CC BY-NC-ND
17
Детерминанты Форсайт-зрелости малого и среднего бизнеса Польши
Анна Кононюк
Старший преподаватель, a.kononiuk@pb.edu.pl
Белостокский технический университет (Bialystok University of Technology), Польша, 45 A Wiejska Street, 15-351 Bialystok, Poland
Аннотация
Усложнение среды деятельности, рост неопределенности и высокая динамика перемен существенно затрудняют стратегическое планирование в бизнесе. Форсайт-исследования обеспечивают связь между меняющимся контекстом, перспективами роста, стратегией и тактикой компании. На материале малых и средних предприятий (МСП) Польши изучаются основные факторы, определяющие готовность национального бизнеса к выбору оптимальных путей развития (Форсайт-зрелость). На основе синтеза теории динамического потенциала, корпоративного Форсайта и моделей Форсайт-зрелости в исследовании комплексно рассмотрены свыше 500 польских МСП
обрабатывающей промышленности. Выборка репрезентативна с точки зрения размеров, типа, отраслевой принадлежности и географии деятельности компаний. Установлено, что уровень Форсайт-зрелости в основном определяется размером, типом компании и географическим охватом рынков. Вовлечение стейкхолдеров в разработку корпоративных стратегий, сканирование микро- и макросреды с применением широкого спектра источников информации, совершенствование навыков работы с инструментами Форсайта и развитие других динамических способностей смогут повысить конкурентоспособность в изменчивом и непредсказуемом бизнес-ландшафте.
Ключевые слова: Форсайт; динамический потенциал; Форсайт-зрелость; корпоративный Форсайт; поисковый факторный анализ; детерминанты Форсайт-зрелости
Цитирование: Kononiuk А. (2022) Determinants of Foresight Maturity in SME Enterprises of Poland. Foresight and STI Governance, 16(1), 69-81. DOI: 10.17323/2500-2597.2022.1.69.81
Determinants of Foresight Maturity in SME Enterprises of Poland
Anna Kononiuk
Assistant Professor, a.kononiuk@pb.edu.pl Bialystok University of Technology), 45 A Wiejska Street, 15-351 Bialystok, Poland
Abstract
The complication of the business environment, the growth of uncertainty, and the dynamics of change significantly affect strategic planning in business. Foresight research used in a company serves as a link between the volatility of the surrounding environment, possible expansion prospects, and an enterprise's strategy and tactics. Based on data from Poland, this article examines the main factors that determine the readiness of small and medium-sized enterprises (SMEs) to navigate a variety of paths into the future (foresight maturity). This study uses an integrated approach, that integrates concepts of foresight maturity, dynamic capabilities, and corporate foresight. It relies upon
a sample of over 500 Polish manufacturing SMEs, which is representative in terms of size, type, sector, and geography of activities. Using a 28-criteria assessment tool, it was found that the level of foresight maturity of a company most often depends on the size, type, and geographical coverage of markets. Involving stakeholders in the development of corporate strategies, scanning the micro- and macroenvironment of the enterprise using a variety of information sources, improving skills in working with foresight tools as well as fostering other dynamic capabilities allow companies to gain lasting competitive advantages in a changing and unpredictable business landscape.
Keywords: foresight; dynamic capabilities; foresight maturity; organizational foresight; exploratory factor analysis; determinants of foresight maturity
Citation: Kononiuk A. (2022) Determinants of Foresight Maturity in SME Enterprises of Poland. Foresight and STI Governance, 16(1), 69-81. DOI: 10.17323/2500-2597.2022.1.69.81
Стратегическое планирование как ключевое условие эффективного развития бизнеса в динамичной и усложняющейся среде сдерживается многочисленными обстоятельствами. Часть из них носят краткосрочный характер (с некоторыми оговорками сюда можно причислить, например, пандемию COVID-19). Другая группа факторов имеет фундаментальную природу, а именно: повсеместные автоматизация и цифро-визация (Spencer et al., 2021), несоответствие образования потребностям рынка труда (McGuiness et al., 2017; Cedefop, 2018), скорость появления новых технологий (Parry et al., 2009), сокращение производственного цикла и растущие запросы потребителей. В попытке ответить на эти вызовы многие компании, прежде всего в западных странах, реализуют Форсайт-мероприятия, как правило, на ежегодной основе (Hodgkinson, Healey, 2008; Vecchiato, 2015).
Форсайт-исследования играют роль связующего звена между меняющимся контекстом деятельности предприятий, возможными перспективами роста, стратегией и тактикой развития бизнеса (Derkachenko, Kononiuk, 2021). С точки зрения эволюционной экономической теории, которая рассматривает компании в динамике (Nelson, Winter, 1982), Форсайт выступает механизмом поиска и корректировки вариантов действий, т. е. составляющей динамического потенциала (Rohrbeck, 2010). Последний определяется как целенаправленно разработанная устойчивая модель поведения. На ее базе организация систематически принимает и корректирует решения и адаптируется к новым внешним условиям (Zollo, Winter, 2002).
При том что реализуется множество Форсайт-инициатив, исследования малых и средних предприятий (МСП) пока слабо отражены в литературе. Они носят преимущественно поисковый характер, фокусируются на отдельных кейсах, а результатом становятся древовидные модели для структурирования и синтеза эмпирических данных (Iden et al., 2017)1. Между тем МСП составляют 99% всех компаний в странах ОЭСР и вносят существенный вклад в экономический рост и занятость (OECD, 2019). Форсайт-проекты обладают колоссальным потенциалом для развития МСП, и их целесообразно сделать неотъемлемой частью корпоративного стратегического инструментария.
Количественный подход к оценке Форсайт-зрелости заключается в наборе значимых для организации, целенаправленно разработанных и периодически реализуемых стратегических мероприятий (потенциалов), повышающих эффективность компании на фоне конкурентов. В статье с применением поискового факторного анализа и опроса 511 польских предприятий обрабатывающей промышленности идентифицируются основные параметры Форсайт-зрелости МСП. Теоретическая основа синтезирует три направления: динамический потенциал (Winter, 2003), корпоративный Форсайт
(Rohrbeck, 2010; Rohrbeck, Gemuenden, 2011) и модели Форсайт-зрелости (Grim, 2009).
