, к увеличению диверсификации деятельности. В этой связи в данной статье предлагается рассмотреть следующие вопросы:
— уточнить понятие диверсификации, определив ее виды, используемые для количественной оценки уровня диверсификации
(УД), и оценить полноту применяемых способов диверсификации;
— выявить и систематизировать основные факторы, влияющие на эффективность деятельности компаний ЧМ России, а также определить перспективные направления диверсификации деятельности компаний;
— рассмотреть достоинства и недостатки существующих способов количественной оценки УД и предложить новый подход к определению уровня диверсификации компании.
Анализ представленных в научных публикациях определений понятия «диверсификация» выявил отсутствие целостного подхода к данной дефиниции, а также ее трансформацию во времени. Ранние источники рассматривают диверсификацию с точки зрения границ рынков, в которых ведет деятельность компания. В рамках стратегического менеджмента диверсификация рассматривается в матрице «товар — рынок» И. Ансоффа как стратегия, характеризующаяся «новым товаром на новом для компании рынке» [1957]2. Более поздние упоминания «диверсификации» связаны понятием «процесс», что сопряжено с развитием процессного подхода в экономике. По мнению В.В. Гончарова, под диверсификацией следует понимать «процесс расширения товарной гаммы фирмы с целью обеспечения большей стабильности результатов и избежания колебаний в получении прибыли» [1998]3. И в первом и во втором определении объектом исследования является компания, фирма. Однако нередко встречаются понятия диверсификации инвестиционного портфеля, персонала, рисков, ликвидности, которые могут ограничиваться рамками компании, а могут выходить за ее пределы, когда рассматривается, например, диверсификация рисков какой-либо отрасли. Воспользовав- =
шись для выявления общих свойств различных объектов системным подходом4, предлагаем в самом общем виде под диверсификацией по- =
нимать развитие социально-экономической системы и/или ее составных элементов, заключающееся в осуществлении новых видов экономической деятельности, связанных
или не связанных с основной деятельностью системы с целью достижения устанавливаемых показателей эффективности.
Выделение различных видов диверсификации для ее количественной оценки обусловлено потребностью сравнения эффективности компаний, придерживающихся разных стратегий, поскольку очевидно, что эффективность двух компаний, относящихся к одной отрасли и имеющих одинаковое количество структурных единиц, производящих конечную продукцию, но придерживающихся разных стратегий диверсификации, различна.
..-'"' 1,0, ^ Уровень ВД /
0.5 . 0,25 . О Чо Уровень ГД
/о \ 0,25/ ........У /в ¿^Уровень КД II Д./ / / / / /
Дочернее предприятие получает больше возможностей для развития
по сравнению со структурными подразделениями компании, наде-ляясь большей самостоятельностью.
Рис. 1. Уровень диверсификации компаний отрасли Ы, где: — УД компании А, — УД компании В, о — УД компании С.
На наш взгляд, для построения формализованной математической модели количественной оценки УД целесообразно из всех существующих видов диверсификации выделить вертикальную — ВД, связанную с производством товаров разной степени обработки, — как для собственных нужд, так и для реализации на рынке; горизонтальную — ГД, связанную с расширение номенклатуры производства путем освоения выпуска родственных товаров, и конгломератную — = КД, связанную с выходом компании в сферы деятельности, прямо не связанные с основной номенклатурой производства. Используя прямоугольную систему координат в трехмерном пространстве, можно графически представлять как совокупный УД компании, так и УД по каждому ее виду отдельно (рисунок 1). Введение календар-
ного времени в качестве четвертого параметра оценки УД позволяет учитывать его посредством различных диаметров пузырьков для различных временных точек. Используя данный подход, на ос- =
нове визуализированной информации о направлении развития конкурентов (компании А, В, С), можно определять перспективные направления развития (рисунок 1).
Анализ юридических и экономических оснований реорганизации юридических лиц (ЮЛ) позволяет в качестве способов диверсификации, помимо традиционных слияний, поглощений, внутреннего развития5, рассматривать такие формы реорганизации ЮЛ, как преобразование, разделение и выделение при условии создания группы хозяйствующих субъектов на договорной основе, подкрепленное правами собственности (таблица 1).
Аргументами обоснования отнесения выделения к способам диверсификации являются следующие теоретические утверждения. Во-первых, право формирования объединений ЮЛ, подкрепленное узами участия головной компании в капитале зависимых
Стремясь снизить влияние транспортного и энергетического компонентов
на получаемый доход, компании, с одной стороны, повышают уровень конгломератной диверсификации, включая в свою структуру транспортные и энергогенерирующие предприятия, с другой - увеличивают уровень горизонтальной диверсификации, возводя новые для себя производственные мощности близ конечных потребителей.
