CC BY
64
Финансирование вуза
децентрализация финансового менеджмента в высших учебных заведениях: зарубежный опыт
В.В. ТАРАКАНОВ, кандидат экономических наук, доцент, первый проректор Волгоградского государственного университета
В настоящей работе проведен анализ эволюции системы стратегического и финансового управления в университетах стран Западной Европы. Определено, что основными направлениями реформы финансового менеджмента в европейскихуниверситетахявляются изменение роли и функций высшего университетского менеджмента, расширение функций финансово-экономических служб вуза, расширение прав и ответственности руководителей факультетов и школ университета, а затем и кафедр, в рамках децентрализации и демократизации финансового планирования и бюджетирования.
Ключевые слова: стратегический менеджмент, финансовый менеджмент, децентрализация, бюджетирование.
В современном мире в условиях динамичного развития экономики, роста конкуренции, сокращения сферы неквалифицированного и малоквалифицированного труда, глубоких структурных изменений в сфере занятости растет влияние человеческого капитала, непрерывно увеличивается потребность в повышении профессиональной квалификации и переподготовке работников. Образование становится важнейшим фактором формирования нового качества экономики, все более мощной движущей силой экономического роста, повышения эффективности и конкурентоспособности народного хозяйства.
С данной точки зрения большой интерес представляет анализ эволюции системы стратегического и финансового управления в университетах стран Западной Европы.
В последние десятилетия XX в. правительства большинства европейских стран начали реформирование и реструктуризацию национальных
систем высшего образования. Глубокие изменения ожиданий общества и отдельных лиц от высшего образования обусловили трансформацию его целей, задач и институтов. Стала очевидной необходимость адаптации университетов и других институтов высшего образования к усложнившейся окружающей действительности.
На протяжении прошлого века сектор высшего образования в большинстве стран — членов Организации экономического сотрудничества и развития находился под всеобъемлющим контролем государства, которое регулировало его хозяйственную деятельность в целях поддержания экономического роста и обеспечения социальной справедливости. Становление «экономики знаний», развитие теории человеческого капитала, представлений о том, что образовательная услуга является не только общественным, но и частным благом, и обусловили понимание того, что централизованное планирование деятельности университетов, формирования знаний, преподавания и обучения зачастую является неэффективным.
Изменения места и роли институтов высшего образования в системе общественных связей, в экономике развитых стран привели к трансформации экономических и финансовых отношений правительственных органов, обеспечивающих финансирование вузов, с самими высшими учебными заведениями, а также к росту многообразия видов деятельности университетов и источников их доходов. Переход учреждений высшего профессионального образования к предпринимательской деятельности, развитие «академического капитализма» обусловили необходимость реформиро-
вания системы управления высшими учебными заведениями, повышения роли экономических и финансовых подразделений в деятельности вузов, трансформации всей внутриуниверситетской структуры с изменением функций ряда традиционных подразделений.
Магистральным направлением развития сферы высшего образования в Европе стало расширение университетской автономии.
Как отмечается в исследовании, проведенном Организацией экономического сотрудничества и развития, именно развитие автономии университетов в области стратегического и финансового планирования и управления стало одной из основных целей правительств многих европейских стран при формировании и осуществлении национальной политики в сфере высшего образования [2].
Автономия государственных университетов расширяется по следующим основным направлениям:
1. Происходит изменение правового статуса высших учебных заведений, переход от их существования в форме бюджетных учреждений в иные организационно-правовые формы.
2. Закрепляется изменение юридического статуса имущества и доходов вузов; значительная часть активов из полной собственности государства переходит в распоряжение, а зачастую и собственность университетов.
3. Изменяется субъект стратегического руководства высшими учебными заведениями, формулирование миссии, стратегических целей и задач университета становится функцией не государственного органа исполнительной власти, а высших органов управления самого вуза.
