CC BY
14
JEL Classification: L21, M11, O32 DOI: 10.15587/2312-8372.2018.146862
РОЗРОБКА МЕТОД1В УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛ1ННЯ Б1ЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ П1ДПРИСМСТВ
Ольшанський О. В.
1. Вступ
Процеси глобашзацп та шгеграцп економiки Украши у свггове господарство докорiнно змiнили економiчнi умови функцiонування вiтчизняних шдприемств. 1нтеграцшш процеси характеризуються пiдвищеною нестабiльнiстю, невизначень стю зовнiшнього середовища, посиленням конкуренцп на внутрiшньому i зовшш-ньому ринках. З огляду на це перед шдприемствами постають питання нових ш-струментiв i методiв управлшня виробничими процесами. На даному етат у свiтi спостергаеться зростання ролi використання та впровадження сучасних методiв удосконалення управлiння бiзнес-процесами шдприемств.
Для того, щоб ефективно управляти бiзнес-процесами, необхiдно проводи-ти оцiнювання !х стану, оскiльки будь-якi змiни в умовах або результатах дiя-льност бiзнес-процесiв пов'язанi з пею чи шшою альтернативою управлшсько-го ршення. Стан бiзнес-процесiв можна визначити тшьки в умовах, коли юну-ють вiдповiднi критерii та методики вимiрювання. На основi вимiрювання й анаизу результативностi управлiння бiзнес-процесами шдприемств мають бути розробленi заходи для iх удосконалення з використанням вiдповiдних мехашз-мiв та iнструментiв. Отже, для тдвищення ефективностi управлiння та досяг-нення головних цiлей, шдприемствам необхщно удосконалити систему управ-лiння своiми бiзнес-процесами за допомогою процесного шдходу.
З огляду на це проблеми удосконалення управлшня бiзнес-процесами шдприемств в умовах конкуренцii та глобаизацп економiки е актуальними та пот-ребують подальшого вивчення i виршення.
2. Об'ект досл1дження та його технолопчний аудит
Об'ектом дослгдження е методи удосконалення управлшня бiзнес-процесами шдприемств.
Iнтеграцiйно-трансформацiйнi процеси, що вщбуваються в украiнськiй еко-номiцi, висока конкуренщя, тиск кризових факторiв, висока непередбачуванють змiн у зовнiшньому середовишд вимагають вiд украiнських пiдприемств постшно-го пошуку нових бтьш ефективних методiв управлiння. Новi методи управлшня мають бути спрямоваш на змщнення конкурентних переваг пiдприемства на ринку та стабтьну дiяльнiсть шдприемства у стратегiчнiй перспективi.
Отже, одним з найбшьш проблемних мiсць е завдання переорiентацii шдп-риемств на високотехнолопчну модель удосконалення та розвитку бiзнес-процесiв. Удосконалення методiв управлшня бiзнес-процесами пiдприемства в рамках реаизацп стратегii розвитку дозволяе знайти шляхи оптимiзацii його дь яльностi (економiчноi ефективностi) з урахуванням специфiки управлшня на
перспективу. Проблему можна вщнести до маловивчено!', що, в свою чергу, на-дае велике поле дiяльностi для !! подальшого дослiдження.
3. Мета та задачi дослiдження
Мета роботи полягае у розробщ практичних рекомендацш щодо удоско-налення управлiння бiзнес-процесами сучасного пiдприемства на основi ш-струментарiю, що забезпечуе об'ективнiсть результат для прийняття управ-лiнських ршень.
Для досягнення поставлено! мети дослщження визначено так1 науковi завдання:
1. Провести анаиз методiв удосконалення управлшня бiзнес-процесами пi-дприемств.
2. Розробити методику ощнки та пiдвищення результативностi управлшня бiзнес-процесами пiдприемств.
