CC BY
78
ИННОВАЦИИ № 10 (144), 2010
Диагностическое исследование бизнес-процесса оперативно-производственного планирования
И. Е. Петрова,
к. т. н., доцент Санкт-Петербургского государственного университета технологии и дизайна
Е. П. Мазур,
ст. преподаватель Санкт-Петербургского государственного университета технологии и дизайна
e-mail: SPB500@yandex.ru
И. Г. Петров,
инженер ООО «Энерго-Строй»
В статье рассматриваются результаты проведения функционально-стоимостного анализа бизнес-процесса оперативного планирования производства. Предлагаются мероприятия по совершенствованию процесса планирования. Производится оценка эффективности предложенных мероприятий.
Ключевые слова: бизнес-процесс, оперативно-производственное планирование, функционально-стоимостный анализ, функционально-стоимостная модель, эффективность.
Существенную роль в решении задач, стоящих перед промышленными предприятиями в современных условиях, играет современное планирование, ориентированное на спрос, как важнейшая функция производственного менеджмента. Значимость этой функции возрастает в связи с непрерывностью плановых процессов, обусловленной следующими причинами: возможностями достижения намеченных целей, потребностями в установлении новых, изменчивостью окружающей среды и др. Указанные причины вызывают необходимость корректировки целей предприятия для согласования их с изменяющейся реальностью [1].
При исследовании систем управления и их отдельных элементов, таких, как планирование, наряду с расчетными компонентами аналитического инструментария, довольно успешно используются эвристические методы анализа. Это обусловлено рядом обстоятельств: качественным характером и большой неопределенностью исходной информации, отсутствием четкого предметного описания и математической формализации предмета оценки и др.
Эффективным системным инструментом оценки процессов и их функций является метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). ФСА представляет собой системное исследование,
предусматривающее обнаружение, предупреждение, сокращение или ликвидацию излишних затрат при выполнении различных процессов и процедур, в том числе организационных [2]. Цель ФСА состоит в достижении оптимальной степени полезности (функциональности) процесса при низких затратах, в частности отношение достигнутой пользы к затратам, необходимым для достижения этой пользы. В самом функционально-стоимостном анализе как аналитическо-познавательном процессе заключается важный творческий элемент, так как устраняются традиционные стереотипы мышления о способах решения проблем [3]. Методология ФСА может быть использована в качестве целенаправленного процесса управления инновационной активностью организации, так как позволяет выделить объекты инновационной деятельности, составить планы обновления и провести организационные преобразования. Предложенная в табл. 1 методология ФСА бизнес-процессов является обобщенной, полученной в результате исследования нескольких источников [3-6].
Для представления действующей системы планирования выбрано устойчиво и эффективно работающее предприятие, производящее конкурентоспособную продукцию, востребованную потребителями — верхнюю одежду. При изучении схемы организационной
Таблица 1
Концептуальная схема функционально-стоимостного анализа
Наименование этапа Содержание работ
1.Выявление и определение функций анализируемого объекта. Объект — процесс 1.1.Соблюдение принципов краткости, необходимой обобщенности, полноты определения 1.2. Определение логической системы функций с причинно-следственными связями, характеризующие объект как систему, представляющую процесс
2. Классификация функций по иерархии 2.1. Выделение главной функции, определяющей смысл существования объекта (всегда одна функция) 2.2. Выделение основных функций, определяемых по количеству потребительских систем, с которыми связан объект. 2.3. Выделение вспомогательных функций, зависящих от сложности функциональных связей
3. Классификация функций с точки зрения их полезности 3.1. Действующие функции, которые действительно выполняются 3.2. Требуемые функции, которые необходимы для полного удовлетворения потребительской системы 3.3. Отсутствующие функции из числа действующих 3.4 Ненужные (лишние функции) из числа действующих 3.5. Негативные функции из числа действующих (вредные с точки зрения существующих нормативов и стандартов)
4. Оценка функций 4.1.Определение коэффициента значимости функций методом попарного сравнения 4.2. Определение степени выполнения функций с помощью индексирования или математико-статистических методов. 4.3. Определение величины затрат на функцию (определяются аналитическими методами, расчетным путем)
