Диагностика и оценка эффективности основной деятельности предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В.Н. Кравченко, А.Ю. Лысенко

ДИАГНОСТИКА И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Взаимодействие предприятия с внешней средой характеризуется высоким уровнем сложности, динамизма и неопределенности, что приводит к снижению эффективности ранее принятых

оптимальных решений и усложнению принятия новых управленческих решений. Преодолению данной проблемы

способствует качественная и своевременная диагностика и оценка эффективности внутренних процессов на предприятии и процессов его взаимодействия с элементами внешней среды.

Традиционная система оценки эффективности деятельности предприятия основывается на изменении объемов расхода ресурсов, себестоимости продукции и показателях прибыльности, применима для краткосрочного периода и ограничивается условием стационарности структуры контрагентов, исключая возможность асимметрии информации и проявления рефлексии [1, 2]. Проблематика диагностики деятельности предприятия затрагивает в большей мере вопросы антикризисного управления, предотвращения банкротства и санации [3]. Своевременное и адекватное реагирование предприятия на множество ситуаций во внутренних процессах и взаимодействии с элементами внешней среды посредством принятия оперативных решений, корректировки целей и планов с целью обеспечения устойчивости, надежности и прибыльности его деятельности требует расширения проблематики и совершенствования методологии экономической диагностики и оценки эффективности.

Поскольку изменения рыночной среды влияют как на конкурентное положение предприятия, так и на его внутренние процессы [4], то одним из главных вопросов управления его деятельностью является координация функций по движению и

хранению ресурсов, обеспечивающая минимизацию отклонений между фактическими и целевыми значениями объемов ресурсов в каждый момент времени. Сложные условия экономических отношений с экономическими субъектами внешней среды обусловливают рост расходов на координацию. Предотвращение и снижение координационных расходов требует адекватных инструментов диагностики и планирования ресурсных потоков с применением экономико-математического моделирования [5].

Теоретические положения и практические рекомендации по

осуществлению диагностики в последнее время интенсивно развиваются посредством формирования механизмов выявления проблемных ситуаций в разных сферах деятельности предприятия на основе технологий обработки данных (таких как Data mining), процедур распознавания образов, системы сбалансированных показателей и интегральных показателей конкурентоспособности, гибкости,

стоимости бизнеса и других с применением широкого спектра математического инструментария - нечетких множеств, анализа временных рядов, прогнозирования, нейронных сетей и т.д. [6-8]. В то же время применение на практике технологии диагностики в виде отдельной компоненты в системе управления, которая инициируется при поступлении запроса или по истечении нормативного периода времени, вызывает ряд управленческих проблем, прежде всего, рост управленческой нагрузки, связанной со сложностью сложившейся ситуации, и увеличение временного лага между моментами начала корректировки целей, диагностирования и принятия

окончательных решений. Для поддержания оперативности и качества принимаемых решений цикл реализации технологии

© Кравченко Владимир Николаевич - кандидат экономических наук, доцент. Донецкий национальный университет. Лысенко Александр Юрьевич. ЗАО «Энергопрогресс», Донецк.

ISSN 1562-109X

диагностики должен быть совмещен с общим управленческим циклом на предприятии.

Теоретические аспекты синтеза системы индикаторов и ключевых показателей деятельности предприятий исследованы в научных трудах таких ученых, как Р.С. Каплан, Д.П. Нортон [9], А.И. Пушкарь [10], А Н. Тищенко [11], В.П Стасюк [5], М.Дж. Лебас [12] и др. Тем не менее разнообразие управленческих категорий и методологий обусловливает необходимость дальнейшей систематизации показателей и разработки методов их согласования и применения в общем управленческом цикле.

Ресурсные потоки являются ключевым объектом исследований в теориях организации и управления деятельностью предприятия, логистики [13, 14]. В то же время повышение эффективности управления ресурсными потоками может быть достигнуто за счет комбинирования подходов к их диагностике и планированию, ориентированных на функции, процессы, события, проблемные ситуации и объекты, с учетом организационных особенностей предприятия.

Целью данной статьи является совершенствование технологии диагностики и оценки эффективности деятельности предприятия. В соответствии с данной целью задачами исследования выступают:

формулировка задач и разработка алгоритма диагностики и оценки эффективности деятельности предприятия, а также распределения данных задач по стадиям управленческого цикла;

формирование подхода к разработке и использованию системы индикаторов и ключевых показателей в диагностике и оценке эффективности деятельности предприятия;

формирование информационного базиса для процессов управления ресурсными потоками, содержащего дескриптивные и экономико-математические модели, в которых учитываются индикаторы и показатели активностей, технологических стадий, функций и событий в рамках данной сферы управления.