Обзор литературы
Динамический потенциал
Понятие организации не исчерпывается ее ресурсами, но также включает механизмы создания и применения моделей поведения и потенциалов. Динамический потенциал (dynamic capabilities), впервые комплексно описанный в работе (Teece et al., 1990), предполагает использование организацией собственных и сторонних навыков, возможностей и компетенций для их адаптации, интеграции и реконфигурации в зависимости от требований внешней среды. Он рассматривается как ресурс для разработки бизнес-стратегий, выхода на новые рынки, приобретения компетенций, коммерциализации технологических инноваций, который позволяет игрокам быстрее реагировать на перемены (Zahra et al., 2006). Возникновение этой концепции связано с развитием эволюционной экономической теории (Nelson, Winter, 1982). В условиях неопределенности, под влиянием «ограниченной рациональности» (bounded rationality) предпочтение отдается «удовлетворительным» вариантам вместо поиска «оптимальных». Динамический потенциал характеризуется как формализованная коллективная деятельность, реализуемая на базе накопленных знаний и опыта организации, заключающаяся в систематической генерации и модифицика-ции бизнес-процессов для повышения эффективности управления (Zollo, Winter, 2002). Он ориентирован на интеграцию, коррекцию, обновление и реконструкцию корпоративных компетенций, развитие и адаптацию к изменениям среды, сохранение конкурентных преимуществ (Wang, Ahmed, 2007), позволяя организации создавать, расширять или модифицировать ресурсную базу. К его ключевым характеристикам относятся (Jashapara, 2004):
• применимость в разных контекстах и отраслях;
• детализация как источник дополнительных конкурентных преимуществ;
• возможность достичь одной и той же цели альтернативными путями (можно формировать близкие динамические потенциалы, даже стартовав из разных точек и двигаясь собственными траекториями, за счет привлечения разных компетенций в условиях неопределенности и многовариантности будущего);
• получение и верификация новых знаний с относительно низкими издержками и рисками;
• поступление данных в режиме реального времени и оперативная адаптация к меняющейся внешней среде;
• выявление альтернатив для реагирования на изменения контекста.
1 Статьи польских авторов в рассматриваемой сфере также ограничиваются фрагментарными исследованиями корпоративного Форсайта (№гагко, 2013; Копопшк, 2014; Копопшк, 8асю-8гуташка, 2015).
Согласно уточненному определению динамический потенциал представляет собой компетенцию более высокого порядка, позволяющую не только отвечать на сигналы внешнего окружения, но и влиять на них (Augier, Teece, 2009). Активная роль состоит в способности организации целенаправленно формировать свой рыночный потенциал для приобретения долговременных конкурентных преимуществ. Обусловленные определенным предпринимательским менталитетом действия менеджеров оказывают влияние на рыночную среду, что ярко проиллюстрировано бизнес-моделями компаний Starbucks и Netflix. Несмотря на низкие входные барьеры для конкурентов, Starbucks сформировала культуру потребления кофе, связанную с созданием особой атмосферной среды. Netflix трансформировала свою бизнес-модель «DVD по подписке» в стриминго-вый сервис, поглотив компанию Blockbuster, не сумевшую оперативно среагировать на внешние изменения (Agwunobi, Osborne, 2016). В развитие исследований (Paliokate, Pacesa, 2015; Rohrbeck, 2010), авторы которых рассматривают Форсайт как динамическую компетенцию, наша гипотеза состоит в том, что Форсайт-зрелость выступает элементом стратегии поиска и перемен, т. е. динамическим потенциалом.
Корпоративный Форсайт
Посвященная этой теме литература сосредоточена преимущественно на кейсах применения Форсайта крупными компаниями, а МСП, как правило, остаются без рассмотрения. Классическое определение корпоративного Форсайта трактует его как способность предприятия выявлять и оценивать дискретные перемены, адаптировать методы управления в интересах долгосрочного выживания (Rohrbeck, 2010). В числе дополнительных аспектов выделены системность и формирование альтернативных стратегий развития организации. Иными словами, Форсайт рассматривается как системный подход к изучению и пониманию вариативности будущего, выработке общих представлений о нем для поддержки принятия текущих решений (Iden et al., 2017).
Форсайт сочетает усилия по выявлению, изучению и оценке происходящего. Выявление предполагает подбор методов исследования новых направлений и факторов развития бизнеса, изучение состоит в анализе эффекта драйверов на индивидуальном и коллективном уровнях, а оценка заключается в проверке гипотез о том, какие новые продукты и услуги имеют шанс на рыночную востребованность (Hojland, Rohrbeck, 2018).
Бизнесу важно воспринимать Форсайт не просто как набор методов прогнозирования, а как процесс, опирающийся на консультации и постоянную обратную связь. Отправная гипотеза Форсайт-исследований состоит в наличии множества альтернативных вариантов развития событий, отчасти обусловленных текущими решениями (упреждающий подход к будущему). Форсайт помогает компаниям распознавать признаки трансформации внешней среды и заблаговременно реагировать на них (Patton, 2005), раскрывает перед ними сложные драйверы перемен и позволяет адаптировать планы (в частности, подразделений по исследованиям
и разработкам) к меняющимся условиям. Выявление тенденций и слабых сигналов в рамках упреждающей разведки снижает неопределенность (Rohrbeck, 2010), повышает чувствительность организаций к внешним сигналам. Получить эти сведения раньше конкурентов означает уменьшить непредсказуемость внешней среды, особенно по мере усиления слабых сигналов (van Veen, Ortt, 2021). Как эффективный инструмент для бизнеса Форсайт определяет перспективные направления развития и локализации новых рынков (Daheim, Uerz, 2006), стимулирует инновационную активность (Day, Shoemaker, 2005), готовит информационную базу для принятия решений (Hines, 2006; Fink et al., 2005). Результаты обследования 230 литовских промышленных предприятий подтвердили положительное влияние Форсайта на поисковые (explorative) и эксплуатационные (exploitative) инновации (Paliokate, Pacesa, 2015). Анализ деятельности российских МСП в сегменте медицинских технологий показал, что Форсайт-проекты помогают таким предприятиям выявлять потенциальные технологические цепочки, определять инновационные приоритеты и индикаторы для формирования реалистичного образа будущего (Milshina, Vishnevsky, 2018). Хотя трудно найти примеры комплексного циклического выполнения Форсайт-исследований польскими МСП в секторе обрабатывающей промышленности, можно очертить круг мероприятий в рамках подготовки к будущему.