ном уровне и позволяет создавать группы компаний. Наиболее распространенным видом таких объединений является холдинг. Зависимость дочерней компании от материнской в холдинге усиливается консолидацией у материнской компании полномочий по решению вопросов распределения прибыли, инновационной деятельности, стратегического планирования и др. Все компании, входящие в периметр настоящего исследования, являются холдингами. - Во-вторых, в экономическом контексте отнесение выделения к способам диверсификации обосновывается децентрализацией предпринимательских мотиваций и усилением финансовой ответственности «дочек», что также подтверждается тенденциями развития ТНК ЧМ России. Дочернее предприятие получает больше возможностей для развития по сравнению со структурными подразделениями компании, наделяясь большей самостоятельностью. Аналогично обосновывается отнесение к способам диверсификации разделения и преобразования.
Расширенный автором перечень спосо-
обществ, закреплено в РФ на законодатель- бов диверсификации позволяет предложить
Таблица 1
Сопоставление способов диверсификации и форм реорганизации юридических лиц
Способ диверсификации деятельности компании Форма реорганизации юридических лиц в соответствии с ФЗ «Об АО»6 Обозначение действующих хозяйствующих субъектов Математическая модель реализации диверсификации
До диверсификации После диверсификации
Внутреннее развитие Нет К К K=const
Слияние Слияние К, м N K + M = N
Поглощение Присоединение К, м К K + M = K
Выделение Выделение К К, м K = K + M
Разделение Разделение К м, N K = M + N
Преобразование Преобразование К м K M
Создание группы ЮЛ на договорной основе без учреждения УпК* Нет K + M +...+ N = const
Создание группы ЮЛ на договорной основе с учреждением УпК* Нет K + M +...+ N = K + M +...+N+L
* — здесь и далее УпК — управляющая компания.
Способы диверсификации деятельности компании
Рис. 2. Классификация способов диверсификации деятельности компании
новую их классификацию по следующим классификационным признакам: 1) количество создаваемых ЮЛ; 2) вид структурных изменений; 3) уровень риска потери управляемости и расходов на реализацию (рисунок 2). Количество создаваемых ЮЛ может: уменьшаться (слияния и поглощения), быть неизменным (внутреннее развитие, преобразование и создание группы ЮЛ без учреждения управляющей компании), увеличиваться (выделение, разделение и создание группы ЮЛ с учреждением управляющей компании).
Вид структурных изменений может приводить к изменению либо организационной структуры управления (ОСУ) компании при неизменной производственной структуре (к примеру, при выделении), либо к изменению производственной структуры (ПС) при неизменной ОСУ (например, при внутреннем развитии).
Третий классификационный признак позволяет разделить способы диверсифика-
ции на две группы в зависимости от расходов на реализацию и уровня риска потери управляемости. К группе, характеризующейся значительными расходами на реализацию и весомым уровнем риска потери управляемости, предлагается относить слияния и поглощения. Группу, характеризующуюся менее значительными расходами на реализацию и меньшим уровнем риска потери управляемости формируют внутреннее развитие, выделение, разделение, преобразование.
В соответствии с предложенной в статье классификацией способов диверсификации компании, входящие в периметр настоящего исследования, в последнее время используют преимущественно поглощения на международных рынках и внутреннее развитие и выделение при условии создания группы ЮЛ на договорной основе без учреждения (с учреждением) УпК на национальном рынке (таблица 2).
Для определения факторов, влияющих на эффективность компаний, и перечня
Таблица 2
Сопоставление применяемых способов диверсификации в зависимости от рынков сбыта
(по пространственному признаку)
Вид рынка сбыта по пространственному признаку Способ диверсификации Количество создаваемых юридических лиц Вид структурных изменений Риск потери управляемости и расходы на реализацию
Международный Поглощения Увеличивается ОСУ и ПС изменяются Риск — значительный; расходы — значительные
Национальный Выделения* Увеличивается ОСУ изменяется; ПС остается без изменений Риск — незначительный; расходы — незначительные
Внутреннее развитие Не изменяется ОСУ и ПС остается без изменений
* — при условии создания группы ЮЛ на договорной основе без учреждения УпК (с учреждением УпК)
перспективных направлений их развития предложен алгоритм (рисунок 3). Влияние, с одной стороны, глобализации и роста народонаселения, а с другой, трансформации целей современного бизнеса в сторону увеличения социальной ориентированности, требует выделения в качестве основных факторов эффективности отрасли: сырьевой обеспеченности; транспортной и энергетической составляющих; экологической безопасности; совершенствования применяемых технологий; тенденций слияний и поглощений; инвестиционной деятельности (в том числе затрат на НИОКР).