4. Расширяются возможности вузов в поиске источников финансирования, включающие в себя как фандрайзинг, так и оказание платных образовательных услуг и осуществление предпринимательской деятельности.
5. Трансформируется система приема на работу потенциальных сотрудников университетов как из числа профессорско-преподавательского состава, так и административно-управленческого и обслуживающего персонала. В некоторых странах сотрудники вузов теряют статус гражданских служащих, принимаемых на работу соответствующим министерством, превращаясь в работников, нанимаемых администрацией университета без участия государства. Это требует введения новых систем оплаты труда, стимулирования и социальной защиты.
Развитие автономии требует формирования нового механизма стратегического и финансового управления университетом.
При этом необходимо учитывать особенности традиционных исследовательских университетов, которые, приобретая черты коммерческих предприятий, остаются некоммерческими организациями, выполняющими важнейшие социальные функции:
основной деятельностью вузов является предоставление образовательных услуг, при этом их целью далеко не всегда является получение наибольшего дохода;
социальная ответственность университетов перед обществом и студентами определяет необходимость предоставления ими услуг, которые в бизнесе не считались бы рентабельными;
преподаватели и научные сотрудники вузов высшей квалификации обладают серьезной академической автономией, в значительной степени самостоятельно определяя направления своей работы, что в корпоративном бизнесе не может быть нормой. В этой связи вузы часто несут затраты, определяемые интересами их академического персонала, а не требованиями экономической эффективности деятельности организации;
исторически управление высшими учебными заведениями было сосредоточено в руках не профессиональных менеджеров, а академических кадров, избранных их коллегами и зачастую исполняющих обязанности в течение неполного рабочего времени или на ротационной основе.
Поскольку большинство высших учебных заведений не являются прибыльными организациями, они испытывают трудности адаптации к коммерческим программам:
их системы и процедуры (например, по оценке затрат и ведению счетов) плохо адаптированы к коммерческим нуждам;
у них ограниченная способность к быстрому реагированию и принятию на себя рисков;
им сложно обеспечивать соответствующее стимулирование штата, который генерирует коммерческий доход;
им недостает мастерства и ресурсов, чтобы должным образом управлять интеллектуальной собственностью.
Эти и другие характеристики создают своеобразную культуру менеджмента, значительно отличающуюся от бизнеса. Достижение стабильности развития высшего учебного заведения требует согласования финансовой и академической
стратегии. Миссия и стратегический план вуза не могут быть основаны только на академической или финансовой составляющей. Их необходимо интегрировать на основе открытого обсуждения имеющихся потребностей и целей с привлечением старших академических и хозяйственных менеджеров. Финансовые возможности и риски в наибольшей степени возникают в результате действий преподавательского состава вуза. Поэтому важно, чтобы старшие менеджеры учебного процесса были вовлечены в реализацию финансовой стратегии, а финансисты понимали учебный процесс в вузе и тех, кто задает ему направление [2].
Задачи эффективного управления и достижения финансовой устойчивости и экономической безопасности функционирования занимают все большее место в стратегии и тактике развития высших учебных заведений.
Вуз управляется на эффективной финансовой основе, если он возмещает свои совокупные экономические затраты и осуществляет инвестирование в развитие материально-технической базы, учебно-научного потенциала, социальной инфраструктуры темпами, необходимыми для удовлетворения запросов потребителей его образовательных и иных услуг и реализации стратегических целей. Следовательно, для достижения финансовой эффективности и устойчивости университет должен сосредоточиться на реализации нескольких задач:
выработать ясную стратегию своего развития на основе оценки своих потребностей и рисков, а также имеющихся средств для достижения поставленных целей;
добиться операционной устойчивости, заключающейся в возмещении текущих затрат и генерировании доходов для покрытия расходов по своим обычным операциям;
разработать инвестиционную стратегию, обеспечивающую расширенное воспроизводство человеческого, интеллектуального, производственного потенциала;
обеспечить адекватную оценку рисков и эффективное управление ими.