Модели Форсайт-зрелости
Модели зрелости, опирающиеся на прогнозируемые закономерности корпоративной эволюции и трансформации, описываются теорией поэтапного развития организационного потенциала (Jurczuk, 2019). Зрелость представляет собой состояние полноты, совершенства, готовности, позволяющее достичь поставленных целей (Andersen, Jessen, 2003). Ее можно охарактеризовать как способность организации управлять разными направлениями бизнеса для обеспечения стратегических интересов (Jurczuk, 2019). Она определяется через набор оценочных параметров с учетом того, насколько четко определены деятельность компании и модель измеримости ее результатов (Paulk et al., 1993). Свидетельством перехода на следующий уровень зрелости можно считать формирование новых потенциалов. Наибольшее распространение в литературе получили «модель Форсайт-зрелости» (Foresight Maturity Model, FMM) (Grim, 2009; Hines, Bishop, 2006), и «модель зрелости корпоративного Форсайта» (Corporate Foresight Maturity Model, CFMM) (Rohrbeck, 2010).
FMM заключается в оценке внутрикорпоративных процессов посредством бенчмаркинга — сопоставления с передовым управленческим опытом. Эта модель по своей сути эволюционная и предполагает возможность планомерного повышения уровня зрелости. FMM учитывает такие аспекты деятельности компании (в терминологии автора модели — дисциплины), как лидерство, структуризация, сканирование, прогнозирование, формирование образа будущего и планирование. Их характеристики представлены в табл. 1.
Табл. 1. Компоненты модели FMM
Дисциплина Характеристики
Лидерство Вовлечение большого числа сотрудников в разработку планов развития организации; применение передового опыта и подходов, способствующих реализации Форсайт-потенциала
Структуризация Создание внутрикорпоративного механизма выработки альтернативных сценариев будущего, определение и фокусировка различных направлений деятельности
Планирование Распределение и применение ресурсов компании для достижения желаемого варианта развития; разработка планов и привлечение специалистов для реализации выбранного сценария
Сканирование Сбор и анализ необходимых данных
Прогнозирование Принятие исходного допущения о том, что существует несколько альтернатив для развития организации, каждая из которых предполагает реализацию различных мер на текущем этапе
Конструирование образа будущего Формирование представлений о желаемом варианте будущего, соответствующих идеалов и ценностей
Источник: (Grim, 2009).
Уровень активности по каждой включенной в FMM дисциплине (направлению корпоративного Форсайта) сопоставляется с достаточным для получения желаемого эффекта. Предложена специальная матрица для расчета индекса Форсайт-зрелости по каждому направлению. Чем значимее достигнутый практический результат, тем выше степень Форсайт-зрелости (Grim, 2009).
Модель CFMM включает три основных компонента: контекст, потенциал и эффект. Контекст оценивается по шести критериям: размер компании, характер стратегии, корпоративная культура, источник конкурентного преимущества, сложность среды и темпы развития отрасли. Потенциал характеризует способность корпоративной Форсайт-системы выявлять и интерпретировать дискретные изменения и реагировать на них. Зрелость каждого из аспектов может обеспечить развитие компании. Выделены пять измерений потенциала (Rohrbeck, 2010):
• характер информации, вводимой в корпоративную Форсайт-систему;
• описание методов интерпретации данных;
• характеристики конкретных сотрудников и сетей, обеспечивающих информационные потоки и реализующих Форсайт-исследования;
• организация сбора, интерпретации и внутреннего использования данных;
• роль корпоративной культуры в выполнении Форсайт-исследований (стимулирующая либо сдерживающая).
Эффект означает результат или добавленную стоимость Форсайта по четырем направлениям: снижение неопределенности, стимулирование внутренней активности, побуждение других к действию и косвенные результаты, например приращение знаний. С повышением управляемости неопределенность внешней среды уменьшается. Под стимулированием внутренней активности понимается масштаб мер, реализуемых самой организацией, в отличие от мотивирования других, что интерпретируется как объем и значимость усилий внешних игроков по итогам выполненного Форсайта. Косвенные результаты соответствуют эффектам, достижение которых не входит в круг основных целей компании, однако полезным для нее (Rohrbeck, 2010).
Форсайт-зрелость оценивается по нескольким критериям в рамках каждого измерения. Сформулировать общий вывод о применимости FMM для оценки Форсайт-зрелости представляется сложной задачей. Так, в основе прогнозного измерения FMM лежит гипотеза о вариативности сценариев будущего организации, тогда как традиционный Форсайт предполагает экстраполяцию текущих трендов, определяемых линейными и нелинейными методами прогнозирования (Paliokate et al., 2014). Некоторые дисциплины частично пересекаются, например лидерство, понимаемое как вовлечение большого числа сотрудников в разработку вариантов развития организации, и формирование образа будущего.
В свою очередь измерения CFMM базируются на результатах качественных исследований крупных компаний и относятся к корпоративному Форсайту. В нашей статье параметры Форсайт-зрелости МСП определяются, исходя из переменных, измеряемых количественными методами.
Методология
Исследование предварялось разработкой анкеты, включавшей 36 утверждений относительно Форсайт-потенциала компании и мер по его повышению. Респонденты оценивали утверждения по семибалльной шкале Лайкерта, где 1 — «совершенно не согласен», а 7 — «полностью согласен». Утверждения сформулированы на основе анализа литературы о различных форматах и мероприятиях корпоративного Форсайта. Опрос осуществлялся сторонней профессиональной организацией IPC Research Institute Sp. z o.o. (Польша), что гарантировало репрезентативность выборки и достоверность итогов. Обследование и обработка результатов проводились с июля 2019 г. по апрель 2021 г. Измерительная шкала охватила 36 переменных (табл. 2), которые отбирались с учетом их популярности в литературе и значимости для Форсайта с точки зрения авторов проанализированных работ.
Основному этапу обследования предшествовала пилотная стадия, в ходе которой сформирована репрезентативная выборка, позволившая масштабировать результаты на весь массив исследованных компаний. На момент проведения обследования в стране насчи-
Табл. 2. Способности, характеризующие Форсайт-зрелость компаний
Номер Код Описание Литература
1 (var_1) Выявление микротрендов (Ruff, 2015)
2 (var_2) Выявление макротрендов (Vecchiato, 2015)
3 (var_3) Выявление признаков технологического прорыва (Rohrbeck et al., 2007)
4 (var_4) Выявление незначительных признаков перемен (слабых сигналов) (Hiltunen, 2013)
5 (var_5) Выявление «джокеров» (событий с низкой вероятностью возникновения и значительными последствиями) (Mendonca et al., 2009).