4. Дослiдження кнуючих р1шень проблеми
Дослiдженню проблем удосконалення управлшня бiзнес-процесами тдп-риемств присвячено значну юльюсть праць сучасних вчених. У цих роботах описаш тдходи, щодо формування моделей стратегiчного управлшня при створенш конкурентних переваг шдприемства [1]. А також дослiдженi питання реiнжинiрингу бiзнес-процесiв [2, 3]. В робот [4] зроблено вагомий внесок у розвиток концепцп процесного управлшня, а саме вперше введене поняття «по-лiпшення бiзнес-процесiв» та надаш практичнi рекомендацп щодо застосування прийомiв та методiв перепроектування бiзнес-процесiв. У процес дослiджень видiлено багато наукових пiдходiв щодо моделювання i удосконалення управлшня бiзнес-процесiв ринково орiентованих пiдприемств. Функцiональний шд-хiд передбачае видшення бiзнес-процесiв, виходячи з функцш, що виконуються пiдроздiлами [5]. Продуктовий шдхщ передбачае використання результатiв процешв (товарiв i послуг) [6]. Матричний шдхщ дозволяе подати модель бiз-нес-процесiв у виглядi матрицi, кожен елемент яко! е окремим бiзнес-процесом, що вiдображае пiдсистеми i етапи життевого циклу продукцп [7]. Слщ зазначи-ти, що наприкiнцi 1990-х роюв вiдбувся перехiд вiд використання функцюналь-ного пiдходу до процесного [8]. Авторами роботи [9] управлшня бiзнес-процесами сучасного шдприемства розглядаеться на шдгрунл концептуальних аспектiв системно-процесного шдходу та використання сучасних аналггичних технологiй. На думку авторiв роботи [10], доцшьно використовувати довго-строковi методики удосконалення бiзнес-процесiв пiдприемства таю, як перепроектування бiзнес-процесiв, бенчмарюнг та iнжинiринг. Зазначенi методи мо-жуть застосовуватись комплексно залежно вщ поставлених завдань.
Але деякi питанш управлiння бiзнес-процесами, зокрема, що стосуються результативностi бiзнес-процесiв залишаються недослiдженими, тому що еко-номiчна трансформацiя вимагае створення нових пiдходiв та ршень. Не дивля-чись на велику кшьюсть публшацш i рiзнобiчнi шдходи до формування критерий i методiв оцiнювання результативностi управлiння бiзнес-процесами шдп-риемств комплексний пiдхiд до зазначених питань у науковш лiтературi вщсут-нiй. З огляду на це проблеми комплексно! ощнки й тдвищення результативно-
ст управлшня бiзнес-процесами пiдприемств в умовах конкуренцп та глобаль зацii економши потребують подальшого вивчення i розвитку.
5. Методи дослщжень
Пiд час виконання роботи застосовано загальнонауковi та спешальш методи дослiдження:
- науково!' абстракцii, аналiзу та синтезу для визначення методолопчно!' сутностi бiзнес-процесiв пiдприемства та визначення критерiiв !х оцiнювання;
- експертний метод (метод нарад) для визначення вагових критерпв за кожним бiзнес-процесом;
- метод зважено1' суми оцiнок критерiiв для визначення шгегральних по-казникiв результативност бiзнес-процесiв пiдприемства;
- метод вербально-числово1' шкали Харрiнгтона для визначення рiвня ре-зультативностi бiзнес-процесiв з урахуванням отриманих результатiв, якi пот-равляють у числовi iнтервали;
- метод анаизу iерархiй для отримання найбшьш достовiрного значення показника результативностi системи бiзнес-процесiв пiдприемства.
6. Результати дослщжень
Анаиз наукових праць у галузi методологii управлiння бiзнес-процесами дозволив сформулювати ряд висновюв, що стосуються результативност бiзнес-процесiв i полягають у наступному:
- в умовах ринкових вщносин, де основними характеристиками зовшш-шх чинникiв е рухливiсть i невизначенiсть, результативнiсть е важливим показ-ником тако1' динамiчноi системи, як шдприемство. I проявляеться в результат взаемодii бiзнес-процесiв мiж собою, а також взаемодп пiдприемства iз зовшш-нiм середовищем;
- результативнiсть управлшня характеризуе бiзнес-процес з точки зору досягнення поставлених цшей i запланованих результатiв виробничо-господарсько1', маркетинговой фшансово1', соцiальноi, iнновацiйноi та iнших видiв дiяльностi пiдприемства;
- результативнiсть управлшня характеризуе здатшсть бiзнес-процесу ви-конувати зобов'язання перед внутршшми i зовшшшми споживачами за допо-могою виконання !х вимог.