В последние годы в университетское управление все более активно внедряются методики стратегического и оперативного финансового менеджмента. При выработке как стратегических, так и тактических целей университеты начинают с проведения аналитической работы, характерной для организаций предпринимательского сектора экономики.
Важным направлением аналитической работы вузов в данном направлении является определение
правильного стратегического позиционирования на рынке, включающее в себя:
определение основного направления хозяйственной деятельности (предоставление услуг в сфере первого или следующих уровней высшего образования, подготовка научных кадров, оказание услуг по переподготовке взрослого населения, научные исследования, консалтинг и т. д.);
выяснение перспектив работы вуза на местном, региональном, национальном, международном рынке образовательных услуг и научной продукции;
выявление сильных и слабых сторон вуза, его возможностей и угроз;
обозначение рыночных секторов, в которых данный конкретный вуз является лидером;
сопоставление позиций конкретного университета и его конкурентов в различных рыночных нишах.
Как показывает анализ материалов Организации экономического сотрудничества и развития, во многих странах при планировании своей деятельности вузы используют методики стратегического анализа, известные в деловом планировании в коммерции:
маркетинговый анализ (PEST-анализ, сканирование среды, сценарное планирование);
портфельный анализ (Бостонская матрица, продуктивные жизненные циклы);
внутренний анализ (SWOT-анализ сильных и слабых сторон).
Следующим шагом является оценка материальных, кадровых, финансовых ресурсов вуза, необходимых для выработки финансово-инвестиционной стратегии и политики, позволяющей закрепить лидерство в определенных сегментах рынка и, по возможности, завоевать новые в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах. Стратегия должна включать в себя: стратегию инвестирования основной учебной и научной деятельности вуза (развития учебно-методической базы, процесса обучения, исследований и т. д.);
стратегию формирования и использования главных источников ресурсов (человеческих ресурсов, имущества, информационных систем, учебных ресурсов, систем обслуживания студентов и т. д.);
стратегию привлечения и использования финансовых средств.
Для выработки такой стратегии необходимо определить, насколько нынешние размеры вуза и баланс источников его финансирования соот-
ветствуют желаемым и оптимальным, обладает ли университет достаточно мощной финансовой базой для достижения поставленных стратегических целей.
Среди используемых вузами финансовых стратегий можно выделить следующие:
стратегия роста, когда целью является увеличение размеров вуза и достижение масштабных сбережений, большего влияния и финансовой гибкости;
стратегия рыночной перегруппировки, в задачи которой могут включаться изменение направлений деятельности университета, например профиля или набора предлагаемых дисциплин, соотношения программ различных уровней высшего образования, сочетания учебной, исследовательской и консалтинговой работы;
стратегия реструктурирования, которое может происходить по различным направлениям. Оно может включать в себя открытие новых кампусов или филиалов с целью удовлетворения возникшего рыночного спроса в отдельных территориях или, наоборот, закрытие отдельных обособленных территориальных подразделений, не обеспечивающих должной эффективности или необходимого качества образования. В некоторых университетах Европы, как будет показано далее, реструктурирование означало перестройку внутренней организационной структуры, создание на базе небольших факультетов или кафедр более крупных подразделений (институтов или школ) с приданием им предпринимательских функций. Наконец, возможно изменение кадровой политики, внедрение системы стимулирования персонала, обеспечивающего реализацию предпринимательской функции университета;
стратегия генерирования дохода, которая может включать продажу услуг и продукции, выгодное размещение временно свободных денежных средств, а также привлечение ресурсов в виде бюджетного финансирования, грантов, кредитов и займов [2].
В последние годы большую популярность приобрела выдвинутая Б. Кларком теория «предпринимательского университета». В опубликованной в 1998 г. книге «Создание предпринимательских университетов. Организационные пути трансформации» [4] Б. Кларк проанализировал пути и способы возможных организационных изменений в европейских университетах.