Анализ тенденций развития, факторов эффективности отечественной ЧМ и опыта диверсификации деятельности крупнейших металлургических компаний РФ позволяет отметить, что для повышения эффективно-
сти деятельности последние используют способы, аналогичные применяемым мировыми лидерами отрасли, большинство из которых приводит к увеличению уровня диверсификации деятельности. Так, в рамках повышения сырьевой обеспеченности основные представители отрасли увеличивают уровень вертикальной диверсификации (через внутреннее развитие и механизмы слияний и поглощений), развивая добычу каменного угля и железорудного сырья (ЖРС), заготовку металлолома, производство прямо-восстановленного железа (ПВЖ).
Стремясь снизить влияние транспортного и энергетического компонентов на получаемый доход, компании, с одной стороны, повышают уровень конгломератной диверсификации, включая в свою структуру транспортные и энергогенерирующие предприятия, с другой — увеличивают уровень
С
3
2. Бенчмаркинг эффективности деятельности передовых компаний
- Эп
3. Анализ эффективности деятельности оцениваемой компаний - Эо
да
1 Г
5. Бенчмаркинг существующих новейших товаров, технологий и оборудования - Бн
6. Бенчмаркинг опыта развития ПС и/или ОСУ передовых компаний - Бп
7. Анализ текущего состояния ПС и/или ОСУ оцениваемой компании - Бо
8. Анализ текущего состояния ПС и/или ОСУ оцениваемой компании - Бо
13. Выявление факторов, позволяющих повысить эффективность Бо, по сравнению с Бп
11. Выявление возможностей оцениваемой компании самостоятельно разрабатывать новейшие товары, технологии и оборудование, позволяющих повысить эффективность Бо по сравнению с Бн
14. Формирование перечня перспективных
направлений развития оцениваемой компании (в т.ч.за счет диверсификации) с целью повышения Эо
12. Выявление факторов, позволяющих повысить эффективность Бо по сравнению с Бн
15. Формирование перечня перспективных
направлений развития оцениваемой компании (в т.ч.за счет диверсификации) с целью повышения Эо
16. Формирование перечня перспективных
направлений развития оцениваемой компании (в т.ч.за счет диверсификации) с целью повышения Эо
4ии) с
17. Конец
3
Рис. 3. Алгоритм определения перечня перспективных направлений развития компании
1. Начало
Таблица 3
Перспективные сферы деятельности для черной металлургии России
Наименование перспективной сферы деятельности Виды диверсификации Компании, входящие в периметр исследования, развивающие соответствующие сферы
вертикальная горизонтальная конгломератная
1 2 3 4 5
Приводящие к повышению доли замещения традиционной технологии производства проката с применением ЖРС, кокса и/или металлолома альтернативной технологией с применением ПВЖ V на уровне сырья Металлоинвест, ММК
Направленные на увеличение сортамента и объемов (до весомых величин) реализации продукции из нержавеющей, конструкционной и других спецсталей V на уровне товарной продукции Мечел, Северсталь, ММК, НЛМК
Связанные с реализацией проектов по переработке отходов производства, а также использования альтернативных источников энергии V Мечел, Северсталь, ММК, НЛМК, ЕВРАЗ, Металлоинвест
Развивающие сферы услуг (от формализации потребности до изготовления и сопровождения стальной продукции на протяжении всего ее жизненного цикла) для потребителей стали по принципу «Все включено» V Мечел, Северсталь, ММК, НЛМК, ЕВРАЗ, Металлоинвест
Расширяющие спектр НИОКР в сталелитейной отрасли, для повышения конкурентоспособности и коммерциализации результатов научной и инновационной деятельности V ММК, Северсталь, НЛМК
горизонтальной диверсификации, возводя (а зачастую приобретая, в том числе в рамках международной экспансии) новые для себя производственные мощности близ конечных потребителей. Стремление к повышению экологической безопасности металлургического производства мотивирует компании развивать конгломератную диверсификацию и, как результат, приводит к повышению эффективности и за счет реализации продуктов переработки отходов производства, и за счет роста капитализации, напрямую завися- = щей от имиджа социально ориентированного бизнеса. Совершенствование применяемых технологий позволяет увеличивать уровень горизонтальной диверси- = фикации, поскольку расширяет номенклатуру продукции, выпускаемой компанией. Эволюция отечественных металлургических компаний в последние годы характеризуется
Эволюция отечественных металлургических компаний в последние годы характеризуется тенденцией разукрупнения металлургических гигантов и выделения непрофильных функций.