5. Определение критической функции, как источника резерва возможного развития организации 5.1. Лишние, ошибочные, отсутствующие, негативные являются критическими 5.2. Критические функции, требуемый уровень выполнения которых не достигнут 5.3. Критические функции, для которых требуемый уровень выполнения превышен 5.4.Критические функции, у которых показатель значения превышает затраты на их выполнение
6. Функциональный синтез. Разработка проекта оптимального варианта объекта 6.1 Разработка предложений по созданию оптимального варианта выполнения функций объекта. Критерий оптимизации - относительная стоимость выполнения функций 6.2. Обсуждение реализуемости проектов, уточнение предложений 6.3. Разработка проектной документации
структуры предприятия выявлено, что как такового отдела, в котором бы концентрировалась деятельность по планированию всех процессов в структуре, нет. Данное положение связано с тем, что в период нахождения предприятия в кризисной ситуации 1991-1993 гг., подготовки и проведения приватизации имущественного комплекса, происходила массированная перестройка структуры, а, следовательно, и всех процессов. До 1992 г. на предприятии был планово-экономический отдел, наделенный стандартным набором функций необходимых для планирования всей деятельности в тот период жизни страны.
Осуществлялось планирование операционной и финансовой деятельности, при этом, инвестиционного планирования как такового еще не было (присутствовали лишь его начальные элементы). В связи с перестройкой структуры и значительным сокращением штатов данный отдел был упразднен, а его функции распределены между отделами и службами близкими по направленности своей деятельности. В настоящее время предприятием составляются планы техникотехнологического развития, товарного выпуска, закупок материальных ресурсов, доходов, затрат и финансовый план.
Оперативно-производственное планирование предприятия определяет порядок планирования
равномерной загрузки цехов основного производства, разработки графиков их работы, обеспечения сырьем, материалами, устанавливает регламент разработки планов, ежедневных совещаний в целях организации ритмичной работы всех подразделений. В качестве производственной программы предприятия на год, квартал выступает план производства товарного выпуска продукции.
При детальном планировании производства рассматриваются исключительно объемы выпуска продукции в рамках договоров, действующих на момент составления плана (либо по поставкам, относительно которых достигнута договоренность). Поскольку полный портфель договоров (заказов) формируется лишь на краткосрочную перспективу, основной формой планирования детального производства является оперативно-производственное планирование (ОПП). Оперативно-производственное планирование предполагает детализацию производственной программы в виде согласованных планов для производственных подразделений (цехов, отделов, участков и рабочих мест) на короткие интервалы времени — квартал, месяц, декаду, неделю, смену.
Для анализа в качестве главной (основной) выбрана функция «организация процесса оперативного планирования производства». Особенность оператив-
ИННОВАЦИИ № 10 (144), 2010
ИННОВАЦИИ № 10 (144), 2010
Таблица 2
Формулировка и классификация функций экономического отдела
№ Наименование функции Вид функции О — основная, В — вспомогательная Затраты на осуществление функций за год, руб.
Глагол Существительное Дополнение
1 Подготовка Данных Для составления проектов планов В 44931,9
2 Разработка Проектов планов О 118898,80
3 Разработка Планов Оперативных О 59692,70
4 Доведение Заданий До подразделений В 29713,60
5 Контроль Выполнения Плановых заданий О 50490,81
6 Анализ Причин Отклонений В 216910,30
7 Подготовка Отчетности По исполнению планов В 60155,72
8 Ведение Документации Плановой и экономической В 89863,00
9 Разработка Материалов стандартов По планированию В 105949,4
ного планирования заключается в том, что процесс планирования неразрывно связывает и переплетает ключевых исполнителей находящихся на различных уровнях управления и в различных функциональных подразделениях. Ключевыми исполнителями по обеспечению оперативно-производственного планирования являются следующие должностные лица и подразделения: исполнительный директор по производству, экономический отдел, диспетчерская служба. В общем случае количество исполнителей может варьировать. Количественный состав определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации.