Общим для всех рассмотренных и описанных Б. Кларком университетских стратегий развития стало создание диверсифицированной финансо-
вой базы. Б. Кларк справедливо утверждает, что более диверсифицированная финансовая база дает больше возможностей для устойчивых инноваций и позволяет вузу развивать систему инвестиционных фондов для развития предпринимательства.
На основе проведенного анализа Б. Кларк определил пять основных направлений развития предпринимательского или инновационного стиля поведения университета в современных условиях.
Во-первых, необходимо укрепление центрального управляющего ядра университета. Центральное ядро должно концентрировать свое внимание и деятельность на областях, показывающих возрастающий спрос, — это дополнительное образование или отношения с промышленностью. Оно должно быть достаточно сильным, смелым и решительным, чтобы рисковать и направлять значительную часть своих ресурсов в центры развития.
Во-вторых, Б. Кларк указывает на необходимость расширения университетской периферии развития, преодоления границ традиционного университета и развития сотрудничества с внешними силами.
В-третьих, современный университет должен избежать ловушки ресурсной зависимости, для чего необходимо разнообразить финансирование путем активного поиска новых источников дохода. Подразделения, отвечающие за привлечение средств, за вовлечение научно-педагогических коллективов, отдельных сотрудников и студентов к участию в конкурсах на получение грантов, помощь в написании проектов, экспертная и консультационная деятельность могут служить полезными образцами такой деятельности.
В-четвертых, Б. Кларк делает важное заключение о том, что факультеты и исследовательские группы остаются и впредь будут оставаться академической цитаделью, сердцевиной университета. Признавая абсолютную необходимость доминирования в университете академических подразделений, автор убедительно высказывается за укрепление их связей с внешним миром через эти мобильные, внешне ориентированные структуры.
В-пятых, Б. Кларк подчеркивает необходимость развития инновационного мышления и предпринимательской культуры на всех уровнях организации [1].
Таким образом, серьезные изменения во внешней среде функционирования европейских университетов, произошедшие в последние десятилетия, привели к появлению идей и программ реформирования внутренней структуры вузов. В
декларации Международной конференции экспертов по институциональному предпринимательству и изучению предпринимательства в высшем образовании, состоявшейся в декабре 2003 г. в Университете прикладных наук Гельзенкирхена говорилось: «Международная конференция экспертов по институциональному предпринимательству и изучению предпринимательства в высшем образовании проводилась в тот момент, когда в европейском высшем образовании как на институциональном, так и на системном уровнях появились новые тенденции. «Новая парадигма» функционирования европейского высшего образования связана в первую очередь с Болонским процессом. Формирование европейских пространств высшего образования и исследований позволит вузам Европы по-новому проявить себя в качестве образовательных и исследовательских институтов, которые участвуют в экономическом и социальном развитии, производя и распространяя знание» [5].
Для выполнения этой задачи, отмечается в декларации, университеты должны придать своему менеджменту предпринимательский характер и включить в учебные планы изучение предпринимательства, чтобы подготовить и ориентировать студентов на дальнейшую предпринимательскую деятельность.
Идея «предпринимательского университета» предполагает соответствующую корректировку управленческих структур и деятельности университетов. Современное управление университетами требует внедрения новых рыночных методов менеджмента при условии бережного отношения к ключевым академическим ценностям. Новый менеджмент должен основываться на сочетании высокого профессионального уровня управляющего персонала с сильным исполнительным руководством. Предпринимательский подход к руководству университетами также направлен на диверсификацию источников дохода вузов (в том числе путем развития контактов с бывшими выпускниками), установление тесных связей с деловыми кругами и обществом.
К концу двадцатого столетия институциональные реформы и модернизация системы финансового менеджмента стали одним из генеральных направлений стратегии не только небольших частных или наиболее приближенных к реальному сектору экономики технических высших учебных заведений, но и классических исследовательских университетов. Как отмечает Д. Тейлор, в 2001 — 2005 гг. в четырех ведущих университетах Великобритании
были проведены реформы, в результате которых появились новые модели институционального управления, радикально изменившие положение академического персонала [3].