тенденцией разукрупнения металлургических гигантов и выделения непрофильных функций. Сохранение выделенных функций (в виде дочерних обществ) в структуре холдинга приводит к росту уровня конгломератной диверсификации.
Среди проблем ТНК ЧМ России необходимо отметить три наиболее острые: смещение инвестиций в сторону сырьевого сегмента в ущерб металлургическому сектору, что связано со сложившейся высокой маржинальной доходностью реализации сырья (рентабельность по EBITDA за 2011 г. сырьевых сегментов была в два раза выше, чем у материнских металлургических компа-ний7); неразвитая горизонтальная линейка большинства производителей стального проката, что связано с устаревшими технологиями и оборудованием, применяемым для производства металлоизделий и спец-
Таблица 4
Этапы определения уровня диверсификации компании
Этапы Формализация процесса реализации этапа
Формула для расчета Условные обозначения
1. Анализ ПС компании и технологии изготовления продукции Формирование в соответствии с общероссийский классификатором видов экономической деятельности (ОКВЭД) перечня видов экономической деятельности (ВЭД) компании
2. Выявление взаимосвязей структурных единиц компании и их группировка по видам диверсификации в сегменты Формирование сегментов в соответствии со следующими принципами: A) предельности сегмента*, в соответствии с которым сегмент определенного вида диверсификации компании имеет предел — максимально возможное количество ВЭД, характеризующееся максимальной эффективностью деятельности компании; Б) исключения, в соответствии с которым для расчета УД различных видов необходимо учитывать только ВЭД, формирующие сегмент анализируемого вида диверсификации; B) последовательности, предполагающий для расчета УД компании выполнение на первом этапе расчета уровня вертикальной диверсификации (УВД), при необходимости совокупного УВД (СУВД), на втором этапе — уровня горизонтальной диверсификации (УГД), при необходимости совокупного УГД (СУГД), на третьем этапе — уровня конгломератной диверсификации (УКД)
3. Определение уровня диверсификации каждого сегмента компании Подходы к определению УВД, УГД, УКД представлены ниже таблицы
4. Определение совокупного уровня диверсификации компании УД = а^ * СУВД + всугд * СУГД + сукд *УКД СУВД и СУГД — совокупный УВД и УГД соответственно; УКД — уровень конгломератной диверсификации, доли ед.; а в с а — весовые коэффи- сувд сугд укд т т циенты различных видов диверсификации определяемые экспертным путем, доли ед.
* — предел для ВД определяется общепринятой эталонной технологией производства товарного продукта; для ГД и КД может определяться количеством видов экономической деятельности в соответствии с ОКВЭД, относящихся к сегментам ГД и КД соответственно (к сегменту ГД относятся ВЭД, сгруппированные в подклассы из одного раздела ОКВЭД, к сегменту КД — ВЭД, не учтенные при оценке УВД и УГД).
сталей8, и, как следствие, с низким качеством производимой продукции, с упадком и стагнацией отечественных отраслей промышленности, являющихся потребителями данной продукции9; незначительная активность российских сталелитейных ТНК в направлении развития сферы НИОКР10, что связано с низкой инвестиционной привлекательностью данного направления и несовершенными мотиваци-онными механизмами.
Исходя из тенденций развития мировой и отечественной ЧМ и уже достигнутого уровня диверсификации сталелитейными компаниями РФ, а также с целью увеличения доли российской продукции с высокой добавленной стоимостью, снижения эколо-
Сохранение выделенных функций (в виде дочерних обществ) в структуре холдинга приводит к росту уровня конгломератной диверсификации.
гической нагрузки мы полагаем, что дальнейшее развитие бизнеса отечественной черной металлургии целесообразно направлять в сферы деятельности, каждая из которых относится к тому или иному виду диверсификации (таблица 3).
