CC BY
24
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК ФОРМА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ПРИМЕРЕ ПАО «КАЛУЖСКИЙ ТУРБИННЫЙ ЗАВОД»
Н.А. Сидачева, студент С.Н. Гагарина, канд. экон. наук
Калужский государственный университет им. К.Э. Циолковского (Россия, г. Калуга)
DOI:10.24412/2411-0450-2022-284-176-179
Аннотация. В статье изучена диверсификация как форма антикризисного управления промышленным предприятием на примере ПАО «Калужский турбинный завод». Представлена взаимосвязь процесса реструктуризации промышленного предприятия: стратегической и оперативной диверсификаций. Описаны ситуации, типичные при применении инструментов диверсификации: оперативной и стратегической. Подведён итог, что диверсификация как форма управления, сможет повысить результативность деятельности предприятия.
Ключевые слова: диверсификация, антикризисное управление, реструктуризация, стратегическая диверсификация, оперативная диверсификация.
Эдуард Михайлович Коротков утверждает о том, что неважно, какое состояние компании в отношении к общим циклам экономики, если при всем этом она располагает собственными циклами и кризисным развитием, и с этим беспристрастным утверждением невозможно не согласиться.
На внутренние и внешние опасности для субъекта управления антикризисное управление использует методы активного реагирования. Одним из таких методов реагирования на угрозы и является диверсификация, которая в экономической литературе имеет значительное множество определений. Под диверсификацией понимают расширение сферы деятельности субъекта управления в любом направлении [1, с. 512].
Рассматривая диверсификацию промышленного производства, будем понимать её как усовершенствование, не связанных вместе, типов производств, расширение номенклатуры производимых изделий в одной фирме и так далее, позволяющее предупреждать разорение, рост производительности и обретение экономической выгоды.
Попробуем найти ответ на вопрос, в чём же целесообразность использования диверсификации?
Считается, что несоответствие между
уровнем производительности и эффективностью работы фирмы, является основополагающим для реализации процесса диверсификации. Выходит, причины диверсификации имею единственную цель: повышение эффективности работы компании не только лишь в текущем периоде, но и в расчёте на будущее.
Справедливо, что стратегический характер антикризисного управления носит непременно диверсификация. Применение соответствующих критериев при использовании факторов диверсификации компаний, сможет существенно снизить появление различных ошибок.
Вертикальная, горизонтальная и боковая направления диверсификации побуждают организацию диверсифицироваться, напрямую завися от ряда причин. Рассмотрим следующие категории целей, которые возникают в определенных ситуациях:
- цели роста;
- цели стабилизации;
- цели гибкости.
Поскольку выпуск более широкого спектра продукции подразумевает диверсификация, она должна включать оптимизацию почти всех составляющих его реструктуризации:
1) системы управления;
2) финансово-экономической политики
компании;
3) системы маркетинга и сбыта.
Целью руководства предприятия является повышение наращивание рентабельности или же конкурентоспособности. Проводят оперативную или стратегическую реструктуризацию, в зависимости от стратегии и целей компании. В итоге, модифицирование компании, повышающее его приспособленность к изменениям внешней среды, является целью реструктуризации.
Вызвана реструктуризация, как правило, изменением внешних условий и, реже, внутренних, что предполагает:
1) образование дополнительных видов деятельности;
2) обучение навыкам;
3) установление структурных единиц; другими словами, появляется необходимость переоценки и адаптации главных управленческих проблем.
Диверсификацию, следуя из изложенного, будем определять как мероприятия комплексной корректировки условий регулирования предприятия и базирующейся на изменении структур деятельности предприятия выработанной концепцией его формирования. Она обеспечивает адаптацию компании, одновременно являясь предпосылкой развития в будущем тогда, когда кризис достигает пика, а предприятия ставят задачу выживания [4, с. 320].
Существует два типа диверсификации:
1) Оперативная, которая решает задачи выживания предприятия. Она реализуется в процессе кризисного и антикризисного менеджмента;
2) Стратегическая, которая
преобразуется благодаря внешней среде и соответствует задачам управления.
Когда требуется не только реорганизовать предприятие, но и гарантировать его выживание, тогда диверсификация предполагает одновременную реализацию концепции двух её составляющих: стратегической и оперативной.
Объект диверсификации прекращает существование, когда кризис компании становится необратимым, вследствие довольно долгого процесса диверсификации (стратегической). Оперативная же диверсификация улучшает результаты ликвидности и деятельности компании в кратчайшие сроки, требуя принятия следующих мер [2, с. 329]:
- сокращение заработной платы;
- отмена премий, отказ от работы в сверхурочное время;
- минимизация закупок;
- снижение переплат по банковским процентам;
- улучшение структуры баланса;
- обновление состава производственного оборудования, то есть диверсификация инвестиций;
- снижения уровня запасов за счёт высвобождения денежных средств;
- сократить дебиторскую задолженность.
Для всех субъектов хозяйствования не существует единого метода диверсификации. Если следовать главным методам управления проектами, то диверсификация является инвестиционным проектом, которая включает этапы реализации (рис. 1).