6 (var_6) Нестандартный подход к разработке продуктов (Sarpong, Maclean, 2011)
7 (var_7) Нестандартный подход к разработке услуг (von der Gracht et al., 2010)
8 (var_8) Системное и глубокое осмысление своего бизнеса (Sarpong, Maclean, 2016)
9 (var_9) Эффективное управление переменами (Merzlikina, Kozhanova, 2019)
10 (var_10) Преодоление турбулентности в организационной среде (Edgeman, 2015)
11 (var_11) Системное осмысление своей деятельности (Weissenberger-Eibl, 2019)
12 (var_12) Формирование сетей внутри организации (Wolff, 1992)
13 (var_13) Формирование сетей за пределами организации (Rohrbeck, 2010)
14 (var_14) Разработка альтернативных сценариев (Bradfield et al., 2005; Wack, 1985)
15 (var_15) Сопоставление разработанных сценариев со стратегией организации (Grim, 2009)
16-20 (var_16) (var_20) Вовлечение сотрудников или внешних заинтересованных сторон в формирование вариантов или формулировку целей развития компании, а также в разработку продуктов (Kononiuk, Glinska, 2015; Inayatul-lah et al., 2013; Calof et al., 2017; Ruff, 2015; Wind, Mahajan, 1997)
21 (var_21) Использование дорожных карт (Strauss, Radnor, 2004),
22 (var_22) Использование математических моделей (Chung, 2004)
23 (var_23) Использование метода Дельфи (Rowe et al., 2005)
24 (var_24) Выявление будущих ожиданий клиентов (Rohrbeck et al., 2007)
25 (var_25) Формирование холистического представления об отрасли (Saprong, Maclean, 2016)
26 (var_26) Постановка долгосрочных целей в соответствии с желаемыми вариантами будущего и миссией компании (Grim, 2009)
27 (var_27) Разработка системы показателей для оценки хода достижения целей (Grim, 2009)
28 (var_28) Стимулирование командной работы (Ruff, 2015)
29 (var_29) Создание благоприятного климата для инноваций (Grim, 2009)
30 (var_30) Организация эффективных и прозрачных информационных потоков (Rohrbeck, 2010)
31 (var_31) Участие в деятельности профессиональных ассоциаций (Ansoff, 1975; Hansen, 2006)
32 (var_32) Участие в престижных научных конференциях
33 (var_33) Сбор патентной информации
34 (var_34) Чтение специализированных научных журналов, позволяющее быть в курсе новейших тенденций, влияющих на развитие отрасли
35 (var_35) Регулярный поиск в интернете и в других СМИ сведений о новых тенденциях, формирующих развитие отрасли
36 (var_36) Проведение экспертных исследований в форме опросов, фокус-групп и индивидуальных интервью в целях выявления тенденций, влияющих на развитие отрасли
Источник: составлено автором.
тывалось 203 521 предприятие обрабатывающей промышленности2. Исходя из доверительного уровня 0.95 и максимально допустимой погрешности в 5%, минимальный размер выборки для обследования должен был составлять 383 предприятия. Благодаря привлечению специализированного подрядчика удалось охватить 511 компаний. Их представители участвовали в обследовании на добровольной анонимной основе.
Анкета, адресованная руководителям инновационных подразделений и владельцам предприятий, включала общую информацию о Форсайт-исследованиях, проводимых в компаниях, оценку факторов зрелости и соответствующие метрики. Структура выборки пред-
2 https://stat.gov.pl/en/, дата обращения 16.10.2021.
приятий по размеру, типу и территориальному уровню деятельности приведена в табл. 3, распределение по отраслям отражено на рис. 1.
Обследование основывалось на количественном подходе и проводилось в электронном формате с комбинированием методов дистанционного интервьюирования и заполнения онлайн-анкеты. Выбор первого из них обусловлен необходимостью личного контакта с опрашиваемыми для получения более глубокой информации. Второй метод позволил опросить относительно большую группу респондентов за сравнительно короткое время с низкими затратами и на условиях анонимности (Ои1е, 2020).
Рис. 1. Распределение предприятий по размеру, типу и географии деятельности
Производство продукции из неметаллических материалов
Производство резиновых изделий
Производство бумаги и бумажных продуктов
Производство одежды Производство напитков Производство текстиля Печать
Химическое производство
Производство металлической продукции
Металлургия Производство продуктов из дерева Производство другой продукции Производство продуктов питания Производство мебели
Источник: составлено автором.
0 5 10 15 20 25 30
Табл. 3. Распределение предприятий по размеру, типу и географии деятельности
Показатель Доля в выборке (%)
Размер
Малые 60.5
Средние 39.5
Тип
Производственные 34.6
Сервисные 24.1
Сочетающие производственную и сервисную деятельность 41.3
Охват деятельности
Локальный рынок 35.6
Национальный рынок 34.6
Международный рынок 29.7
Источник: составлено автором.
Табл. 4. Детерминант корреляционной матрицы, KMO и критерий Бартлетта
Показатель Величина
Детерминант корреляционной матрицы 4.266E-012
Показатель КМО адекватности выборки 0.958
Критерий сферичности Бартлетта, приблизительный хи-квадрат 13097.637
аг 378
0.000
Источник: составлено автором.
Поисковый факторный анализ
С помощью факторного анализа выявлена структура взаимосвязей между наблюдаемыми компонентами и извлечены несколько скрытых переменных, не поддающихся прямому измерению. Предварительная оценка с применением тестов Кайзера-Майера-Олкина (KaiserMayer-Olkin) и Бартлетта (Bartlett), исходя из критериев, представленных в работе (Bedynska, Cypryanska, 2013), подтвердила релевантность выбранного метода3.
Последующий анализ показал, что каждая переменная значимо коррелирует с несколькими другими, подтверждением чего служит величина детерминанта корреляционной матрицы, равная 0.000000000004266. Столь низкая величина означает наличие многочисленных значимых корреляций между переменными и, вероятно, присутствие связывающих их факторов. В пользу надежности факторного анализа также свидетельствуют высокие значения критерия сферичности Бартлетта и показателя Кайзера-Майера-Олкина (последнее близко к 1) (табл. 4).