Несмотря на активное применение диверсификации компаниями, а также интерес многих ученых к этой теме, вопрос количественной оценки УД остается недостаточно проработанным. Сегодня наиболее известными подходами к определению УД являются: 1) простой счет количества продуктовых линий, производством которых занимаются компании11; 2) расчет индекса количественного эквивалента12; 3) оценка индекса Хер-
под-
финдаля-Хиршмана применительно к измерению степени диверсификации13; 4) расчет индекса энтропии14.
Достоинством рассмотренных ходов количественной оценки УД является простота расчетов. Однако среди недостатков наиболее существенным является то, что данные способы не дают рекомендаций относительно их применения при подсчете диверсификации различных видов. Вне поля зрения остается вопрос построения структуры компании, обеспечивающей, в зависимости от вида диверсификации, достижение различных целей. Устранение данного недостатка предопределяет необходимость разработки нового подхода к количественной оценке УД.
Автором предлагается количественную оценку УД различных видов выполнять путем дифференциации всей структуры бизнеса на сегменты в зависимости от основных видов диверсификации15, представленных на рисунке 1. Этапы определения УД компании приведены в таблице 4.
Оценка УВД заключается в сопоставлении фактической ПС компании с эталонной технологической цепочкой путем сравнения производственной мощности каждой фазы16. УВД находится в диапазоне [0, 1] и стремится к максимуму в случае равенства или превышения имеющихся нормативных объемов производства фаз по отношению к нормативному объему производства доминирующей фазы, то есть последней фазы технологической цепочки с максимальной добавленной стоимостью.
Подход к определению УГД, УКД может быть реализован либо через определение предельной доли компании на рынке определенного товара, устанавливаемой в соответствии с ФЗ «О защите конкуренции»17 (через коэффициент доминирования компании:
к * V -V
К общ у
На практике не существует компании, которая хотя бы приблизилась к максимальному количеству ВЭД предусмотренных классификаторами. Это объясняется тем, что при достижении определенного количества ВЭД, реализуемых компанией, последняя сталкивается с другим риском - риском потери управляемости.
кдк=\-
к*У,
общ
где к — коэффициент, характеризующий долю компании на рынке определенного
товара, превышение которой признается в соответствии с антимонопольным законодательством доминирующим положением; Уобщ — общий объем продукции, реализуемой на рынке всеми компаниями; V — объем продукции компании, реализуемый на рынке; Кдк < 1 — рост компании возможен; К, = 1 —
' дк
компания достигла критической доли на рынке товара; Кдк > 1 — компания достигла доминирующего положения, требует снижения доли присутствия компании на рынке) либо через оценку УГД и УКД с точки зрения минимизации совокупных издержек, связанных с конъюнктурными рисками и потерей управляемости компании.
Заявленный подход к нахождению совокупных издержек основан на утверждении, что компания, стремящаяся расти в горизонтальном направлении, увеличивает ассортимент выпускаемой продукции в рамках отрасли с целью снижения влияния рисков падения спроса на уже реализуемый товар. Аналогично объясняется выбор КД как стратегии с той лишь разницей, что эффект от снижения влияния конъюнктурных рисков будет еще весомее, что сопряжено с нестабильностью цен на сырье и конечную продукцию, а также явлениями цикличности в разных отраслях.
Теоретически увеличение ассортимента производимой продукции в рамках ГД и КД можно осуществлять до максимального количества ВЭД, предусмотренных классификаторами ВЭД различных систем учета. Однако на практике не существует компании, которая хотя бы приблизилась к максимальному количеству ВЭД, предусмотренных классификаторами. Это объясняется тем, что при достижении определенного количества ВЭД, реализуемых компанией, последняя сталкивается с другим риском — риском потери управляемости. По этой причине компания вынуждена приостановить свой рост в направлении ГД и/или КД, а возможно — и начать процесс разукрупнения. Оценку риска потери управляемо -сти компании предлагается осуществлять
N
Количество ВЭД, ед
Рис. 4. Зависимость издержек, связанных с конъюнктурными рисками и потерей управляемости компании от количества ВЭД
на основе подхода В. Грейкунаса, утверждавшего, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимосвязей организации. Увеличивающиеся с ростом компании издержки, связанные с управляемостью бизнеса, будут иметь экспоненциальную зависимость от количества ВЭД в ПС компании. В зависимости от вида диверсификации динамика издержек, связанных с управляемостью бизнеса будет различной — для КД вышеуказанные издержки будут расти быстрее, чем для ГД, что сопряжено с так называемой специфичностью активов. При увеличении компании до определенного количества ВЭД, относящихся к сегментам ГД и КД, (рисунок 4 — точка N достигается состояние, когда совокупные издержки
Рис. 5. Совокупные издержки для ГД (КД), а также график УГД (УКД)
от конъюнктурных колебаний спроса и потери управляемости будут равны друг другу (точка М). При этом компания будет находиться в состоянии равновесия (точка Р). Правее точки N дальнейшее снижение издержек конъюнктурных колебаний нивелируется возрастающими издержками потери управляемости. При совмещении издержек в одной системе координат появляется возможность определить количество ВЭД, которое будет соответствовать минимальным издержкам, характерным для различных видов диверсификации (рисунок 5).