Таким чином, зпдно з вищевикладеним пiд результативнiстю управлшня бiзнес-процесом будемо мати на увазi ступiнь досягнення цiлей бiзнес-процесу i задоволеностi вимог внутрiшнiх i зовнiшнiх споживачiв.
У працях, пов'язаних з управлшням бiзнес-процесами, пропонуються рiзнi критерп оцiнювання !х результативностi: рiвень вщповщносп продукцii вста-новленим вимогам, стушнь виконання планiв у визначений термш, рiвень про-дуктивностi працi. Разом з тим до цих шр не виршена проблема щодо визначення критерпв оцшювання. З огляду на зазначене в робоп пропонуеться алгоритм iз визначення критерпв оцшювання результативносп бiзнес-процесiв, який складаеться з п'яти етапiв (рис. 1).
1. Визначення стратепчних цшей шдприемства i вимог споживачiв
Л I
2. Визначення складу бiзнес-процесiв, !х класифiкацiя та взаемодiя
Л 13. 1дентифшащя бiзнес-процесiв
4. Визначення цiлей бiзнес-процесiв
Л I
5. Визначення критерпв ощнки ефективност бiзнес-процесiв пiдп-
риемства
Рис. 1. Алгоритм визначення критерпв оцiнки ефективност бiзнес-
процесiв пiдприемства
У такому випадку, важливим е визначення критерпв на основi цшей бiзнес-процешв, якi розробляються з урахуванням стратепчних цшей шдприемства i вимог споживачiв. Класифiкацiя сприяе розподшу бiзнес-процесiв шдприемства на групи: основнi бiзнес-процеси i бiзнес-процеси менеджменту. Визначення взаемозв'язкiв мгж бiзнес-процесами е необхiдним для побудови процесно! моделi пiдприемства.
Пiд час щентифжацп бiзнес-процесiв вiдбуваеться опис !х характеристик: фун-кцп, порядок виконання дiй, вхiднi й вихiднi потоки та вимоги до них, постачаль-ники i споживачi процесiв, ресурси. На основi зазначених вище дш визначаються цiлi бiзнес-процесiв, якi виступають як декларацiя, яка мае тимчасову, кшьюсну та якiсну характеристику i дае основу для вибору критерпв оцшювання результатив-ностi. За допомогою запропонованого алгоритму були визначенi критерп оцшю-вання основних бiзнес-процесiв i бiзнес-процесiв менеджменту. У табл. 1 наведеш критерп оцiнювання для основних бiзнес-процесiв пiдприемства [11].
Оцiнювання результативност бiзнес-процесiв за цими критерiями дозволяе виявляти проблемы мiсця i своечасно приймати управлшсью рiшення щодо ш-двищення ефективностi дiяльностi пiдприемства.
Вивчивши iснуючi пiдходи щодо оцiнки бiзнес-процесiв, було визначено, що результати дiяльностi пiдприемства - це кiлькiсне вираження результапв на виходi з кожного бiзнес-процесу пiдприемства. Результати визначаються на ос-новi оцiнки стану бiзнес-процесiв пiдприемства щодо досягнутого внутрiшньо-го рiвня (результативнiсть бiзнес-процесiв) i галузевого та свiтового рiвнiв (бе-нчмаркшг бiзнес-процесiв).
1з поступовим розвитком i застосуванням процесного пiдходу на пiдприемс-твах ученими i практиками все бшьше уваги придiляеться оцiнюванню бiзнес-процесiв. Найбiльш дослiдженим е перший напрям оцiнювання - результатив-нють бiзнес-процесiв. Другий напрям - бенчмарюнг бiзнес-процесiв е найменш висвiтленим у науковш лiтературi й найменш застосовуваним на практицi.
Дослiдження iснуючих пiдходiв до оцiнювання результативностi бiзнес-процешв показало, що здебiльшого вони зводяться до визначення показника ре-
зультативносп без подальших заходГв iз полшшення. У зв'язку з цим використання зазначених пiдходiв не дае значних результатiв у досягненнi цiлей шдприемства.