Управление деятельностью

предприятия представляется в виде

замкнутого цикла управленческих функций, например, в виде цикла PDCA [15]. На рис. 1 представлена схема управленческого цикла, основными стадиями которого являются:

1) разработка концептуальных моделей управленческих процессов и планирование деятельности;

2) функционирование и выполнение принятых планов с параллельным подключением пробных действий, тестовых испытаний и пилотных проектов;

3) координация и контроль над выполнением процессов в соответствии с утвержденными планами;

4) оценка эффективности и регулирование процессов управления.

Представленный управленческий цикл ориентирован на рыночный спрос и потребительские потребности с учетом требований торговых организаций в распределительных каналах. Метка "D" означает, что соответствующая задача (функция) относится к задачам диагностики и оценки эффективности деятельности предприятия.

Целесообразность планируемых

действий может быть проверена с использованием условно-событийных графов и имитационных моделей. В ранжировании и определении критических и допустимых значений параметров технологических процессов используются методы

экспериментов и тестирования,

дисперсионного анализа (ANOVA) и т.д. Поддержание параметров в необходимом диапазоне выражается в виде целей.

Регулирование процессов управления осуществляется посредством принятия решений об инициации организационных изменений и корректировки моделей управления или изменения целей на основе результатов оценки эффективности деятельности предприятия.

В контексте эффективности деятельности предприятия и его цепи поставок концептуальные модели отображают связи между множеством факторов и элементами организационно-функциональной структуры.

Множество факторов деятельности предприятия структурируется в виде иерархического дерева, где на верхнем

уровне отображаются обобщенные (интегральные) факторы, а на нижних уровнях - более уточненные (частные)

факторы. Так, деятельность предприятия зависит от компетенций

Разработка концептуальных моделей и планирование

Диаграммы процессов. Диаграммы причинно-следственных связей. Парето-диаграмма

Модели и методы принятия решений

I

Имитационные модели

_ . I ,

Анализ требований,событий, |_ отклонений,ситуаций Р

Разработка планов

Определение целей

Требования потребителей. Бенчмаркинг. Выявление отклонений и событий

Р

О

Выполнение

Реализация планов

Пробные действия,

тесты, пилотные проекты

Система индикаторов и

ключевых показателей

Мониторинг процессов по индикаторам р

Решение об инициации организационных изменений и корректировки моделей управления

Р

Оценка эффективности деятельности по ключевым показателям

Оценка и регулирование процессов управления

Р

Сбор информации

Оценка надежности Р элементов Выявление и анализ отклонений Р

1 +

Оперативное Идентифи-

принятие кация

мер по ста- <— причин

билизации отклоне-

процессов ний Р

Координация и контроль

Рис. 1. Задачи и алгоритм диагностики и оценки эффективности в общей схеме управленческого цикла

поставщиков, подрядчиков и логистических компаний, которые подразделяются на факторы обеспечения качества и стоимости продукции, услуг и эксплуатации. Вторым обобщенным фактором деятельности предприятия является эффективность цепи поставок, который подразделяется на факторы обеспечения потребностей, интересов и ожиданий сотрудников, потребителей, общества, а также - факторы производительности, экономичности,

прибыльности, экономического роста, заработной платы и конкурентного статуса. Достижение целей развития предприятия зависит от ориентации и степени вовлеченности контрагентов в процесс разработки и запуска в продажи новой продукции или в процесс непрерывного совершенствования производственного

выпуска. Результаты деятельности предприятия обусловлены также качеством управленческих процессов и комплексом мер

+

по их улучшению. Одним из главных направлений по повышению качества управленческих процессов является оптимизация системы контроллинга, обеспечивающей диагностику и анализ процессов, координацию и контроль над реализацией утвержденных планов, оценку эффективности деятельности предприятия.

Подходы к оценке эффективности основываются на множестве категорий ресурсного, рыночного и экономического потенциалов и способности предприятия к их реализации для удовлетворения спроса и повышения уровня прибыльности (рис. 2) [12]. На доходность предприятия непосредственно влияет эффективность организации и управления продажами готовой продукции, которая, в свою очередь,

зависит от удовлетворенности клиентов от взаимодействия с предприятием-

поставщиком, качества продукции, условий поставок, инновационности, гибкости и величины расходов. Отрицательное воздействие на величину чистого дохода оказывают общие затраты предприятия, как результаты процессов по созданию и регулированию указанных параметров посредством ресурсного, информационного и организационного обеспечения (подготовки кадров, повышения квалификационной универсальности персонала, анализа рынка, внедрения социальных отношений, выработки общепринятой политики управления, формирования отношений с контрагентами, повышения инвестиционной привлекательности и т.д.).