Рис. 1. Этапы реализации диверсификации
Первым делом, разрабатываем концепцию стратегической диверсификации, а затем проводим мероприятия по реализации её инструментов и методов для компании. В первую очередь важно правильно определить достижимые цели и круг задач, от которых и будет зависеть дальнейшее развитие компании и результативность программы диверсификации [3, с. 464]. Диверсификация и соответствующие программы проводятся на основании этапов анализа и целеполагания. Не стоит забывать про принцип альтернативности. И нужно составлять различные варианты развития компаний. Затем проводится оценка эффективности альтернативных вариантов и уже
на основе выбирается способ стратегии диверсификации.
В кризисных условиях, а также при ликвидности организации вследствие его банкротства особое значение приобретает актуальность определения коэффициента ликвидности.
Платёжеспособность организации
напрямую зависит от степени ликвидности баланса. Анализируемое предприятие имеет формальное превосходство по стоимости оборотных активов над краткосрочными обязательствами. Ликвидность баланса ПАО «Калужский турбинный завод» за представлена 2017-2019 гг. в таблице 1.
Таблица 1. Ликвидность и платежеспособность ПАО «Калужский турбинный завод» за 2017-2019 гг.
Наименование коэффициента 2017 г. 2018 г. 2019 г. Норма коэффициента
Общая ликвидность 1,67 1,6 1,28 1,5-2,5
Быстрая ликвидность 0,4 0,41 0,28 0,71
Абсолютная ликвидность 0,238 1,613 0,807 0,2-0,5
Расчёт коэффициента абсолютной ликвидности показал, что только за счёт оборотных активов в 2017-2018 гг. компания могла погасить краткосрочные обязательства. В 2019 г., в связи с тем, что предприятие не сможет стабильно оплачивать текущие счета, появляется финансовый риск. В 2017-2019 гг. коэффициент быстрой ликвидности показал, что из-за возникновения сложностей с реализацией продукции, компания была не способна погашать свои текущие обязательства
По проанализированным коэффициентам можно утверждать, что в 2018-2019 гг. предприятие финансово неустойчиво, что связано с ростом кредиторской задолженности, соответственно доля собственных средств уменьшается.
Подведем итог, что предприятию ПАО «Калужский турбинный завод» следует укрепиться на рынке, а также расширить рыночные позиции за счёт увеличения сбытовой сети и объёма продаж товаров, а для этого необходимо повысить основные фонды организации и материальные запасы.
На каждом этапе жизненного цикла предприятию необходимо
совершенствовать уровень организации, это позволит:
- своевременно выявлять растущие угрозы со стороны конкурентов;
- реагировать на имеющиеся недостатки;
- разрабатывать мероприятия по устранению угроз.
Главные преимущественные позиции для диверсификации бизнеса дают возможность объединить усилия для достижения единой цели.
Исходя из рамок определений отрасли, диверсификация позволит организации всеобъемлюще использовать свой накопленный опыт, а также использовать отраслевую диверсификацию в ограниченных рамках, позволяющих заметно уменьшить риск экономической нестабильности. Предприятию ПАО «Калужский турбинный завод» необходим ряд предложений для улучшения финансовых результатов: проанализировать, а также снизить факторы возникновения перерасхода финансовых ресурсов; усовершенствовать управление предприятием, а именно:
- определять затраты и ответственность в составе структурных подразделений предприятия;
- ввести в организацию систему управленческого учёта;
- на изделия, которые утратили первоначальное качество, рассмотреть изменение себестоимости;
- для некоторых категорий покупателей выполнить эффективную ценовую политику;
- продумать концепцию новой рекламы;
оборудования, необходимо проводить обучение сотрудников и повышать их квалификацию;
- использовать материальное стимулирование персонала, с экономией ресурсов и ключевыми результатами хозяйственной деятельности компании;
- регулярно контролировать транспортировку и хранение готовой продукции.
- для эффективной работы нового
Библиографический список
1. Абрютина М.С. Экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: Дело и Сервис, 2018. - 512 с.
2. Коротков Э.М., Антикризисное управление: учебник / Э.М. Коротков, А.А. Беляев. -М.: Юнити, 2019. - 329 с.
3. Латфуллин Г.А. Теория менеджмента / Г.А. Латфуллин, А.С. Никитин, С.С. Серебряков - Спб.: Питер, 2016. - 464 с.
4. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2017. - 320 с.
DIVERSIFICATION AS A FORM OF ANTI-CRISIS MANAGEMENT OF AN INDUSTRIAL ENTERPRISE ON THE EXAMPLE OF PJSC «KALUGA TURBINE
PLANT»
N. A. Sidacheva, Student S.N. Gagarina, Candidate of Economic Sciences Kaluga State University named after K.E. Tsiolkovsky (Russia, Kaluga)
Abstract. The article examines the diversification as a form of of anti-crisis management of an industrial enterprise on the example of PJSC "Kaluga Turbine Works". The article presents the relationship in the process of restructuring an industrial enterprise with: strategic and operational diversification. Situations typical when using diversification tools are described: operational and strategic. The conclusion is that diversification as a form of management will increase the efficiency of the enterprise.
Keywords: diversification, anti-crisis management, restructuring, strategic diversification, operational diversification.