Таблиця 1
Критерii оцiнювання результативност основних бiзнес-процесiв пiдприемства
Процес Критери оцiнювання
1. Маркетингов1 досль дження - р1вень виконання маркетингових дослiджень згщно з планом; - стутнь точносп прогнозу збуту; - стутнь вщповщносп тимчасових витрат на аналiз Г пого-дження розб1жностей м1ж вимогами до продукцп; - р1вень використання кер1вництвом результат1в маркетингових дослщжень тд час пщготовки Г прийняття р1шень
2. Розробка продукцп - р1вень виходу вщповщно'1 продукцп; - стутнь вщповщносп тимчасових витрат на розробку ново'1 продукцп; - вщповщшсть результат1в проектування або розробки вста-новленим вимогам (кшьюсть зауважень до проекту)
3. Пщготовка виробництва - вГдповщшсть виконання плану-граф1ка; - р1вень претензш вщ пщроздглГв
4. Закутвля - р1вень вщповщносп закуплених матер1ал1в установленим вимогам; - стутнь виконання плану закутвель
5. Виробництво продукцп - стутнь виконання плану виробництва у визначений термш; - р1вень вщповщносп виготовлено'1 продукцп вимогам; - р1вень виконання вимог щодо безпечного виконання роб1т; - р1вень продукцп, за якою в процес експлуатацп спожива-чем не проводилися доопрацювання, пов'язаш з усуненням виробничих недолшв
6. Вим1рювання 1 мониторинг продукцп - вщсутшсть виявлених невщповщностей; - р1вень вщповщносп методикам контролю; - р1вень забезпечення засобами мошторингу та вим1рювання; - р1вень проведення контролю в повному обсяз1 вщповщно до документаци
7. Реал1зац1я продукцГ' - р1вень виконання плану реал1зацп; - р1вень виконання договор1в поставки; - вщсутшсть претензш споживач1в щодо термш1в поставок Г збереження продукцп
Прим1тка: побудовано на основ1 [11]
На основi вивчення праць iз оцiнювання та тдвищення результативностi управлiння бiзнес-процесами було визначено, що немае науково обгрунтовано1' методики оцшювання, яка охоплюе вс1 бiзнес-процеси пiдприемства. 1снують методики оцшювання результативност процесiв систем менеджменту, бГль-шiсть iз яких розробленi вщносно до системи менеджменту якостi й шструмен-ти для пiдвишення результативност процесiв, якi не пов'язанi мiж собою.
Вважаемо, що процедури оцшювання i пiдвишення результативностi управлiння бiзнес-процесами мають бути:
- по-перше, узгоджеш мiж собою i проводитися послГдовно, оскiльки в разi отримання значення показника результативност бiзнес-процесу, що нижче
допустимо! норми, необхщно розробляти заходи для тдвищення результатив-ностi бiзнес-процесiв;
- по-друге, оцшювання мае охоплювати рiзнi сфери дiяльностi пщприемства. З огляду на це запропоновано методику оцшювання та пiдвищення резуль-тативностi бiзнес-процесiв пiдприемства [12].
Перша частина методики - оцшювання результативност бiзнес-процесiв тдприемства - включае дев'ять етапiв. На першому етапi на початку звггного перiоду встановлюються плановi, а в кшщ звiтного перiоду (перiод залежить вiд специфiки дiяльностi пiдприемства, цшей пiдприемства, вимог споживачiв) визначаються фактичш значення за визначеними критерiями оцшювання ре-зультативностi бiзнес-процесiв пiдприемства. На другому еташ визначаються ваговi коефщенти критерi!в за кожним бiзнес-процесом експертним шляхом (метод «нарад») за формулою:
(1)
де а - ваговий коефщент критерш; А - оцшка, дана /-м експертом; N - кшьюсть експертiв.
На третьому еташ розраховуються вiдноснi одиничнi критерi! бiзнес-процесiв вiдповiдно до планових i фактичних значень критерi!в за формулою:
де К; - вiдносний одиничний /-й критерiй бiзнес-процесу; Хп - фактичне значення критерш; Уп - планове значення критерiю.
На четвертому етат визначаються штегральш показники результативносп бiзнес-процесiв пiдприемства методом зважено! суми ощнок критерi!в з ураху-ванням вагових коефiцiентiв i вiдносних одиничних критерпв за формулою:
РПр = 2Х-а,., (3)
де К - одиничний вщносний /-й критерiй процесу; а^ - ваговий коефiцiент критерiю; п - кшьюсть критерi!в.