Все четыре университета, реформировавшие систему стратегического, оперативного и финансового управления, относились к так называемым «старым» университетам, учрежденным до 1992 г. королевским указом. Они пользовались значительной автономией и традиционно управлялись академическим сообществом по коллегиальной модели, включавшей сложную структуру комитетов. Академический персонал активно участвовал в институциональном менеджменте. Ректор занимал положение primus inter pares, старшие представители профессорско-преподавательского состава сменяли друг друга на постах деканов и руководителей кафедр, а администраторы осуществляли рабочие процедуры, но практически не участвовали в принятии решений.
Предпосылки институциональных реформ таких университетов стали складываться в восьмидесятых годах ХХ в., когда сокращение правительственного финансирования сопровождалось возникновением новых требований к университетам и ростом конкуренции. В высшее образование проникли идеи нового публичного менеджмента и представление о ректоре как о «главном руководителе». Начался переход к более сложным структурам менеджмента и финансов. Была признана необходимость более эффективного управления, как в академических подразделениях, так и в профессиональных службах. В большинстве университетов эти новшества поначалу удачно наложились на старые организационные структуры (факультеты и кафедры), традиционные формы управления (совет и сенат) и общепринятые взгляды на участие и верховенство академического персонала в процессах принятия решений. Однако к концу 1990-х гг. назрела необходимость более фундаментальных изменений в организации и управлении.
Последние два десятилетия прошлого века ознаменовались резким ростом численности студентов в университетах Великобритании. Многие институты выросли в размерах более чем вдвое, как за счет институциональных слияний, так и за счет увеличения количества зачисленных. Также активизировалась исследовательская деятельность. Как отмечалось в декларации одного из университетов: «Численность студентов росла быстрее преподавательского ресурса, а доходы от исследований — еще быстрее; в результате увеличилась
численность персонала и возросла нагрузка на службы поддержки».
Все четыре университета отметили неэффективность существования маленьких кафедр и факультетов, существование которых увеличивало затраты на административно-управленческий и обслуживающий персонал, приводило к дублированию преподавательской деятельности. Кроме того, подобные слабые подразделения не обладали широкими деловыми и общественными связями и не могли стать базой для развития и внедрения инновационных технологий. В университетах также была проведена ревизия научно-исследовательских институтов, лабораторий и иных подразделений, зачастую существовавших только на бумаге.
В результате все университеты пришли к учреждению ограниченного количества крупных многодисциплинарных факультетов или колледжей; в каждом были дополнительно созданы некоторые школы в составе факультетов как третий уровень менеджмента.
Все университеты сократили число факультетов. При этом факультеты увеличились в размере и объединили более широкий спектр дисциплин, что способствовало развитию многодисциплинарных преподавания и исследований. Факультеты образовали второй ключевой уровень принятия и самих решений, и менеджмента в университете, им были делегированы значительные полномочия в академической сфере и в распределении ресурсов, в том числе кадровых и инфраструктуры.
Среди принципов формирования новых факультетов были названы:
институциональная сплоченность — ни один факультет не должен доминировать в вопросах распределения ресурсов или деятельности так, чтобы это стало угрозой для корпоративной сущности университета;
организационное равновесие — конфигурация должна отражать академический характер университета за счет адекватного воспроизведения предметного ряда;
поддержка междисциплинарности; интеллектуальная сплоченность — факультеты должны объединять дисциплины, которые в широком смысле слова имеют некоторую познавательную общность;
разумные размеры — критическая масса, необходимая для обеспечения жизнеспособности, гибкости и потенциала развития.
