CC BY
18
индустрии Тверской области составляет 2 %. Текучесть кадров за тот же период составила в 2010 г. - 10 %, прогнозируется - 9 %.
Показателем потенциальных возможностей строительных организаций является число ИТР. В Тверском регионе насчитывается следующее число организаций с количеством ИТР: менее 10 чел. - 68 %, от 10 до 20 чел. - 27 %, от 20 до 30 чел. - 4 %, 30 и более - 1 %.
Строительные организации обеспечили в 2010 г. ввод 406 тыс. кв. м жилья или освоение 10,15 млрд. руб. Определенный программой объем жилищного строительства в 2011 и 2012 г. приведет к увеличению освоения средств с учетом средней себестоимости на соответствующий период примерно до 13,52 и 14,62 млрд. руб. Численность ИТР, занятых в жилищном строительстве составила в 2010 г. около 420 чел. на 100 тыс. кв. м.
Значительное увеличение объемов работ в 2008 г. происходило на фоне стабильной численности специалистов, что позволяет сделать вывод о интенсивном пути развития строительного комплекса Тверской области увеличении загруженности организаций.
Анализ кадрового потенциала строительных организаций Тверской области показывает, что для обеспечения дополнительных объемов жилищного строительства потребуется увеличение численности ИТР на 9 %. В перспективе встанет проблема обеспечения строительного комплекса высококвалифицированными линейными руководителями, в основном мастерами и прорабами.
Выполненное исследования показывают, что Тверской регион имеет достаточный экономический потенциал для активизации инвестиционной составляющей в строительной сфере. Заданный вектор развития должен с одной стороны удовлетворять потребности области в строительной продукции, с другой стороны обеспечивать загруженность строительных организаций и предприятий стройиндустрии.
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫХ БИЗНЕС-СТРУКТУР КАК ФАКТОР СТРАТЕГИЧЕСКОЙ УСТОЙЧИВОСТИ
© Якубанис Н.В.*
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации,
г. Москва
Диверсифицированный рост интегрированных структур должен обеспечивать компаниям не только эффективность, но и стратегиче-скую устойчивость. В статье анализируются основные направления
* Доцент кафедры Экономики и антикризисного управления, кандидат экономических наук.
усиления гибкости и повышения эффективности интегрированных структур путем диверсифицированного роста.
Диверсифицированный рост интегрированных структур должен обеспечивать компаниям не только эффективность, но и стратегическую устойчивость. Можно отметить несколько преимуществ стратегии диверсификации, обеспечивающих интегрированной структуре устойчивость: лучшие возможности для отличительной дифференциации изделия; доступ к каналам распределения; лучший доступ к информации о рынке; экономия затрат, являющаяся результатом объединения производства, продажи и контроля; доступ к технологии и патентам присоединяемых фирм; обеспечение гарантированных поставок в течение наращивания выпуска новых изделий и обеспечение сбыта в течение периодов пониженного спроса [1].
Наряду с этим существуют особенности стратегии диверсификации, которые при определенных обстоятельствах могут понижать их устойчивость и эффективность.
Прежде всего, компания, диверсифицируя свою деятельность и присоединяя в свою структуру, к примеру, добычу сырья, последовательные стадии его переработки, производство конечного продукта и распределительно-сбытовую сеть, вынуждена осуществлять крупные инвестиции с длительным сроком окупаемости, что надолго связывает ресурсы компании, ограничивает ее мобильность и гибкость, ослабляет способность к инвестиционным решениям вне сферы ее деятельности как бы они ни были потенциально прибыльны. У таких компаний особенно велики постоянные издержки, связанные с необходимостью значительных затрат на поддержание производственных мощностей по всей вертикальной цепи, причем независимо от уровня спроса на конечную продукцию. Это делает финансовое положение таких компаний в случае значительного сокращения спроса на их конечную продукцию особенно неустойчивым.
Кроме того, могут возникнуть серьезные проблемы в результате неравномерности технического прогресса в отдельных звеньях производственной цепи, что, в конечном счете, может привести не только к дисбалансу в производственном потенциале отдельных звеньев, но и сдерживанию технического прогресса из-за стремления окупить затраты на создание морально устаревших мощностей.