На п'ятому еташ визначаеться рiвень результативностi б1знес--процесу за модифiкованою шкалою Е. Харршгтона. На шостому етапi проводиться ранжу-вання бiзнес-процесiв за ступенем важливосп методом аналiзу iерархiй Т. Саап
[13] для визначення вагових коефщенлв. На сьомому еташ визначаеться ре-зультативнють системи бiзнес-процесiв пiдприемства вiдповiдно до показниюв результативностi та вагових коефщенлв бiзнес-процесiв за формулою:
Р =У(Р т\ (4)
СИСТ / 1 I пр I } у V '
7=1
де Рпру - результативнiсть у-го процесу; ту - ваговий коефщент у-го процесу; п - кiлькiсть бiзнес-процесiв.
На восьмому еташ визначаеться рiвень результативностi системи бiзнес-процесiв за шкалою Е. Харршгтона. На завершальному етапi ощнювання прий-маються рiшення з управлшня бiзнес-процесiв пiдприемства. Для цього розроб-ляються заходи щодо покращення з подальшим контролем i аналiзом виконання. Якщо показник результативностi бiзнес-процесу потрапляе в iнтервал (0,0-0,37), то вщповщно до розроблено! методики передбачено проведення бенчмаркшгу.
Узагальнивши наявнi пiдходи до " роведення бенчмаркiнгу й удосконали-вши його, запропоновано сiм послщовних етапiв (рис. 2).
Рис. 2. Бенчмаркшг бiзнес-процесiв пiдприемства
На першому еташ вибираеться шдприемство для порiвняння, в ролi якого можуть виступити партнери, дистриб'ютори i постачальники тдприемства, оскiльки вони дiйсно зацiкавленi в усшху всього бiзнесу. Другий етап передба-
чае 36ip шформацп про технологiï та результати цього 6i3Hec-npo^cy з викори-станням контрольних листiв. На третьому етат ця iнформацiя аналiзyеться i зь ставляеться з аналогiчними даними свого бiзнес-процесy. На четвертому етат розробляються заходи з удосконалення бiзнес-процесy. На п'ятому етапi розра-ховуеться ефектившсть розроблених заходiв для прийняття рiшення щодо ïx упровадження в бiзнес-процес. Якщо результат економiчного обгрунтування заxодiв позитивний, то вони впроваджуються в бiзнес-процес (шостий етап). Якщо результат оцшювання негативний, то необхщно повернутися до четвертого етапу i розробити заходи з урахуванням ресуршв, специфжи i можливос-тей. На заключному, сьомому етапi проводиться контроль за бiзнес-процесом.
Вважаемо за доцтьне використовувати iнстрyментарiй для визначення рiвня резyльтативностi бiзнес-процесiв i ïx ранжування на основi використання числово1' шкали i методу аналiзy iерарxiй з метою отримання найбiльш достовiрного зна-чення показника резyльтативностi системи бiзнес-процесiв пiдприемства.
Показники резyльтативностi бiзнес-процесiв розраховуються на четвертому етат оцшки. Значення, що знаходяться в iнтервалi вiд 0 до 1, потребують якiсного осмислення для визначення алгоритму дш для yправлiння та корегу-вання бiзнес-процесами пiдприемства. Автором у якосл основи для штерпрета-цiï показникiв, була обрана i обгрунтована вербально-числова шкала Харршг-тона [4], яка дозволяе визначити рiвнi результативност бiзнес-процесiв з урахуванням отриманих результат, якi потрапляють в числовi iнтервали. Моди-фiкована шкала Харршгтона за визначенням рiвнiв результативност та дiй щодо бiзнес-процесiв представлена в табл. 2.