Кроме того, повсеместно усилилась роль деканов, не только как лиц, ответственных за работу
факультета, но и как ключевых фигур общеуниверситетского менеджмента. В каждом университете были предприняты меры по укреплению позиции деканов как на факультетах, так и в университете в целом. Им были переданы полномочия по управлению бюджетами, а также руководство главами школ; в то же время во всех четырех институтах схема центрального менеджмента подверглась реструктуризации, чтобы сделать деканов полноправными участниками институционального менеджмента.
На уровне университета перед ними были поставлены задачи: поддерживать институциональную сплоченность; участвовать в выработке, реализации и отслеживании институциональной стратегии университета; обеспечить соответствие академических планов (факультетов) общеуниверситетским целям и интересам отдельных дисциплин. На уровне собственного факультета деканам были предоставлены вся полнота власти и полная мера ответственности в академическом руководстве факультетом и в управлении персоналом и финансами, выделенными данному факультету, а также ответственность за выработку, реализацию и контроль за академическими и финансовыми планами (факультета). На межфакультетском уровне деканы обязаны были способствовать налаживанию продуктивного сотрудничества в преподавании, исследованиях и передаче знаний.
В университетах было признано, что возглавить факультеты должны деканы, обладающие всеми качествами, необходимыми для выполнения данных функций с полной загрузкой в течение длительного или среднего срока, способные организовать инфраструктуру поддержки, систему распоряжения значительными ресурсами в условиях широкой свободы маневра, а также осознать необходимость подотчетности перед университетом во всех предпринимаемых начинаниях.
Во всех четырех университетах в связи с изменением функций и полномочий декана трансформировался и механизм его назначения. Деканы перестали избираться и назначаются ректором из числа сотрудников университета или приглашаются со стороны. Они работают в должности декана с полной загрузкой, практически не принимая участия в преподавании и исследованиях. В первую очередь их воспринимают как руководителей и менеджеров. Большинство академического персонала считает, что взаимоотношения с деканом изменились. Теперь декан не является «одним из них» — не коллега, а скорее часть центрального
общеуниверситетского менеджмента, и академический персонал не имеет возможности повлиять на назначение декана.
В качестве третьего, промежуточного между кафедрами и факультетами, звена в университетах были созданы школы как основные организационные подразделения с точки зрения осуществления преподавания, кадрового менеджмента и бюджетирования. Для обеспечения рентабельности школы стали достаточно крупными подразделениями со штатом не менее 50 сотрудников. В одном из университетов было принято решение, что в состав школ должны входить более мелкие подразделения — кафедры, учебные организации, аспирантские школы или научно-исследовательские институты. В другом вузе произошло укрупнение кафедр при сохранении ставшего традиционным названия. Руководители школ, так же, как и деканы, рассматривались прежде всего как академические и финансовые менеджеры, занимающиеся преподавательской и научной работой в самой незначительной степени.
Во всех университетах были разработаны четкие процедуры учреждения исследовательских центров в составе организационной структуры факультета или школы. Возможными причинами формирования таких центров могли стать:
возникновение новой темы, метода или стиля исследований или набора ресурсов, нуждающихся в развитии;
специальные ресурсы (например, информационные архивы) или дорогостоящее оборудование, которые необходимо интенсивно эксплуатировать силами сплоченной группы;
возможность привлечь и нанять лучших специалистов в данной области и достичь высочайших уровней мастерства;
необходимость размещения в одном месте персонала, относящегося к различным дисциплинам и школам;
возможность более эффективно сочетать научно-исследовательскую деятельность с профессиональной практикой, политическое вмешательство или другие внешние факторы.
Но необходимым фактором создания специализированных исследовательских групп было названо наличие постоянного и продолжительного финансирования из внешнего источника. При этом во всех четырех университетах отмечалось, что необходимо всячески поддерживать исследовательские центры и финансировать их напрямую в рамках факультетского бюджета наряду и в сорев-
новании со школами. В то же время их учреждение и деятельность следует жестко регулировать, а при необходимости — прекращать.