Сбор и передача данных

Диагностика

Планирование и принятие решений

Передача обработанных данных

Целеполагание

Индикаторы

"I-:

Измерение

Обеспечение ресурсами

Обучение персонала

Анализ рынка

Отношения с контрагентами

НИОКР и инновации

Другие процессы

Результаты оценки

Корректировка системы индикаторов, ключевых показателей, причинно-следственных связей

Основные производственно-сбытовые процессы

Анализ и структурное описание процессов

I

Оценка эффективности

Концепции и методы оценки

I

/Производственная V гибкость

(Инновационность

Ключевые показатели эффективности и причинно-следственные связи между ними

Качество процессов

Общие затраты

Степень удовлетворенности потребителей

Сроки выполнения

заказов \

Сроки доставки продукции

4

Качество

уЛ

Период ^ обновления ассортимента

Период запуска в продажи новой продукции

Доставка Продукция

Дизайн _ ^

Стоимость пользования

Доступность

Гибкость

Надежность

Рис. 2. Система индикаторов, ключевых показателей эффективности и причинно-следственных связей между ними

В управлении деятельностью предприятия важную роль играют индикаторы и агрегированные в пространственно-временном континууме показатели эффективности, которые должны быть синтезированы в единую систему индикаторов и показателей для диагностики и оценки эффективности в рамках системы управления высшего уровня - системы контроллинга.

Анализ процессов на предприятии позволяет установить ранжированную систему индикаторов и характеристик оценки эффективности предприятия, которые

сигнализируют о необходимости принятия определенных решений. Если известно, на какой из стадий процесса выявлены отклонения, дефекты и ошибки, то принимаются соответствующие меры по исправлению положения. Агрегированные показатели деятельности предприятия позволяют получить обобщенную оценку изменений на предприятии и достигнутые им производственные, маркетинговые и финансовые результаты.

Эффективность управления деятельностью предприятия представляет собой воевременное выполнение целей, адекватных

сложившейся ситуации. Отсюда следует комбинирование двух подходов к оценке эффективности: программно-целевого, т.е. с точки зрения достижения утвержденных целей, и ситуационного, исследующего принятые меры на релевантность и адекватность сложившейся ситуации.

Причина отклонений в показателях деятельности предприятия и, прежде всего, в поставках готовой продукции, может заключаться в последовательности независимых событий и событий, представляющих реакцию управленцев. Поэтому в диагностике деятельности предприятия осуществляется разработка событийных графов. Вызванные событием операции, время выполнения которых не равно нулю, называют активностями [16]. Учет условно-событийных графов нацелен на детальную формализацию потоков активностей, обусловливающих появление новых сущностей, изменение атрибутов, наступление моментов времени достижения граничных значений и т.д. [17]. Событиям соответствуют показатели деятельности предприятия и цепи поставок. Они ранжируются по важности с точки зрения их влияния на показатели эффективности и частоты (вероятности) их наступления.

В идентификации ситуаций и определении целей используется система индикаторов, ключевых показателей и причинно-следственных связей между ними. Поэтому обеспечение согласованности показателей оценки эффективности и причинно-следственных моделей является одним из главных принципов организации функций диагностики, оценки

эффективности, целеполагания и

планирования.

В качестве основополагающего правила в анализе и планировании технологических процессов используется принцип соответствия конечных результатов деятельности предприятия потребностям потребителей при соблюдении критерия минимальных общих издержек. Следует отметить, что в управленческом учете данное правило заложено в методе функционально-стоимостного анализа (activity based analysis, ABC).

Результаты мониторинга и оценки эффективности деятельности предприятия на основе системы индикаторов и ключевых показателей эффективности используются для выработки контролирующих сигналов в управляемую систему, координации процессов и взаимодействия с контрагентами, определения и

корректировки целей. Диаграммы причинно-следственных связей позволяют определить цепочку действий, необходимых для достижения целей предприятия и удовлетворенности потребителей.

Таким образом, процессный подход к управлению деятельностью предприятия дополняется положениями казуального подхода к диагностике и целеполаганию, основное внимание которого уделяется поиску причин сбоев в производственно-сбытовой системе и возникновения других событий, негативно влияющих на эффективность процессов. Воздействие на причины их появления позволяет свести к минимуму потери и расходы предприятия на преодоление последующих событий и проблемных ситуаций.