На первом этапе определялось число измерений (факторов), связанных с вопросами анкеты. В результате их извлечения с применением главной компоненты получены факторы, объясняющие максимальную долю дисперсии исходных переменных. Методы максимального правдоподобия и ключевых компонент часто используются для максимизации связи факторов с переменными, поскольку не требуют, чтобы анализируемые данные имели нормальное распределение (Brown, 2015). Соответствие структуры факторов выходным переменным дополнительно обеспечивалось за счет вращения Облимина (Oblimin)4 с нормализацией Кайзера при дельта-параметре, равном нулю. Часть переменных с незначительной факторной нагрузкой (не более 0.4) (Lo, 2016) были исключены из дальнейшего анализа, а именно переменные 9, 10, 12, 14, 15, 24, 25, 36 (см. табл. 2). Выявлены восемь факторов, влияющих на Форсайт-зрелость и способность МСП к восприятию вариативности, которые стали основой для группировки наблюдаемых переменных, поскольку объясняют более 82.127% дисперсии исходных переменных (табл. 6). Корреляционная матрица подтверждает предположение о наличии связей между этими измерениями (табл. 7). Интерпретация некоторых из них представлена в табл. 8. Надежность предложенной шкалы Форсайт-зрелости (28 переменных, сгруппированных по восьми категориям) подтверждена значениями альфы Кронбаха, рассчитанными отдельно для каждой подкатегории (табл. 9).
3 В литературе рекомендуется использовать как минимум три-четыре переменные для каждого потенциального фактора и включать в выборку не менее 200 наблюдений (R6szkiewicz ^ а1., 2013). Некоторые авторы даже полагают, что число наблюдений должно в четыре-пять раз превышать количество переменных (Wieczorkowska, 2010). В настоящем исследовании выполнены оба эти условия: предполагалось извлечь восемь факторов с помощью 36 переменных, а размер выборки в 511 компаний существенно превышал рекомендуемый порог.
4 Вращение Облимина позволяет выявить корреляцию факторов и не предполагает ее нулевого значения (Ьео]^ик, 2019).
Табл. 5. Приобретенные компаниями способности к работе с многовариантным будущим
Способность (фактор) Содержание
Б1. Привлечение заинтересованных сторон и формирование сетей Вовлечение сотрудников в формирование картин будущего (вариантов развития) и целей компании, а также внешних заинтересованных сторон (клиентов, представителей отраслевых организаций и поставщиков) в определение вариантов развития компании и разработку продуктов
Б2. Формирование благоприятной организационной культуры Признание важности работы в команде, формирование благоприятного для инновационной деятельности климата, налаживание свободных и прозрачных информационных потоков в компании
Б3. Сканирование микро-и макросреды Выявление микро- и макротрендов, влияющих на развитие компании, идентификация признаков технологического прорыва в отрасли и слабых сигналов перемен, которые впоследствии могут определить развитие отрасли
Б4. Использование прямых источников информации Участие компании в профессиональных ассоциациях и престижных научных конференциях, сбор патентной информации
Б5. Использование косвенных источников информации Мониторинг актуальных тенденций, влияющих на развитие отрасли, например, путем чтения специализированных научных журналов, поиска соответствующей информации в интернете и других СМИ
Б6. Постановка целей Определение долгосрочных целей развития в соответствии с миссией и сформированными картинами будущего компании
Б7. Нешаблонное, глубокое и системное мышление Творческое осмысление предлагаемых компанией продуктов и услуг, скрупулезный, системный подход к бизнесу
Б8. Использование методов Форсайта и прогнозирования Использование дорожных карт, математических методов прогнозирования и метода Дельфи для формирования вариантов развития
Источник: составлено автором.
Табл. 6. Результаты поискового факторного анализа
Фактор Переменные Факторная нагрузка
Б1. Привлечение заинтересованных сторон и формирование сетей уапаЬ1е_20 0.763
уапаЬ1е_17 0.719
уапаЬ1е_19 0.714
уаиаЫе_18 0.687
уаиаЫе_16 0.675
уапаЬ1е_13 0.536
Б2. Формирование благоприятной организационной культуры уапаЬ1е_28 0.774
уапаЬ1е_30 0.737
уапаЬ1е_29 0.709
Б3. Сканирование микро-и макросреды уапаЬ1е_1 0.802
уапаЬ1е_3 0.774
уапаЬ1е_4 0.734
уапаЬ1е_2 0.622
уапаЬ1е_5 0.573
Б4. Использование прямых источников информации уапаЬ1е_31 0.859
уапаЬ1е_32 0.842
уапаЬ1е_33 0.618
Б5. Использование косвенных источников информации уапаЬ1е_34 0.870
уапаЬ1е_35 0.833
Б6. Постановка целей уапаЬ1е_26 0.664
уапаЬ1е_27 0.626
Б7. Нешаблонное, глубокое и системное мышление уапаЬ1е_7 0.757
уаиаЫе_6 0.659
уаиаЫе_8 0.530
уаиаЫе_11 0.478
Б8. Использование методов Форсайта и прогнозирования уаиаЫе_22 0.910
уаиаЫе_23 0.707
уаиаЫе_21 0.575
Примечание: метод извлечения — вращение Облимина с нормализацией Кайзера. Вращение сошлось за 12 итераций. Источник: составлено автором.
Обсуждение результатов
Уровень Форсайт-зрелости определялся путем усреднения оценок соответствующих индикаторов, сделанных респондентами при заполнении анкеты. В рамках используемой семибалльной шкалы диапазон от 1.0 до 3.0 считается низким, 3.0-5.0 — средним, а 5.0-7.0 — высоким (Ьеопсгик, 2019; Вусшк, 2016). Средний коэффициент для обследованных предприятий составил х=3.29 (при стандартном отклонении 8Б=1.21), что соответствует среднему уровню зрелости. Медианное значение Ме=3.28 (средняя линия на рис. 2) оказалось примерно таким же.
Значения первого и третьего квартилей (верхняя и нижняя границы прямоугольника) свидетельствуют, что в 50% обследованных компаний величина переменной находилась в интервале между 01=2.35 и 03=4.00 (средний уровень зрелости). Два выброса (высокий показатель зрелости) отмечены на диаграмме числами 382 и 400. Оба случая относятся к средним предприятиям,
Рис. 2. Уровень Форсайт зрелости польских МСП: прямоугольная диаграмма
382
6.00 -
2.00
400
Foresight_maturity Источник: составлено автором.