Таблиця 2
Шкала рiвнiв резyльтативностi бiзнес-процесiв_
Числов1 1н-тервали Р1вень результативности б1знес-процесу Дл щодо б1знес-процесу
0,8-1,0 Дуже високий р1вень результативности Процес функцюнуе результативно, але необхщно розробити запоб1жш дп, якщо Рпр=1, то не потр1бна розробка будь-яких дш
0,63-0,8 Високий р1вень результативности Процес функцюнуе результативно, але необхщно розробити незначш коригувальш дп
0,37-0,63 Середнш р1вень результативности Процес функцюнуе результативно, цш i завдання частково досягнул, але необхщно розробити коригувальш дп
0,2-0,37 Низький р1вень результативности Процес функцюнуе не результативно, необхщно розробити значш коригувальш дп
0,0-0,2 Дуже низький р1вень результативности Процес функцюнуе не результативно, цш i завдання не були досягнул, потр1бне втручання вищого кер1вництва, якщо Рпр=0, то необхщно розробити новий процес
Залежно вiд рiвня результативности бiзнес-процесy, можливi настyпнi варь анти закономiрниx проявiв резyльтативностi. При незначних вщхиленнях (0,81,0) резyльтативнiсть бiзнес-процесy порушуеться на невелику величину вщ за-плановано". Це означае, що бiзнес-процес досить тривалий час може ефективно
функщонувати без застосування спещальних заходiв для усунення причини по-дiбних вщхилень. У випадках, якщо вiдбулося значне вдаилення (0,0-0,37), не-обхiдне прийняття вщповщних заходiв у виглядi розробки бiзнес-процесiв, ко-ригувальних дiй та шших заходiв, спрямованих на вщновлення необхiдного рь вня результативностi.
У методищ оцiнки i пiдвищення результативност бiзнес-процесiв передба-чений етап, на якому розраховуеться показник результативност системи бiзнес-процесiв, необхiдний для шформування зацiкавлених сторiн в дiяльностi тдп-риемства, а також для прийняття управлшських рiшень вищим керiвництвом. Цей показник розраховуеться методом згортки вшх показниюв результативнос-тi бiзнес-процесiв тдприемства (четвертий етап оцiнки) з урахуванням вагових коефщенлв (шостий етап ощнки).
Так як процеси мають рiзний вплив на досягнення стратегiчних цшей тд-приемства !х необхiдно ранжувати за ступенем важливостi. З щею метою про-поную використовувати метод аналiзу iерархiй Т. Саатi, в основi якого лежать парнi порiвняння альтернатив за дев'ятибальною шкалою (табл. 3). Також при ранжируванш можуть використовуватися i промiжнi числа (2, 4, 6, 8). Ранжу-вання бiзнес-процесiв проводять експерти, порiвнюЮчи бiзнес-процеси м1ж собою. Отриманi в результат розрахункiв нормованi суми, приймаються в якост вагових коефiцiентiв бiзнес-процесiв.
Таблиця 3
Шкала в1дносно1 важливост альтернатив_
1нтенсившсть вiдносноi важливосп Визначення
1 р1вна важливють
3 пом1рна перевага одного над шшим
5 ютотна або сильна перевага
7 значна перевага
9 дуже сильна перевага
Вивчивши шдходи до проведення бенчмаркшгу шших вчених було вияв-лено, що в даних шдходах при проведенш процесного бенчмаркшгу не перед-бачений етап ощнки ефективност заход1в, як впроваджуються у б1знес-процес. Тим часом, перш шж впроваджувати розроблеш заходи в розглянутий б1знес-процес, необхщно розрахувати плановану ефективнють вщ реал1зацИ' даного проекту. Розробка i впровадження заход1в розглядаеться як швестицшний проект, за призначенням цей вид швестицш можна вiднести до iнвестицiй, якi вкладаються в пiдвищення ефективностi управлiння або виробництва.
У зв'язку з цим в методищ ощнки i тдвищення результативност бiзнес-процесiв передбачений етап, на якому ощнюеться ефективнiсть розроблених заходiв. Запропоновано використовувати показники, засноваш на застосуваннi концепцii дисконтування: чистий дисконтований дохщ NPV (5) i дисконтований перiод окупностi DPP (6):
DPP = k
при якому:
> -—
4-rV
(6)
k e[l;n],
де Bt i Ct - вигоди i витрати в перюд t;
Т - загальна тривалiсть проекту;
r - ставка дисконтування.