При расчете штатных единиц, входящих в подразделение и обеспечивающих ту или иную функцию, учитываются следующие факторы: конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферами ее деятельности, масштаб производства, наличие филиалов, структурный состав ее работников (категорийность), сложность и комплексность решаемых задач, техническое обеспечение отделов, служб и производства.
В условиях рассматриваемого предприятия процесс ОПП фактически осуществляют 8 человек. А именно: исполнительный директор, 3 работника экономического отдела, 4 человека входящие в диспетчерскую службу. Сравнительно небольшой штат сотрудников осуществляющих процесс оперативного планирования частично компенсируется довольно большим стажем работы сотрудников на данном предприятии и в данных должностях, а так же периодическим повышением квалификации. Помимо кадрового обеспечения служб, отвечающих за оперативное планирование, важным так же является обеспеченность данных подразделений информационным обеспечением, системами автоматизации и программным обеспечением их деятельности. Основой информационной системы предприятия является делопроизводственное обеспечение. Основным техническим средством являются персональные компьютеры и принтеры. Все работники имеют достаточные навыки позволяющие работать на данном оборудовании. Специального программного
обеспечения направленного на автоматизацию процесса планирования не имеется.
В соответствии с методом ФСА осуществлена формулировка и классификация функций ключевых исполнителей процесса ОПП. В табл. 2 представлены функции (с указанием вида и затрат на осуществление), выполняемые экономическим отделом.
На основе классификации функций построена функционально-стоимостная модель FAST (Functional Analysis System), дающая возможность установления минимального состава основных функций для реализации главной функции, а так же выявления взаимодействия и взаимосвязей между ними. Результатом построения диаграммы является окончательное формирование списка функций, определение их взаимосвязей, а так же выявление излишних, дублируемых и невыполняемых функций. На рис. 1 представлена функционально-стоимостная модель процесса ОПП.
В диаграмме FAST представлены функции ключевых исполнителей, указанные в должностных инструкциях и исполняемые ключевыми исполнителями, а также не указанные в должностных инструкциях, но реально исполняемые и необходимые для обеспечения процесса ОПП. К таким функциям были отнесены: предоставление информации о прогнозной величине заказа и количестве контрактов; формирование сведений о затратах на производство; передача плана товарного выпуска в диспетчерскую службу и составление аналитических отчетов.
Выявлено, что в настоящее время структура бизнес-модели изучаемого процесса определяется необходимостью реализации семи основных функций, отражающих основное содержание деятельности предприятия в области ОПП:
• Ф1 — разработка плана-прогноза товарного выпуска;
• Ф2 — разработка проектов планов;
• Ф3 — разработка оперативных планов
• Ф4 — контроль хода выполнения планов
• Ф5 — разработка оперативных графиков
• Ф6 — доведение плановых заданий до цехов
• Ф7 — оперативный контроль хода производства.
Рис. 1. Функционально-стоимостная модель процесса ОПП
Указанные основные функции могут выполняться как последовательно, друг за другом, так и параллельно, в одно и то же время, что, собственно, и определяет структуру бизнес-модели, как последовательность бизнес-процессов, реализующих функции оперативнопроизводственного планирования
При проведении ФСА выбранного объекта важной задачей является определение степени значимости функций, сравнение которых с затратами на их осуществление позволяет выявить те функции, по которым затраты превышают их значимость. Для определения степени значимости основных функций, обеспечивающих процесс ОПП, проведен экспертный опрос сотрудников, непосредственно занятых в процессе оперативного планирования, и составлена матрица попарных сравнений. Расчет затрат на осуществление функций позволил выявить функции со значительными трудозатратами: предоставление информации о прогнозной величине заказа и формирование сведений о затратах на производство (функции исполнительного директора по производству), разработка методических материалов и стандартов по технико-экономическому планированию (функция экономического отдела), анализ причин отклонений в выполнении оперативных планов (функция диспетчерской службы) и др.