Табл. 7. Матрица корреляции компонентов
Компонент 1 2 3 4 5 6 7 8
1 1.000 0.310 0.439 0.397 0.417 0.422 -0.354 0.501
2 0.310 1.000 0.332 0.269 0.323 0.224 -0.508 0.248
3 0.439 0.332 1.000 0.494 0.267 0.371 -0.360 0.594
4 0.397 0.269 0.494 1.000 0.279 0.271 -0.239 0.341
5 0.417 0.323 0.267 0.279 1.000 0.239 -0.279 0.304
6 0.422 0.224 0.371 0.271 0.239 1.000 -0.328 0.375
7 -0.354 -0.508 -0.360 -0.239 -0.279 -0.328 1.000 -0.280
8 0.501 0.248 0.594 0.341 0.304 0.375 -0.280 1.000
Источник: составлено автором.
Табл. 8. Интерпретация наиболее сильных связей между факторами
Связанные факторы (коды) Коэффициент корреляции Интерпретация
F3-F8 0.594 Методы Форсайта широко используются компаниями для сканирования внешней среды
F2-F7 0.508 Благоприятная организационная культура стимулирует нестандартные подходы к разработке продуктов и услуг, положительно влияет на способность компании глубоко и системно осмысливать контекст и собственную деятельность
F1-F8 0.501 Компания должна располагать соответствующими компетенциями для использования специализированных методов Форсайта при работе с образами будущего, сформированными в расширенном формате дискуссий
F3-F4 0.494 Измерение F3 характеризует общие ресурсы для мониторинга микро-и макроконтекста, а F4 — конкретные виды сканирования (участие в деятельности отраслевых ассоциаций, престижных научных конференциях, сбор патентной информации)
Примечание: расшифровки кодов измерений представлены в табл. 5 и 6. Источник: составлено авторами.
Табл. 9. Значения альфы Кронбаха для измерений Форсайт-зрелости МСП
Код фактора Номера переменных Альфа Кронбаха
F1 13, 16, 17, 18, 19, 20 0.943
F2 28, 29, 30 0.922
F3 1, 2, 3, 4, 5 0.927
F4 31, 32, 33 0.885
F5 34, 35 0.831
F6 26, 27 0.859
F7 6, 7, 8, 11 0.883
F8 21, 22, 23 0.881
Примечание: расшифровки кодов факторов представлены в табл. 5 и 6. Источник: составлено автором.
действующим на международном рынке, одно из которых производит металлические изделия. Для определения различий в уровне Форсайт-зрелости малых и крупных компаний использовался критерий Манна-Уитни (Mann-Whitney). Результаты тестирования представлены в табл. 10.
Результат теста p=0.0000 свидетельствует о том, что степень Форсайт-зрелости статистически значимо обусловлена размерами компаний (в среднем 2.55 для малых и 4.24 для средних). В обеих группах наблюдается сходный разброс значений (величина стандартного отклонения на уровне 0.9 для малых предприятий и 0.97 — для средних). Медианные показатели по каждой
когорте примерно одинаковы, хотя разница между ними статистически значима.
Кроме того, проверялась степень статистической значимости для разницы средних значений по восьми измерениям Форсайт-зрелости. Из рис. 3 видно, что максимальные оценки в случае средних компаний приходятся на такие навыки, как «мыслить неформально, глубоко и системно», «ставить цели развития», «привлекать заинтересованных сторон и формировать сети», «сканировать микро- и макросреду». Это ожидаемо, поскольку перечисленные способности признаны ключевыми для корпоративного Форсайта (Sarpong, Maclean, 2011; von der Gracht et al., 2010; Saprong, Maclean, 2016; Weissenberger-Eibl, 2019; Ruff, 2015; Vecchiato, 2015). Наиболее низкую оценку средние предприятия получили за «способность использовать прямые источники информации». Возможно, такие компании либо не располагают необходимыми человеческими и финансовыми ресурсами, либо не уделяют должного внимания участию в профессиональных ассоциациях, научных конференциях и сбору патентной информации. В случае малых предприятий наивысшую оценку получила «способность мыслить неформально, глубоко и системно», низшую — «формирование благоприятной организационной культуры». Причина подобного распределения может заключаться в сосредоточенности малого бизнеса на текущих задачах и ограниченности ресурсов, которые не оставляют возможности для выстраивания организационной культуры, предполагающей стимулирование командной работы, создание плодотворного
Табл. 10. Критерий Манна-Уитни и базовая статистика
Зависимая переменная — Форсайт-зрелость Независимая переменная — группирующая >азмер компании
Малые предприятия (0-49 работников) Средние предприятия (50-249 работников)
Число предприятий (Ы = 511) 309 202
Средний ранг 178.82 374.06
Сумма рангов 55255.50 75560.50
Среднее 2.66 4.25
Стандартное отклонение 0.9 0.97
Медиана 2.59 2.58
и-критерий Манна-Уитни 7360.500
Критерий Уилкоксона СМкохоп 55255.500
Ъ -14.617
Значимость (двусторонний критерий) 0.0000
Источник: составлено автором.
климата для инновационной деятельности и налаживание открытых информационных потоков в компании. Результат теста (р=0.0000) указывает на статистически значимую разницу между средними значениями измерений Форсайт-зрелости (табл. 11).
Средние и медианные величины не сильно отличаются друг от друга, следовательно, усредненные значения можно использовать для оценки уровня Форсайт-зрелости компаний (табл. 12). Тем не менее коэффициент вариации, демонстрирующий более высокие показатели отдельных измерений для малого бизнеса, свидетельствует об отсутствии единодушия среди респондентов в оценках. Таким образом, малые компании не обладают достаточными ресурсами для
Табл. 11. Критерий Манна-Уитни для измерений Форсайт-зрелости (группировка переменных по размеру компании)
Измерение U-критерий Манна-Уитни W-критерий Уилкоксона Z Значимость (двусторонний критерий)
F1 10770.500 58665.500 -12.535 0.000
F2 8913.500 56808.500 -13.971 0.000
F3 6634.000 54529.000 -15.078 0.000
F4 12535.000 60430.00 -11.512 0.000
F5 19270.500 67165.500 -7.347 0.000
F6 14186.500 62081.500 -10.486 0.000
F7 13981.000 61876.000 - 10.574 0.000
F8 11885.000 59780.00 -11.881 0.000
Источник: составлено автором.
