Динамические способности вуза основа создания устойчивых конкурентных преимуществ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

МОДЕРНИЗАЦИЯ ОБРАЗОВАНИЯ

ДИНАМИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ ВУЗА —

ОСНОВА СОЗДАНИЯ УСТОЙЧИВЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Е. А. Неретина (Мордовский государственный университет им. Н. П. Огарева),

Г. А. Федоренко (Саровский государственный физико-технический

институт)

В статье рассматриваются альтернативные подходы к созданию высшими учебными заведениями устойчивых конкурентных преимуществ; обосновывается необходимость формирования динамических способностей вуза.

Ключевыге слова: высшее учебное заведение; стратегия; устойчивое конкурентное преимущество; стратегическое видение; стратегический оппортунизм; динамические способности; ценности.

Быстрота и глубина изменений, происходящих во внешней среде, диктуют необходимость поиска и наращивания высшими учебными заведениями динамических способностей. Под динамическими способностями принято понимать потенциальные способности организации обновляться в соответствии с изменениями во внешней среде. Их наличие у вуза позволяет объединять, создавать, реконфигурировать его внешние и внутренние компетенции.

Идея динамических способностей применительно к компаниям, работающим в сфере бизнеса, была обоснована в научных трудах таких известных зарубежных ученых, как Б. Вернерфельт, Г. Хамел, К. К. Прахалад, Д. Дж. Тис, Г. Пизано, Э. Шуен и др. Она базируется на синтезе ключевых положений новой институциональной экономической теории, социологии, теории сетей, ресурсной концепции, согласно которым в качестве источников конкурентных преимуществ компании рассматриваются способности последней эффективно взаимодействовать и интегрироваться с окружающей бизнес-средой, ее инфраструктурой и информационным полем.

В условиях усиливающейся конкуренции на рынках труда и образовательных услуг высшие учебные заведения также вынуждены искать источники конкурентных преимуществ. Необходимость понимания требований высокоизменчивой

среды побуждает вузы к поиску новых идей, построению систем и структур управления, адекватных требованиям потребителей и деловых партнеров. Конкурентные преимущества обеспечивают себе те вузы, которые способны проводить более восприимчивый анализ внешней среды, осуществлять постоянный мониторинг информационно ненасыщенных областей, обеспечивать стратегическую гибкость и быструю реализацию идей предпринимательства. Такие вузы работают в рамках стратегического рыночного управления, которое носит проактивный, упреждающий характер. Их конкурентные преимущества, как правило, являются результатом интеграции в вузе процессов взаимодействия на индивидуальном, организационном и межор-ганизационном уровнях (рис. 1).

Вузам, желающим взять на вооружение концепцию динамических способностей, следует по-другому выстраивать алгоритм конкурентного поведения. Прежде всего их стратегия должна быть четко ориентирована на целевые рынки, т. е. группы потребителей, заинтересованных в образовательных, научно-исследовательских, информационно-технологических, консультационных, экспертных и других услугах вуза. Кроме того, компетенции и активы высшего учебного заведения должны обеспечивать целевым аудиториям нечто более ценное, чем им могут предложить конкуренты.

© Неретина Е. А., Федоренко Г. А., 2011

ИНТЕГРАЦИЯ ОБРАЗОВАНИЯ

Р и с. 1. Уровни и области взаимодействия, обеспечивающие формирование конкурентных преимуществ вуза

В свете сказанного к важнейшим задачам, стоящим перед высшим учебным заведением, относятся идентификация и всестороннее изучение конкурентов. Вузу необходимо найти так называемые точки отличия, т. е. сильные благоприятные ассоциации, ожидания и восприятия, связанные у потребителей, а также у деловых партнеров с потенциальной возможностью получения определенной выгоды (ценности), выражающейся в качестве образовательных услуг, перспективах хорошего трудоустройства выпускников, квалифицированном профессорско-преподавательском составе, высокой корпоративной культуре, бренде вуза и т. п. «Точки отличия» подчеркивают уникальность предложения данного вуза на соответствующих рынках и служат основой для его позиционирования.

Чтобы занимать устойчивые позиции на рынке, высшее учебное заведение должно разработать стратегию развития, базирующуюся не на одном, а на нескольких устойчивых конкурентных преимуществах. Следовательно, оно должно стремиться к созданию уникальных компетенций и наращиванию активов, которые в совокупности обеспечивают формирование ценности.

Предложение целевой аудитории ценности может включать в себя экономические, социальные, функциональные, эмоциональные выгоды, выгоды самовыражения. Именно конкретные атрибуты ценности должны формировать контуры стратегических направлений развития вуза, таких как высокое качество образовательных услуг, уникальность образовательных программ, высокая степень интегрированности образовательного и научно-исследовательского (либо предпринимательского) процессов, широта международных связей и др. (рис. 2).

Каждое из представленных направлений может быть реализовано в рамках различных стратегий развития. Если вузу удастся успешно интегрировать несколько стратегических направлений, то он достигнет эффекта синергии. Синергизм обеспечивает ему конкурентные преимущества в виде увеличения ценности для потребителей, снижения операционных издержек, уменьшения потребности в инвестициях, повышения имиджа и деловой репутации.