Стандартизированная методика

решения проблемы предлагается в рамках концепции «6 сигм» - БМЛ1С (БеГте-Measure-Analyze-Improve-Control) [18]. С категорией «проблема» сопряжены такие понятия, как вариативность (разнообразие, неустойчивость), дефекты, ошибки, отказы, потери относительно продукции и процессов. Они снижают или препятствуют достижению удовлетворенности потребителей в уровне обслуживания, качестве приобретаемой продукции и других факторах взаимодействия.

Методика решения проблемы БМЛ1С реализуется в 5 этапов:

1. Идентификация проблемы.

2. Измерение процессов и сбор данных, связанных с выявленной проблемой.

3. Обработка данных, анализ и определение причинно-следственных связей между параметрами управления, индикаторами процессов и ключевыми показателями эффективности деятельности предприятия.

4. Определение задач по устранению причин и последствий проблемы, и отклонений от целевых значений ключевых показателей эффективности, в первую очередь удовлетворенности потребностей потребителей.

5. Контроль функций, процессов, активностей, которые связаны с выявленной проблемой, с целью недопущения ее повторного возникновения. Если проблема повторяется, происходит корректировка моделей управления.

Каждый процесс сосуществует или связан с другими процессами, поэтому обеспечение эффективности деятельности предприятия требует интеграции

управленческих и технологических процессов через систему координации и бюджетирования. Бюджетирование дает стоимостные показатели процессов и их составляющих.

Формализация процессов управления ресурсными потоками должна обеспечивать выполнение логистических принципов и достижение целей предприятия. На основе системы ключевых показателей

эффективности формируются цели и критерии управления потоками ресурсов. К наиболее распространенным на практике целям относятся:

сокращение общего цикла поставок до минимально требуемого значения и повышение оборачиваемости оборотных активов;

повышение надежности

производственно-сбытовой деятельности;

минимизация издержек, связанных с обеспечением ресурсами основных и вспомогательных процессов на предприятии и их использованием;

максимизация чистого денежного потока и объема прибыли;

обеспечение высокого уровня рентабельности активов и др.

На выбор поставщиков ресурсов и создание организационных форм взаимодействия с ними влияет структура цепи поставок, состоящая из интегрированной и вариабельной частей. К вариабельной составляющей цепи поставок относятся внешние поставщики, которые

классифицируются по группам

приоритетных, неприоритетных и

перспективных поставщиков. С

приоритетными поставщиками

осуществляется долгосрочное

контрактирование, совместное реагирование на изменения внешней среды, регулирование экономических отношений с их поставщиками. При реагировании на текущие изменения и события с краткосрочными последствиями могут привлекаться поставщики из группы неприоритетных на основе выбора лучших альтернативных предложений и заключения с ними одноразовых сделок.

Определение целевых параметров потоков готовой продукции производится посредством распределения плановых отгрузок и поставок во времени по текущему портфелю потребительских заказов

у(г) ^ min, г = 1, Т , (1)

при

Т T-(TY-TD)

Xу(г)>X Ybo((г- 1),г) + X D(t) (2)

г=0 rei\i<T г=0

у(Т) = Xу(г) = Do, У(г) > 0, (3)

г=0

где yp (Т) - планируемые поставки в течение периода Т; Ybo ((г- 1),г) - размер задолженности, сформировавшейся к концу периода (г -1), которая должна быть

погашена в периоде г ; (TY - TD) - разница

между объемом продукции в наличии, выраженном во временных периодах и сроком выполнения портфеля заказов, который в динамике уменьшается на величину выполненных поставок в предыдущем периоде

Dr = Dt-i - Уг-i, где уг-1 - количество заказов, выполненных в предыдущем периоде (г-1); D0 -начальный объем портфеля заказов, который необходимо выполнить в течение периода Т

(г = 1,Т).

Анализ эффективности управления ресурсными потоками на основе функционально-ориентированных динамических моделей позволяет определить стоимость выполнения функций,

обеспечивающих движение и обработку ресурсов, за определенные промежутки времени, продолжительность и частоту их выполнения, показатели результативности, производительности, эффективности и экономичности данных функций. На рис. 3 в общем виде представлены связи между технологическими стадиями производства и сбыта (А1-А5), которые используют два вида

ресурсов: входные ресурсы, представляющие собой рабочие объекты, над которыми осуществляются технологические операции; и ресурсы, используемые для осуществления этих операций. Для обозначения выпуска продукции на последней технологической стадии может использоваться термин «конечная готовая продукция».