Табл. 12. Измерения Форсайт-зрелости: базовая статистика
Измерение Форсайт-зрелости Среднее Медиана Стандартное отклонение Коэффициент вариации (%)
F1 (small) 2.644 2.5 1.28 48
F1 (medium) 4.35 4.5 1.2 28
F2 (small) 1.89 1 1.18 62
F2 (medium) 3.92 4 1.38 35
F3 (small) 2.54 2.4 1 39
F3 (medium) 4.35 4.4 1 23
F4 (small) 2.27 2 1.21 53
F4 (medium) 3.93 3.83 1.52 39
F5 (small) 3.027 3 1.6 53
F5 (medium) 4.12 4 1.61 39
F6 (small) 3.06 3 1.42 46
F6 (medium) 4.48 4.5 1.23 27
F7 (small) 3.35 3.25 1.29 39
F7 (medium) 4.67 4.75 1.08 23
F8 (small) 2.55 2.33 1.09 43
F8 (medium) 4.14 4 1.38 33
Примечание: small — малые предприятия, medium — средние предприятия. Расшифровки кодов измерений представлены в табл. 5 и 6. Источник: составлено автором.
Рис. 3. Различия в оценках Форсайт-зрелости малых и средних предприятий
Привлечение заинтересованных Ш 2.644
сторон и формирование сетей 4.35
Формирование благоприятной
организационной культуры 3.92
Сканирование микро- и макро- Ш 2.54
среды компании 4.35
Использование прямых 2.27
источников информации 3.027
Использование косвенных 3.07
источников информации 4.12
Постановка целей 3.06
развития 4.48
Нешаблонное, глубокое и 3.35
системное мышление 4.67
Использование методов Форсайта 2.55
и прогнозирования 4.14
■ Малые предприятия ■ Средние предприятия
Источник: составлено автором.
Табл. 13. Измерения Форсайт-зрелости: базовая статистика
Зависимая переменная: Форсайт-зрелость N Среднее Стандартное отклонение Медиана Средний ранг Критерий Краскела-Уоллиса
Независимая группирующая переменная: тип компании
Производство 177 3.8 1.41 3.86 311.05 ChiA2=39.039, df=2, p=0.000
Услуги 123 3.07 0.98 3.2 214.32
Производство и услуги 211 2.95 0.98 2.96 234.12
Независимая группирующая переменная: тер] жториальный уровень
Местный 182 2.56 0.9 3.33 165.57 ChiA2=134.897 df=2 p=0.000
Национальный 177 3.36 1.09 3.32 265.49
Международный 152 4.1 1.12 4.01 353.22
Источник: составлено автором.
выполнения Форсайта, однако некоторые считают свой Форсайт-потенциал достаточно высоким.
Результаты тестирования по критерию Краскела-Уоллиса (Kruskal-Wallis)5 (вероятность не выше 0.05) показывают, что степень Форсайт-зрелости МСП зависит от типа и географического уровня деятельности компании. Данные табл. 13 свидетельствуют, что наименьшие коэффициенты демонстрируют предприятия, выполняющие одновременно производственную и сервисную функции (среднее значение = 2.95), и те, чья деятельность ограничена локальным рынком (2.56). Максимальные показатели — у производственных предприятий (3.8) и игроков, действующих в глобальном масштабе (4.1). Это объясняется тем, что компании, фокусирующиеся на производстве, работают в интенсивно меняющейся технологической среде, что побуждает их активно просчитывать альтернативные перспективы. В аналогичном положении находятся игроки международного рынка по отношению к локальным компаниям.
Заключение
Предпринятый анализ привносит количественное измерение в исследования факторов Форсайт-зрелости предприятий, ранее обычно полагавшиеся на качественные критерии (Grim, 2009; Rohrbeck, 2010). По итогам факторного анализа уточнено определение Форсайт-зрелости МСП, выявлены 28 характеризующих ее факторов, сгруппированных по восьми измерениям. Заинтересованным в повышении своей Форсайт-зрелости МСП следует развивать и внедрять в повседневную практику механизмы вовлечения стейк-холдеров в формирование сценариев будущего, сканирования микро- и макроконтекста, общего культивирования созидательной организационной среды. Не менее
ценными становятся умения работать с неявными источниками информации, ставить реалистичные цели, мыслить нестандартно, глубоко и системно.
В целом уровень Форсайт-зрелости польских обрабатывающих МСП оценивается как средний, однако результаты непараметрических тестов указывают на его зависимость от размеров, типа и географии деятельности компаний. Наиболее зрелыми признаны средние производственные предприятия, действующие на международном рынке. Кроме того, показатели зрелости существенно различаются между малыми и средними фирмами. Оценено влияние этих факторов на корпоративную инновационную деятельность. Предложены меры по развитию соответствующих потенциалов для повышения конкурентоспособности в непредсказуемой и многомерной среде.
Основные ограничения представленного исследования связаны с использованием в анкете шкалы Лайкерта, что чревато искажением результатов из-за возможной субъективности ответов, вызванной недостаточным или некорректным пониманием респондентами базовой терминологии Форсайта (например, «слабые сигналы» или «события-джокеры»). Предпринятое обследование целесообразно расширить на другие страны с иным уровнем экономического развития и сравнить показатели Форсайт-зрелости, дополнив его качественными методами в форме индивидуальных интервью с представителями МСП, что позволит сделать более широкие и надежные выводы.
Исследование выполнено при поддержке Белостокского технического университета за счет субсидии WZ/WIS/1/2019, предоставленной Министерством науки и высшего образования Польши (Ministry of Science and Higher Education) и Польским национальным научным центром (Polish National Science Centre) в рамках программы MINIATURA 2.
5 Непараметрический эквивалент однофакторного дисперсионного анализа, определяющий, принадлежат ли рассматриваемые примеры к одной и той же совокупности либо к разным группам, характеризуемым одинаковой медианой (81аш8г, 2006).
Библиография
Agwunobi A., Osborne P. (2016) Dynamic Capabilities and Healthcare: A Framework for Enhancing the Competitive Advantage of Hospitals. California Management Review, 58(4), 141-161. https://doi.org/10.1525/cmr.2016.58.4.141 Andersen E.S., Jessen S.A. (2003) Project maturity in organisations. International Journal of Project Management, 21(6), 457-461. http:// dx.doi.org/10.1016/S0263-7863(02)00088-1
Ansoff I.H. (1975) Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals. California Management Review, 18(2), 21-33. https://doi. org/10.2307%2F41164635
Augier M., Teece D.J. (2009) Dynamic Capabilities and the Role of Managers in Business Strategy and Economic Performance. Organisation
Science, 20(2), 410-421. https://www.jstor.org/stable/25614663 Bedynska S., Cypryanska M. (eds.) (2013) Statystyczny drogowskaz 1. Praktyczne wprowadzenie do wnioskowania statystycznego, Wydawnic-
two Akademickie SEDNO, Warszawa (in Polish). Bradfield R., Wright G., Burt G., Cairns G., van der Heijden K. (2005) The origins and evolution of scenario techniques in long range business planning. Futures, 37, 795-812. https://doi.org/10.1016/j.futures.2005.01.003 Brown T.A. (2015) Confirmatory factor analysis for applied research, New York: The Guilford Press.