Минимальные издержки, связанные с конъюнктурными рисками, а также с потерей управляемости компании, будут соответствовать большему числу ВЭД в случае ГД (точка ИГД . ), чем в случае КД (точка
Таблица 5
Этапы проверки подхода к оценке УГД и УКД с точки зрения минимизации совокупных издержек, связанных с конъюнктурными рисками и потерей управляемости компании
Этапы Формализация процесса реализации этапа
Название показателя Формула для расчета Условные обозначения
Определение максимальных издержек, связанных с конъюнктурными рисками Максимальные издержки, связанные с конъюнктурными рисками ИКР^ =0Д + 0Д5Я, В — выручка, руб; 0,1 — 0,15 — коэффициент, характеризующий величину недополученной прибыли, доли ед
Определение максимальных издержек, связанных с потерей управляемости Максимальные издержки, связанные с потерей управляемости ИЛУ ж = 0,24С = 0,248 = 0,165 1,5 С — себестоимость, руб; 0,24 — коэффициент, характеризующий величину транзак-ционных издержек, доли ед; 1,5 — коэффициент, характеризующий величину торговой надбавки
ИКДшЬ). Исходя из предположения о том, что максимальный УД для разных видов соответствует ИГДт.п или ИКДт.п, график изменения УД будет зеркальным отражением изменения совокупных издержек (рисунок 5) в виде параболы с максимумом в точке, лежащей на прямой, параллельной оси X проходящей через точку ИГД . для УГД (ИКДт1п для УКД). Ш1п
По нашему мнению, УГД (УКД) = 1 будет достигнут в случае нахождения компании в состоянии равновесия, характеризующегося минимальными совокупными издержками конъюнктурных рисков и потери управляемости.
Проверка гипотезы выполнена (таблица 5) на основе сопоставления максимальных издержек, связанных с конъюнктурными рисками (ИКР ), и максимальных из-
г х мах/ 7
держек, связанных с потерей управляемости (ИПУ ).
у мах/
На основании изложенного можно говорить о сопоставимости абсолютных величин издержек, связанных с конъюнктурными рисками и потерей управляемости. Это делает предлагаемый подход к поиску максимального значения УГД (УКД) при минимальном значении совокупных ИКР и ИПУ жизнеспособным.
Таким образом, в рамках рассмотренных в данной статье вопросов, можно утверждать следующее:
1. Тенденции реорганизации компаний ЧМ России в направлении формирования холдингов свидетельствуют о необходимости включения в перечень способов диверсификации таких форм реорганизации ЮЛ, как преобразование, разделение и выделение при условии создания группы хозяйствующих субъектов на договорной основе, подкрепленное правами собственности.
2. Реализация перспективных направлений диверсификации деятельности компаний черной металлургии РФ так или иначе приводит к увеличению уровня диверсификации.
3. Количественная оценка уровня диверсификации требует учета вида диверсификации. Предложенный автором подход к оценке УД позволяет устранить недостатки существующих способов подсчета данного показателя, однако требует апробирова-
ния для подтверждения в действительности предполагаемых результатов.
В заключение отметим, что применение предлагаемого подхода к количественной оценке уровня диверсификации компаний способствует учету влияния различных стратегий развития на эффективность их деятельности. Рассчитывая уровень диверсификации для региона или отраслей промышленности и/или экономики государства в сопоставлении с показателями эффективности деятельности соответствующего субъекта можно получать оценку реализации стратегии развития последних, а также прогнозировать изменение структуры отрасли промышленности, экономики региона, государства. \
Литература
1. ОАО «Черметинформация». Бюллетень научно-технической и экономической информации «Черная металлургия» за период 2001—2012 гг. [Электронный ресурс]. URL: http://www.chermetinfo.com/editions/ about.php?len=ru (дата обращения 01.08.2014).