Впровадження даного етапу в технологiю проведення бенчмаркшгу дозволяе приймати обгрунтоваш рiшення щодо впровадження заходiв в бiзнес-процес:
- якщо показник NPV>0, реалiзацiя проекту економiчно дощльна, можна пе-реходити до наступного етапу i впроваджувати розробленi заходи в бiзнес-процес;
- якщо NPV<0, реалiзацiя проекту економiчно недоцiльна, отже, необхщ-но повернутися на попереднш етап i розробити новий проект.
Цей показник використовуеться, у бшьшш мiрi, для порiвняльноi оцiнки ефективностi альтернативних iнвестицiйних проеклв, але також може бути прийнятий i в якостi критерiю прийняття окремого проекту.
7. SWOT-аналiз результат дослiдження
Strengths. Сильнi сторони проведеного дослщження щодо удосконалення управлiння бiзнес-процесами пiдприемств полягають у тому, що запропонованi заходи дозволяють проводити оцшку результативностi бiзнес-процесiв за до-помогою виявлених критерiiв i розробленоi методики. Отримана пiд час оцiнки результативност iнформацiя мае бути основою для аналiзу з боку керiвництва, повинна використовуеться для оперативного контролю бiзнес-процесiв, перегляду цшей, аналiзу i вдосконалення дiяльностi пiдприемства.
Отже, запропоноваш методи дозволили розробити ефективну методику оць нювання та пiдвищення результативност управлiння бiзнес-процесами шдприем-ства. В порiвняннi з аналогами, запропонована методика дозволяе провести оць нювання бiзнес-процесiв пiдприемства вiдповiдно досягнутого рiвня (результати-внiсть бiзнес-процесiв) та пiдвищення ефективност бiзнес-процесiв пiдприемства вiдносно галузевого i свiтового рiвнiв (бенчмаркiнг бiзнес-процесiв).
Weaknesses. Вивчивши пiдходи щодо проведення бенчмаркшгу шшими вченими було виявлено, що в даних тдходах при проведенш процесного бенч-маркiнгу не передбачений етап оцшки ефективностi заходiв, як впроваджують-ся у бiзнес-процес.
Отже, до ризиюв впровадження запропонованоi методики можливо вiднести те, що в запропонованш методицi оцiнки i тдвищення результативностi бiзнес-процесiв передбачений етап, на якому ощнюеться ефективнють розроблених захо-дiв. Запропоновано використовувати показники, засноваш на застосуванш конце-пцп дисконтування: чистий дисконтований дохiд NPV i дисконтований перiод окупностi DPP. Розробка i впровадження заходiв розглядаеться як швестицшний проект, за призначенням цей вид швестицш можна вщнести до iнвестицiй, якi вкладаються в тдвищення ефективност управлiння або виробництва.
Opportunities. Слщ зазначити, що в подальшому методику удосконалення управлiння бiзнес-процесами пiдприемств можливо доповнити за рахунок удосконалення технологи проведення бенчмаркшгу, яка може бути ефективно реа-лiзована при створенш бенчмаркiнгового альянсу, в складi якого можуть бути тдприемства одного альянсу або корпораци. Тобто iснуе можливiсть тдвищу-вати результатившсть бiзнес-процесiв за допомогою бенчмаркшгу на основi передових методiв i технологiй пiдприемств-лiдерiв.
Threats. До погроз, щодо методики удосконалення управлiння бiзнес-процесами пiдприемств можна вiднести те, що навпъ запропонований пiдхiд не е технолопею, що дозволяе уникнути втрат, пов'язаних з штеграцшно-трансформацшними процесами, якi вiдбуваються в украшськш i свiтовiй еко-номiцi. До них можна вщнести високу конкуренцш на ринку товарiв та послуг, тиск кризових факторiв, високий ризик змш у зовнiшньому середовищi.
Запропонована методика удосконалення управлiння бiзнес-процесами шдп-риемств бачиться автором унiверсальною для бтьшост пiдприемств рiзних галу-зей народного господарства Украши. Це в свою чергу також створюе певш загро-зи щодо ii використання, тому що кожна галузь народного господарства мае сво! характернi риси i специфiку. Таким чином, запропонована методика удосконалення управлшня бiзнес-процесами пiдприемств потребуе адаптацii i коригування вь дповiдно до вимог конкретно!' галузi при ii можливому використант
8. Висновки
1. На основi проведеного аналiзу методiв удосконалення управлшня бiз-нес-процесами пiдприемств визначено та систематизовано критерii оцiнювання результативностi управлшня бiзнес-процесами пiдприемства. Це зроблено за допомогою запропонованого алгоритму вiдповiдно до цшей бiзнес-процесiв i вимог споживачiв.