Потенциальная угроза снижения эффективности и устойчивости компании связана с тем, что ее отдельные звенья могут оказаться изолированными от воздействия рыночных сил, в том числе и конкуренции. Это происходит в том случае, если компания ориентируется главным образом на внутрифирменные поставки и подразделения вертикально интегрированных структур вынувдены покупать продукцию своих предприятий, несмотря на то, что она может быть дороже или хуже по качеству аналогичной продукции, производимой компаниями-конкурентами.
В целях нейтрализации возможных негативных последствий вертикальной интеграции прибегают к разнообразным мероприятиям стратегического и организационного характера.
Одним из важнейших средств нейтрализации негативных последствий интеграции, вызываемых жесткой увязкой ресурсов в вертикально-интегрированных компаниях и их слабой маневренностью, является диверсификация их хозяйственной деятельности. Фирмы могут покупать компании, действующие в других сферах бизнеса, сотрудничать с другими компаниями и организациями в области научно-исследовательских работ с целью создания потенциала научных исследований и разработок, ориентированных на новые для фирмы технологии и рынки сбыта.
На практике вертикально интегрированные компании прибегают ко всем указанным методам диверсификации. При этом, как показывает практика, диверсификация компаний в отрасли, не связанная с основным направлением ее деятельности ни технологией, ни сбытом, часто кончается неудачей и компания рано или поздно вынуждена уходить из таких отраслей.
Сложные проблемы, возникающие при попытках диверсификации вертикально интегрированных фирм в плохо знакомые им сферы бизнеса, по-видимому, и объясняют четко проявившуюся в последние годы в деятельности этих фирм тенденцию направлять ресурсы на те направления, в которых они обладают наиболее мощным технологическим и сбытовым потенциалом [2].
Другое важное направление усиления гибкости и повышения эффективности вертикально интегрированных структур - преодоление изоляции подразделений компании от рыночной среды путем предоставления управляющим этих подразделений определенной свободы выбора между рыночной сделкой и внутрифирменной операцией.
Широкое распространение получает частичная интеграция, при которой часть продукции, используемой компанией, закупается на рынке, а остальная производится на собственных предприятиях.
Частичная интеграция позволяет компании сопоставлять свою продукцию в отношении ее качества и величины издержек производства с продукцией конкурентов, что важно как для оценки эффективности своих подразделений, так и при заключении контрактов с независимыми компаниями.
Устойчивость интегрированных производственных систем, связана с их способностью генерировать внутри себя условия своего роста (эффект «внутренней конъюнктуры»). Действительно индустриальная система, расширяясь и умножаясь требует большей замены, например оборудования, и др. и поэтому она заставляет себя все более возрастать. Система сама внутри себя генерирует условия дальнейшего своего роста, как возрастание возможности новых комбинаций. Конъюнктура, о которой принято говорить как о чем-то внешнем, присутствует внутри индустриальной системы. При спаде индустриальная система сама внутри себя и для себя генерирует условия
спада. Снижение объема выпуска одного подразделения интегрированной системы, приводит к фронтальному снижению выпуска в других подразделениях, сокращается возможность комбинаций при внешнем обмене и обмене ме^ду подразделениями. При подъеме интегрированная система генерирует внутри себя условия этого подъема. Иными словами система при подъеме как бы «начинает кормить саму себя».
В данной ситуации вопрос состоит в границах целостной интегрированной системы, обеспечивающей рассматриваемый интегративный эффект. Характер внутреннего равновесия и устойчивости складывается определяется фиксированным количеством элементов. Чем большее количество производств интегрируется, тем более система внутри себя генерирует новые возможности дальнейшей интеграции и эффективного объединения производств.
Подобный эффект становится одним из объяснений развития в современной экономике системы субконтрактаций, развития интеграционных отношений ме^ду крупным и мелким производством.
При этом следует отметить, что рассматриваемый эффект роста «внутренней конъюнктуры», когда система воспроизводит внутри себя условия дальнейшего роста как новые комбинации в том числе с вовлечением мелкого бизнеса на условиях субконтрактации, может быть в некоторой степени управляемым на основании диапазонно-регрессивного подхода. Сущность этого подхода состоит в том, что каждая фаза роста связана с диапазоном критериальной оценки ситуации и принятия решения. При развитии тенденции спада необходим управляемый демонтаж интеграционных звеньев для сохранения устойчивости системы, преодоления кумулятивной тенденции спада. При подъеме необходим синтез новых элементов на основании возможностей новых комбинаций, которая будет проходить в новом «управленческом диапазоне».