2. Ansoff H.I. Strategies for diversification // Harvard Business Review, 1957. № 5(35). Pp. 113-124.
3. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в 2-х т. Т 2. 2-е доп. изд. М.: МНИИПУ, 1998. 784 с.
4. Лапыгин Д.Ю., Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения. М.: Эксмо, 2009. 528 с.
5. Соина-Кутищева Ю.Н. Диверсификация металлургических компаний: основные тенденции и оценка эффективности: дис. ... канд. экон. наук. Кемерово. 2006. 185 с.
6. Федеральный Закон «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ. Принят Государственной Думой 26.12.1995 г. (с изменениями и дополнениями). [Электронный ресурс]. URL: http://base.garant. ru/10105712/1/ (дата обращения 01.08.2014).
7. Жигир И. Горнорудные дивизионы метхолдингов России: сырье всему голова // Металлоснабжение и сбыт, 2012. № 9. С. 24-32.
8. Арсеньев В.В. Основные показатели работы метизной отрасли России за 2011 г. // ОАО «Черметин-формация». Бюллетень «Черная металлургия», 2012. № 4. С. 25-31.
9. Приказ Министерства промышленности и торговли РФ от 18 марта 2009 г. № 150 «Об утверждении Стратегии развития металлургической промышленности России на период до 2020 года» [Электронный ресурс]. URL: http://www.garant.ru/products/ipo/prime/ doc/95358/#ixzz3BlnyruNp (дата обращения 01.08.2014).
10. Инновационная активность крупного бизнеса. [Электронный ресурс]. URL: http://www.raexpert. ru/researches/expert-inno/part1/#_ftn2 — 20.09.2012 г. (дата обращения 01.08.2014).
11. Шерер Ф.М., Росс Д. Структура отраслевых рынков / пер.с англ. М.: ИНФРА-М, 1997. 698 с.
12. Там же.
13. Григорьева С. А. Тематические обзоры «Финансовая архитектура фирмы» // Корпоративные финансы. 2007. № 1. С. 111-144.
14. Там же.
15. Белоусова В.М., Степанов И.Г. Новые подходы к количественной оценке уровня диверсификации
компании // Инновации молодых: сб. науч. тр. Новокузнецк: НФИ Кемеровского государственного университета, 2011. С. 282—288.
16. Степанов И.Г., Белоусова В.М. Методика количественной оценки уровня вертикальной диверсификации металлургических компаний. Сообщение 1 // Известия вузов. Черная металлургия. 2011. № 6. С. 48-52.
17. Федеральный закон от 26 июля 2006 г. N 135-Ф3 «О защите конкуренции» (с изменениями и дополнениями) [Электронный ресурс]. URL: http://base. garant.ru/12148517/#ixzz3Blu8IpeM (дата обращения 01.08.2014).
DIVERSIFICATION OF FERROUS METALLURGY COMPANIES IN RUSSIA: THEORETICAL AND PRACTICAL ASPECTS
V. M. Belousova, applicant, the department of management and marketing, Novokuznetsk Institute, branch of Kemerovo State University, Novokuznetsk, Russia, belousova-007@mail.ru
By the example of the biggest transnational companies of ferrous metallurgy of Russia this work substantiates broadening of diversification activity methods and suggests its new classification; also it specifies the definition of diversification. Using suggested by the author algorithm, this article clarifies the main efficiency factors of domestic ferrous companies' activity and perspective ways of their diversification. It is shown the necessity of new method of quantity evaluation development for level of diversification (LD) and suggested the new approach to LD identification, which is based on stage identification of diversification level for different types of it and considering of the values got with new influence coefficients characterizing a share of every type of diversification in the total income of company. Besides the evaluation of vertical diversification level consists in comparison of fact company's solvency with high standard technological action by means of comparison of production power of each stage. Approach to level identification of horizontal and conglomerate diversification (LHD and LCD) may be realized by identification of maximum company's share at market of exact good set in accordance with Federal Law «About security of competitiveness», or evaluation of LHD and LCD with the point of minimization of total expenditures connected with market risks and loss of company's control.
Key words: diversification, economic activities, classification of diversification, efficiency factors, perspective directions of diversification, level of diversification, the total costs associated with market risk and loss of control of the company.
References
1. OAO «Chermetinformatsiia». Biulleten' nauchno-tekh-nicheskoi i ekonomicheskoi informatsii «Chernaia metallur-giia» za period 2001—2012 gg. [Bulletin of the scientific-technical and economic information «Ferrous metallurgy» for the period 2001-2012]. Available at: http://www. chermetinfo.com/editions/about.php ?len=ru (accessed 01.08.2014).