При анализе функций было выявлено несоответствие между степенью значимости некоторых функций и затратами на их осуществление, а также наличие дублирующих функций. Совмещенная диаграмма значимости функций и затрат на их осуществление до и после процесса автоматизации представлена на рис. 2.
С учетом выявленных недостатков методом морфологического анализа способов выполнения функций выявлены возможные варианты повышения качества выполнения функций и снижения затрат на них. По результатам проведения сравнительной организационноэкономической оценки вариантов совершенствования бизнес-процесса оперативно-производственного планирования наиболее целесообразным для внедрения признан вариант доработки уже имеющегося на предприятии программного продукта «1С: Бухгалтерия», так как данный вариант наиболее подходит для предприятия находящегося в режиме определенных бюджетных ограничений. Несомненным достоинством данного варианта является то, что данный продукт уже используется на предприятии в целях бухгалтерского учета, но специалисты экономического отела так же имеют достаточно хорошее представление об этой программе и ее использовании. Для доработки данного продукта необходимы довольно значительные
ИННОВАЦИИ № 10 (144), 2010
ИННОВАЦИИ № 10 (144), 2010
Рис. 2. Совмещенная диаграмма значимости функций и затрат на их осуществление до и после процесса автоматизации
материальные затраты для найма специалистов по переводу его для целей планирования. Привлечение дополнительного сотрудника для выполнения работы связанной с заполнением форм, отчетов и занесения данных в компьютер сыграет свою положительную роль на первоначальном этапе (сокращение времени планирования), когда ответственные исполнители будут самостоятельно изучать новое программное обеспечение.
Снижение затрат после внедрения предлагаемого варианта может составить 598,24 тыс. руб. в год, в том числе:
• экономия средств за счет автоматизации процесса составит 386,34 тыс. руб. в год, что составляет 51,7% от первоначального уровня затрат, что может оказаться выше необходимых для внедрения затрат;
• экономия средств за счет изменения функционала основных исполнителей процесса планирования составит 360,22 тыс. руб. в год, что составляет 48,25% от первоначального уровня затрат. Внедрение данного варианта позволяет: значительно сократить время, затрачиваемое на процедуру составления проектов планов и других плановых заданий и графиков, снизить трудозатраты на исполнение данного процесса и улучшить качество планирования.
Список использованных источников
1. Производственный менеджмент/Под ред. В. А. Козловского. М.: ИНФРА-М, 2006.
2. Л. А. Горшкова. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий. М.: Финансы и статистика, 2003.
3. Р. Влчек. Функционально-стоимостной анализ в управлении/ Пер. с чешск. сокр. вар. М.: Экономика, 1986.
4. П. Н. Ковригин, Ю. Я. Муравицкий. Практическое применение функционально-стоимостного анализа: Учеб. пособие. Л.: Изд-во ЛФЭИ, 1990.
5. Справочник по функционально-стоимостному анализу/Под ред. М. Т. Карпухина, Б. И. Майданчика. М.: Финансы и статистика, 1988.
6. А. Я. Кибанов. Организационное проектирование систем управления с использованием функционально-стоимостного анализа//Общие вопросы легкой промышленности. Обзорная информация. ЦНИИинформ. и техн.- экон. исслед. легк. пром. Вып. 2. М., 1992.
Diagnostic study of the business process of day-to-day production planning
I. Petrova, Candidate of Science (Engineering), Docent, Saint Petersburg State University of Technology and Design, Management Department.
E. Mazur, lecturer, Saint Petersburg State University of Technology and Design, Management Department.
I. Petrov, communication and Alarm Systems Engineer, Energo-Stroy.
In this issue Value Analysis/Value Engineering — VA/VE of business processes is shown. Are offered actions on improvement of the planning and scheduling processes. It is produced estimation to efficiency offered action.
Keywords: business process, day-to-day production planning, value analysis, value model, efficiency.