Ресурсы - механизмы

Рис. 3. Общий вид функциональной модели управления ресурсными потоками предприятия

Выводы. Таким образом, сформирован алгоритм реализации технологии

диагностики и оценки эффективности деятельности предприятия, который совмещен с общей схемой управленческого цикла. Результаты реализации данной технологии используются в выборе решений об инициации организационных изменений и модификации моделей управления, в корректировке целей и планировании деятельности предприятия.

Система индикаторов и ключевых показателей, и причинно-следственных связей между ними разрабатывается и корректируется в соответствии с установленными целями и требованиями к диагностике и оценки эффективности основных и вспомогательных процессов на предприятии.

Распространенными проблемными ситуациями в управлении деятельностью предприятия являются ситуации дефицита и излишков ресурсов вследствие

асинхронности их потоков. Процесс управления ресурсными потоками ориентирован на своевременное выполнение портфеля потребительских заказов. При создании системы контроллинга на предприятии технологии и инструментарий экономической диагностики, оценки эффективности его деятельности и управления ресурсными потоками должны быть взаимосвязаны с методами координации и регулирования.

Литература

1. Бондаренко А.В. Стоимостное мышление. Эволюция взглядов на

результативность бизнеса / А.В. Бондаренко // Маркетолог. - 2006. - №8 (82) - С. 9-16.

2. Итоги дискуссии по вопросам эффективности производства / от ред. журнала // Вопросы экономики. - 1984. - № 7.-С. 118-123.

3. Василенко В.А. Система диагностики устойчивого развития предприятий / В.А. Василенко // Культура народов Причерноморья. - 2005. - №66. - С. 134-142.

4. Беккер Й. Менеджмент процессов / Й. Беккер, Л. Вилков, В. Таратухин, М. Кугелер, М. Роземанна. - М.: Эксмо, 2007. -384 с.

5. Стасюк В.П. Модели адаптивного управления предприятием: моногр. / В.П. Стасюк. - Донецк: ДонНУ, 2002. - 224 с.

6. Лепа Р.Н. Ситуационный механизм поддержки принятия управленческих решений: моногр. / Р.Н. Лепа. - Донецк: Юго-Восток, 2006. - 360 с.

7. Либерман И.А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности / И.А. Либерман. - М: ИНФРА-М, РИОР, 2005.- 159 с.

8. Jantzen J. NeurofUzzy Modelling: Tech. report No 98-H-874 / Jantzen J. -Denmark: Technical University of Denmark, 1998.-30 p.

9. Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: Альбина Бизнес Букс, 2008. - 478 с.

10. Пушкарь А.И. Модели управления развитием производственно-экономических систем: моногр. / А.И. Пушкарь. - Х.: ЭДЭНА, 2003.-268 с.

11. Тищенко А.Н. Стратегия управления развитием предприятия /

А.Н. Тищенко, О.С. Головко. - Х.: ЭДЭНА, 2003.- 198 с.

12. Lebas M.J. Performance measurement and performance management / M.J. Lebas // Int. J. Production Economics. - 1995. - Vol. 41. -P. 23-35.

13. Лысенко Ю.Г. Экономика и кибернетика предприятия: Современные инструменты управления: моногр. / Ю.Г. Лысенко. - Донецк: Юго-Восток, 2006. -356 с.

14. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок / Д. Уотерс. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-503 с.

15. Коленсо М. Стратегия Кайзен для успешных организационных перемен / М. Коленсо. - М.: ИНФРА-М, 2002. - XIV, 175 с.

16. Бабкин А.Е. О синтезе событийных моделей дискретных систем [Электронный ресурс] / А.Е. Бабкин // Ученые записки: электронный. науч. ж-л Курского гос. ун-та. - 2006. - №1. - 17 с. - Режим доступа: http: //www. scientific-notes.ru/pdf/s15.pdf.

17. Ковтун Л.И. Методы имитационного моделирования и ситуационного анализа управленческих решений при авариях на кораблях на основе лингвистического описания процессов, алгебры высказываний и нейроподобных сетей / Л.И. Ковтун, Н.А. Шарков // Материалы 4-й Всерос. науч.-практ. конф. «Имитационное моделирование. Теория и практика» (ИММ0Д-2009). - СПб., 2009. -Т. 1.-С. 139-145.

18. Creveling C.M. Six Sigma for Marketing Processes: An Overview for Marketing Executives, Leaders, and Managers / C.M. Creveling, L. Hambleton, B. McCarthy. -Prentice Hall, 2006. - 304 р.