2. Ansoff H.I. Strategies for diversification. Harvard Business Review, 1957, no. 5(35), pp. 113-124.
3. Goncharov V.V. Rukovodstvo dlia vysshego uprav-lencheskogo personala v 2-kh t [Guide for senior management personnel in 2 parts]. Moscow, MNIIPU Publ., 1998. Vol. 2. 784 p.
4. Lapygin D.Iu., Lapygin Iu.N. Upravlencheskie re-sheniia [Management decisions]. Moscow, Eksmo Publ., 2009. 528 p.
5. Soina-Kutishcheva Iu.N. Diversifikatsiia metallurgicheskikh kompanii: osnovnye tendentsii i otsenka effektivnosti. Dis. kand. ekon. nauk [Diversification metallurgical companies: key trends and performance evaluation. Candidate of econ. sci. diss.]. Kemerovo, 2006. 185 p.
6. Federal Law «On joint stock companies» No. 208-FZ. Adopted by the State Duma 26.12.1995 with changes and additions (in Russian). Available at http://base.garant. ru/10105712/1/ (accessed 01.08.2014).
7. Zhigir I. Gornorudnye diviziony metkholdingov Rossii: syr'e vsemu golova [Mining divisions metallurgical holdings in Russia: raw whole head]. Metallosnabzhenie i sbyt — Metal Supply and Sales, 2012, no. 9, pp. 24—32.
8. Arsen'ev V.V. Osnovnye pokazateli raboty metiznoi otrasli Rossii za 2011 g. [The main indicators of the hardware industry in Russia, 2011]. Biulleten' nauchno-tekhnicheskoi i ekonomicheskoi informatsii «Chernaia metallurgiia» — Bulletin of the scientific-technical and economic information «Ferrous metallurgy», 2012, no. 4. pp. 25-31.
9. Order of the Ministry of industry and trade of the Russian Federation dated 18 March 2009, No. 150, «On approving the Strategy for the development of the metallurgical industry of Russia for the period till 2020» (in Russian). Available at http://www.garant.ru/products/ ipo/prime/doc/95358/#ixzz3BlnyruNp (accessed 01.08.2014).
10. Innovatsionnaia aktivnost' krupnogo biznesa. [Innovative activity of large businesses]. Available at: http://www.raexpert.ru/researches/expert-inno/ part1/#_ftn2 - 20.09.2012 g. (accessed 01.08.2014).
11. Scherer, F. M., Ross D. Struktura otraslevykh rynkov [The structure of industrial markets]. Moscow, INFRA-M Publ., 1997. 698 p.
12. Scherer, F. M., Ross D. Struktura otraslevykh rynkov [The structure of industrial markets]. Moscow, INFRA-M Publ., 1997. 698 p.
13. Grigor'eva S. A. Tematicheskie obzory «Finansovaia arkhitektura firmy» [Thematic reviews of the «Financial architecture firm»]. Korporativnye finansy — Journal of Corporate Finance Research, 2007, no. 1, pp. 111-144.
14. Grigor'eva S. A. Tematicheskie obzory «Finansovaia arkhitektura firmy» [Thematic reviews of the «Financial architecture firm»]. Korporativnye finansy - Journal of Corporate Finance Research, 2007, no. 1, pp. 111-144.
15. Belousova V.M., Stepanov I.G. [New approaches for the quantitative assessment of the level of diversification of the company]. Innovatsii molodykh: sb. nauch. tr. [Collection of sci. works «Innovations young»]. Novokuznetsk, NFI Kemerovskogo gosudarstvennogo universiteta Publ., 2011, pp. 282—288.
16. Stepanov I.G., Belousova V.M. Metodika kolichestvennoi otsenki urovnia vertikal'noi diversifikatsii metallurgicheskikh kompanii. Soobshchenie 1 [The method for quantitative evaluation of the level of vertical diversification of metallurgical companies. Message 1]. Izvestiia vuzov. Chernaia metallurgiia — Proceedings of the universities. Ferrous Metallurgy. 2011, no. 6, pp. 48—52.
17. Federal law dated July 26, 2006 N 135-FZ «On protection of competition» (with changes and additions) (in Russian). Available: http://base.garant. ru/12148517/#ixzz3Blu8IpeM (accessed 01.08.2014).