Высшие учебные заведения, ориентированные на создание устойчивых конкурентных преимуществ, особое внимание уделяют динамическим способно-

№ 2, 2011

стям. Стратегии их развития базируются не на услугах, а на процессах. Выстраивание лучших, чем у конкурентов, процессов и эффективное управление ими обеспечивают создание устойчивых конкурентных преимуществ. Для реализации подобной стратегии необходимо идентифицировать все процессы, протекающие внутри вуза, определить самые важные из них, разработать способы и критерии их оценки, установить целевые показатели, отражающие результаты де-

ятельности, связанные с созданием наибольшей потребительской ценности и конкурентных преимуществ, сформировать кросс-функциональные команды для их внедрения. Один из ключевых процессов для вуза могут составлять разработка и продвижение на рынок новых образовательных услуг. Широта предлагаемого их спектра, скорость восприятия ценности целевыми группами потребителей формируют «точки отличия» от конкурентов.

Р и с. 2. Направления стратегической ориентации в деятельности вуза

Трансформация ключевых процессов в динамические способности, обеспечивающие создание ключевых компетенций и ключевых услуг, служит основой успеха высшего учебного заведения на рынке. Для формирования таких способностей и завоевания преимуществ в тех или иных процессах необходимы стратегические инвестиции в развитие человеческих ресурсов, поддерживающую инфраструктуру и в современные информационные технологии.

Любой вуз, выстраивая свою стратегическую структуру, иерархию ресурсов и способностей, должен фокусироваться на целевых группах потребителей (см. рис. 2). Соответственно при решении задач, связанных с позиционированием как самого вуза, так и его услуг, важно обращать внимание потребителей именно на особые ценности, которые он спосо-

бен обеспечить в сравнении с конкурентами. Разрабатывая стратегию и способы создания устойчивых конкурентных преимуществ, вузы, как и компании, функционирующие в реальном бизнесе, неизбежно сталкиваются с проблемой выбора между двумя методологическими подходами: стратегическим видением и стратегическим оппортунизмом.

Организация деятельности вуза на основе стратегического видения требует от него наличия следующих важнейших характеристик:

— четкой стратегии, базирующейся на динамических способностях, обеспечивающих предложение уникальных ценностей потребителям и деловым партнерам;

— доведения видения до всех сотрудников, которые должны осознавать его реальность, быть убеждены в пра-

ИНТЕГРАЦИЯ ОБРАЗОВАНИЯ

вильности основополагающих идей и необходимых затрат ресурсов и усилий на его воплощение в жизнь;

— активов, компетенций и ресурсов для внедрения выбранной стратегии;

— упорства и терпения. Вуз должен следовать по пути реализации стратегии, несмотря на конкурентные угрозы и открывающиеся новые возможности.

Стратегическое видение предполагает горизонт планирования от 5 до 15—20 лет. Соответственно менеджменту вуза необходимо обеспечить проектирование адекватного типа организации процессов и проактивный стиль управления. Прежде всего информационная система должна быть ориентирована на мониторинг внешней среды с целью выявления открывающихся возможностей и потенциальных угроз. Его результаты послужат основой для осуществления сценарного анализа, выявления закономерностей и тенденций развития, т. е. будут способствовать получению нового знания для проведения прогнозных оценок.

Реалистичность стратегии развития вуза будет определяться в значительной мере его способностью создавать активы и ключевые компетенции, которые могут принести отдачу в относительно отдаленном будущем. Для этого нужны жесткая, централизованная структура с эффективной системой мотивации и стимулирования сотрудников и сильный харизматический лидер, способный осуществить перспективное видение.

Формирование и реализация стратегии, обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ на основе перспективного видения сопряжены с рядом проблем, к которым относятся возникающие барьеры; неправильные предположения о будущем; смена парадигм и появление новых моделей конкурентного поведения на рынке. Вуз должен быть готов к их решению, что требует формирования защитных механизмов и гибко трансформируемых активов и способностей.

Альтернативным подходом к формированию стратегии развития вуза явля-

ется стратегический оппортунизм. Он предусматривает фокусирование на настоящем, когда основное внимание уделяется существующим внутренним и внешним возможностям. В качестве главного аргумента большей реалистичности данного подхода используется факт высокой динамичности и неопределенности внешней среды. Основными посылами создания конкурентных преимуществ вуза, который намерен разрабатывать стратегию на платформе стратегического оппортунизма, служат гибкость, адаптивность, быстрота реакции на вызовы внешнего окружения, а также постоянный мониторинг изменений. Соответственно сбор и анализ информации должны быть высокочувствительными и проводиться в режиме реального времени. Системы вуза, его структуру, организационную культуру необходимо подстроить под требования целевых рынков. Особую значимость приобретают кастомизация услуг и их сервисное сопровождение. Стиль руководства при оппортунистическом подходе должен быть, с одной стороны, реактивным, а с другой — предпринимательским, т. е. восприимчивым к новым возможностям и угрозам.

Основным недостатком стратегического оппортунизма следует считать его способность превращаться в стратегический дрейф. В подобном случае решения об инвестициях вуз будет принимать не в рамках перспективного видения, а хаотично, в ответ на открывающиеся возможности. Это также может привести к отвлечению ресурсов от стратегических направлений деятельности.

Таким образом, ни один из рассмотренных подходов к созданию устойчивых конкурентных преимуществ не является идеальным. Руководство высшего учебного заведения призвано решать проблемы поиска устойчивых конкурентных преимуществ, учитывая множество факторов и обеспечивая предпосылки для формирования и наращивания динамических способностей вуза.

Поступила18.02.11.