2. Розроблено методику оцiнки та тдвищення результативност управ-лiння бiзнес-процесами пiдприемств. Запропоновано використовувати iнстру-ментарш для визначення рiвня результативностi бiзнес-процесiв пiдприемства i !х ранжування на основi використання числово! шкали Харршгтона. Шкала Ха-ррiнгтона дозволяе визначити рiвнi результативностi бiзнес-процесiв з ураху-ванням отриманих результатiв, якi потрапляють в числовi iнтервал. В робоп запропоновано використання методу аналiзу iерархiй з метою отримання най-бiльш достовiрного значення показника результативносп системи управлiння бiзнес-процесами пiдприемства. Це дозволяе проводити оцшку бiзнес-процесiв
mgnpneMCTBa BignoBigHO gocarayToro BHyTpimrnoro pÍBHA (pe3ynKraTHBHÍCTb 6i-знес-процесiв) i rany3eBoro Ta cbítoboto píbhíb (öeHHMapKim 6iзнес-процесiв).
^ÍTepaTypa
1. Porter M. E. What is strategy? // Harvard Business Review. 1996. Vol. 74, Issue 6. P. 61-78.
2. Taylor F. W. The Principles of Scientific Management. Mineola: Dover Publications, 2001. 76 p.
3. Hammer M. What is Business Process Management? / ed. by vom Brocke J., Rosemann M. // Handbook on Business Process Management 1. Heidelberg: Springer, 2010. P. 3-16. doi: http://doi.org/10.1007/978-3-642-00416-2_1
4. Harrington H. J., Esseling K., Nimwegen V. Business Process Improvement Workbook: Documentation, Analysis, Design, and Management of Business Process Improvement. New York: McGraw-Hill, 1997. 314 p.
5. Repin V. V., Elifirov V. G. Protsessnyy podkhod k upravleniyu. Modelirovanie biznes-protsessov. Moscow: Standarty i kachestvo, 2006. 408 p.
6. Khlebnikov D., Yatsyna A., Savushkin L. Matrichnaya model' predpriyatiya. 2015. URL: http://quality.eup.ru/MATERIALY6/matrixmodel.html
7. Weske M. Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures. Berlin: Springer, 2012. 404 p. doi: http://doi.org/10.1007/978-3-642-28616-2
8. Vom Brocke J., Sinnl T. Culture in business process management: a literature review // Business Process Management Journal. 2011. Vol. 17, Issue 2. P. 357378. doi: http://doi.org/10.1108/14637151111122383
9. Pavlova V. A., Parshyna O. A. Upravlinnia biznes-protsesamy pidpryiemstva z vykorystanniam suchasnykh analitychnykh tekhnolohii. Akademichnyi ohliad. 2017. Issue 1. P. 54-61.
10. Borgianni Y., Cascini G., Rotini F. Process value analysis for business process re-engineering // Journal of Engineering Manufacture. 2009. Vol. 224, Issue 2. P. 305-327. doi: http://doi.org/10.1243/09544054jem1460
11. Olshanskyi O. V., Seliutin V. M., Vard B. Pidvyshchennia rezultatyvnosti biznes-protsesiv na pidpryiemstvi // Ekonomichna stratehiia i perspektyvy rozvytku sfery torhivli ta posluh P. 1. 2017. Issue 1 (25). P. 245-256.
12. Olshanskyi O. V. Otsinka efektyvnosti biznes protsesiv pidpryiemstva // Visnyk Sumskoho natsionalnoho universytetu. Seriia «Ekonomika i menedzhment». 2018. Issue 6 (76). P. 53-56.
13. Saaty T. L. The Seven Pillars of the Analytic Hierarchy Process // Multiple Criteria Decision Making in the New Millennium. 2001. P. 15-37. doi: http://doi.org/10.1007/978-3-642-56680-6_2