В ходе реорганизации во всех четырех университетах были реструктурированы службы поддержки. Создание сильных факультетов требовало учреждения факультетских групп поддержки, в том числе академической, финансовой и кадровой. В некоторых случаях службы поддержки надлежало дополнить выделенными компьютерными и имущественными ресурсами. Эти группы работали в тесном сотрудничестве с деканами и руководителями школ. Хотя формально они зачастую подчинялись непосредственно центральной администрации (например, проректору по экономике и финансам или руководителю финансового отдела), ее полномочия в значительной степени были перераспределены в пользу более низких уровней управления.
В одном из университетов изначально была поставлена задача создания небольшой центральной администрации, в полномочия которой входило бы общеуниверситетское стратегическое развитие, осуществление контактов с внешним миром, поддержка финансового аспекта деятельности ректора и другие административные вопросы, где централизация экономически выгодна. Кроме того, этот университет хотел сохранить общую кадровую политику и другие процедуры, оговоренные законодательством, такие как здравоохранение и охрана труда. Хотя центральная администрация и сохраняла за собой достаточно значительное влияние, ее роль в выработке и реализации своей внутренней политики перешла к новым факультетам.
Направление реорганизации во всех четырех университетах отражало радикальные изменения роли, которую академический персонал играет в управлении своими институтами. Вдумчивое и неспешное обсуждение с широким участием сотрудников сменилось оперативными процедурами принятия решений; полномочия комитетов, существовавших в составе сената и совета, были сокращены, и их место заняли исполнительные органы и отдельные менеджеры; участие сменилось делегированными полномочиями и подотчетностью. Верховенство академической общественности в управлении университетами сократилось. Совершенно естественно было ожидать сопротивления подобным переменам. Тем не менее во всех четырех университетах реформы прошли на удивление гладко. Если споры и возникали, они касались некоторых деталей процесса, таких как конфигурация новых структур, а не основополагающих
принципов. Проведенные в университетах беседы с академическими работниками, как отмечает Д. Тейлор, свидетельствуют о том, что перемены были восприняты с готовностью.
Таким образом, основные направления реформы финансового управления в европейских университетах могут быть определены следующим образом:
изменение роли и функций высшего университетского менеджмента, связанное с развитием самостоятельной экономической деятельности и повышением ответственности за хозяйственные результаты;
расширение функций финансово-экономических служб вуза, ответственных за стратегическое и финансовое планирование, составление бюджета вуза и контроль за его исполнением;
расширение прав и ответственности руководителей факультетов и школ университета, а затем и кафедр, в рамках децентрализации и демократизации финансового планирования, переход к бюджетированию деятельности факультетов и других традиционных университетских подразделений;
развитие так называемой «университетской периферии», т. е. структурных подразделений вуза, ориентированных на предпринимательскую деятельность в различных сферах, функционирую-
щих на основе хозяйственного расчета, маркетинга
и бюджетирования.
Список литературы
1. Князев Е. К., Таверньи К. Основные концепции и инструментарий стратегического менеджмента и их приложение к высшему образованию. Развитие стратегического подхода к управлению в российских университетах. Казань, 2002.
2. Обеспечивая высшему образованию уверенность в будущем. Вызов для политиков и вузов. URL:http://www. oecdcentre. hse. га/material/ opublic/fmanagement. pdf.
3. Тейлор Д. Большое — значит хорошее. Организационные изменения в университетах Великобритании: новые модели институционального менеджмента и меняющаяся роль академического персонала. URL:http://www. aha. ru/~moscow64/education_book/.
4. Clark B. R Creating Entrepreneurial Universities: organizational Pathways of Transformation. Paris, 1998.
5. The Gelsenkirchen Declaration on Institutional Entrepreneurial Managеment and Entrepreneurial Studies in Higher Education in Europe // Higher education in Europe. 2004. V. 29. № 2.