В этом случае проблема стратегической устойчивости крупных интегрированных систем рассматривается как непрерывный процесс интеграции и дезинтеграции, который может управляться по многоуровневому контуру. Стратегическая устойчивость предприятия это не состояние, связанное с его оптимальным размером. А непрерывный процесс адаптации к внешним условиям на основании управляемой интеграции.
Необходимыми условиями устойчивого функционирования интегрированных структур является не только наличие стратегии развития интегрированной компании, а также системы управления интегрированием.
Формирование интегрированных структур должно происходить таким образом, чтобы интегрированная компания могла быстро адаптироваться к меняющейся рыночной ситуации и выработке соответствующей стратегии развития [3].
Основным принципом диверсифицированного роста путем формирования интегрированных структур является такое объединение научно-про-
изводственного, финансового и коммерческого потенциалов, при котором каждая хозяйственная единица занимается только деятельностью, которая приносит ей максимальную прибыль, сотрудничая на взаимовыгодных условиях с остальными членами группы, а группа в целом, в свою очередь, выигрывает и от мобилизации капиталов, и от специализации участников объединения.
В этой связи наиболее устойчивой будет модель модульного построения интегрированного комплекса «вдоль технологической цепочки», включающая шесть основных модулей: головная сборочная компания, мега-поставщики, поставщики первого эшелона, поставщики второго эшелона, поставщики третьего эшелона, эшелон послепродажного обслуживания потребителей. Такое модульное построение компании по технологической дает конкурентные преимущества и стратегическую устойчивость интегрированных бизнес-структур, за счет сокращения числа поставщиков частей и компонентов непосредственно головному сборочному центру, при этом управление всем этим множеством поставщиков значительно упрощается, а расходы на логистику сокращаются, появление в сети субсборочных фирм позволяет сократить расстояния ме^ду производителями частей и такими промежуточными их сборщиками. Это позволяет использовать передовые методы организации вертикального производства, например, «точно в срок», создание таких промежуточных сборок модулей, приближенных к местным рынкам сбыта, позволяет учитывать особенности этих рынков (при продаже автомобилей - состояние дорог, климат, вкусовые предпочтении покупателей и т.п.) и легче адаптировать к таким особенностям конечное изделие. Модуляризация позволяет филиалам в какой-то мере дистанцироваться от основной производственной вертикали. Она предполагает не только определенную свободу филиала в проектировании того или иного модуля, но и возможность привлечения многих субподрядчиков на контрактной основе. Вокруг таких филиалов образуется относительно устойчивая сеть контрактных или полузависимых поставщиков частей. В результате на разных «этажах» основной технологической вертикали образуются местные производственные сети, состоящие из весьма плотно «притёртых» друг к другу субпоставщиков некоторых частей и компонентов будущего конечного продукта. В такие сгустки производственного кооперирования входят как принадлежащие данной интегрированной бизнес-структуре, так и юридически независимые фирмы.
Таким образом, фактором стратегической устойчивости диверсифицированного роста, является такое построение интегрированных комплексов в промышленности, при котором, обеспечивается симметричная вертикальная интеграция как поставщиков с главным производством, так и потребителей, т.е. связанная диверсификация, «вдоль технологической цепочки». Другое важное направление усиления гибкости и повышения эф-
фективности и устойчивости диверсифицированных интегрированных комплексов является частичная интеграция, при которой часть продукции, используемой компанией, закупается на рынке, а остальная производится на собственных предприятиях, т.е. «модульное построение» интегрированного комплекса.
Частичная интеграция позволяет компании сопоставлять свою продукцию в отношении ее качества и величины издержек производства с продукцией конкурентов, что важно как для оценки эффективности своих подразделений, так и при заключении контрактов с независимыми компаниями.
Список литературы:
1. Якутии Ю.В. Интегрированные корпоративные структуры: развитие и эффективность. - М.: ЗАО «Издат. Дом «Экономическая газета», 1999.
2. Шохин А. Тезисы выступления президента РСПП на заседании Общественной палаты Российской Федерации «О промышленной политике и инновациях в Российской Федерации» [Электронный ресурс] / Российский союз промышленников и предпринимателей. - 18.05.2007. - Режим доступа: www.rspp.ru.
3. Интеграционные процессы в современном мире: экономика, политика, безопасность // Мировое развитие / Отв. ред. Ф.Г. Войтоловский, A.B. Кузнецов. - М.: ИМЭМО РАН, 2007. - Вып. 2. - 220 с.