Calof J., Richards G., Santilli P. (2017) Integration of business intelligence with corporate strategic management. Journal of Intelligence Studies in Business, 7(3), 62-67. https://doi.org/10.37380/jisib.v7i3.280 Cedefop (2018) Insights into skill shortages and skill mismatch: Learning from Cedefops European skills and jobs survey (Cedefop reference
series, 106), Luxembourg: EU Publications Office. Chung C.A. (2004) Simulation modeling handbook: A practical approach, Boca Raton: CRC Press.
Clemons E.K. (1995) Using Scenario Analysis to Manage the Strategic Risks of Reengineering. MIT Sloan Management Review (Summer). https://sloanreview.mit.edu/article/using-scenario-analysis-to-manage-the-strategic-risks-of-reengineering/, дата обращения 05.04.2021.
Daheim C., Uerz G. (2006) Corporate Foresight in Europe: Ready For The Next Step? Paper presented at the Second International Seville Seminar on Future-Oriented Technology Analysis: Impact of FTA Approaches on Policy and Decision-Making. http://forera.jrc.ec.europa.eu/ documents/papers/Seville-GU-CD-Draft-8-2006-e.pdf, дата обращения 23.11.2021.
Day G.S., Schoemaker P.J.H. (2005) Scanning the Periphery. Harvard Business Review, 83(11), 135-148.
Derkachenko A., Kononiuk A. (2021) The application of the Foresight Maturity Model (FMM) in a manufacturing company. Akademia Zarzqdzania, 5(1), 100-116.
Drew S.A.W. (2006) Building Technology Foresight: Using Scenarios to Embrace Innovation. European Journal of Innovation Management, 9(3), 241-257. https://doi.org/10.1108/14601060610678121
Edgeman R. (2015) Strategic resistance for sustaining enterprise relevance: A paradigm for sustainable enterprise excellence, resilience and robustness. International Journal of Productivity and Performance Management, 64(3), 318-333. https://doi.org/10.1108/ IJPPM-10-2014-0155
Fink A., Marr B., Siebe A., Kuhle J.P. (2005) The future scorecard: Combining external and internal scenarios to create strategic foresight.
Management Decision, 43(3), 360-381. https://doi.org/10.1108/00251740510589751 Grim T. (2009) Foresight Maturity Model (FMM): Achieving best practices in the foresight field. Journal of Futures Studies, 13(4), 69-80. Gulc. A. (2020) Relacyjny model systemu ksztattowania jakosci ustug kurierskich w branzy e-commerce, Bialystok: Politechnika Bialostocka (in Polish).
Hansen E. (2006) Structural panel industry evolution: Implications for innovation and new product development. Forest Policy and Economics, 8(7), 774-783.
Hiltunen E. (2013) Foresight and Innovation: How Companies Are Coping with the Future, New York: Palgrave Macmillan. Hines A. (2006) Strategic foresight: The state of the art. The Futurist, 40(5), 27-39.
Hines A., Bishop P. (2006) Thinking about the Future: Guidelines for Strategic Foresight, Washington, D.C.: Social Technologies LLC.
Hodgkinson G.P., Healey M.P. (2008) Toward a (Pragmatic) Science of Strategic Intervention: Design Propositions for Scenario Planning. Organization Studies, 29(3), 435-457. https://doi.org/10.1177%2F0170840607088022
H0jland J., Rohrbeck R. (2018) The role of corporate foresight in exploring new markets - evidence from 3 case studies in the BOP markets.
Technology Analysis & Strategic Management, 30(6), 734-746. https://doi.org/10.1080/09537325.2017.1337887 Iden J., Methlie L.B., Christensen G.E. (2017) The nature of strategic foresight research: A systematic literature review. Technological Forecasting and Social Change, 116, 87-97. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2016.11.002 Inayatullah S.T., Ahmend S., Alam P., Davies S., Hashemi S. (2013) Alternative scenarios for BRAC University. On the Horizon, 21(4),
275-285. https://doi.org/10.1108/OTH-01-2013-0006 Jashapara A. (2004) Knowledge Management: An Integrated approach, London: Person Education.
Jurczuk A. (2019) Wieloaspektowa identyfikacja i typologia zródet niespójnosci procesów biznesowych, Bialystok: Oficyna Wydawnicza Po-litechniki Bialostockiej (in Polish).
Kononiuk A. (2014) Dojrzalosc foresightowa przedsi^biorstw uslugowych i produkcyjnych. Zeszyty Naukowe Politechniki Slqskiej. Orga-
nizacja i Zarzqdzanie, 73, 269-279 (in Polish). Kononiuk A., Glinska E. (2015) Foresight in a small enterprise. A case study. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 213, 971-976. DOI: 10.1016/j.sbspro.2015.11.513
Kononiuk A., Sacio-Szymanska A. (2015) Assessing the maturity level of foresight in Polish companies - A regional perspective. European Journal of Futures Research, 3(1), 1-13. https://doi.org/10.1007/s40309-015-0082-9
Leonczuk D. (2019) Ocena dokonañ adaptacyjnego tancucha dostaw, Bialystok: Oficyna Wydawnicza Politechniki Bialostockiej (in Polish). Lo S.M. (2016) The influence of variability and strategy of service supply chains on performance. Service Business, 10(2), 393-421. https:// doi.org/10.1007/s11628-015-0275-0
McGuiness S., Pouliakas K., Redmond P. (2017) How useful is the concept of skill mismatch?, Geneva: ILO.
Mendonca S., Pina e Cunha M., Ruff F., Kaivo-oja J. (2009) Venturing into the Wilderness. Preparing for Wild Cards in the Civil Aircraft and Asset-Management Industries. Long Range Planning, 42(1), 23-41. https://doi.org/10.1016Zj.lrp.2008.11.001
Merzlikina G.S., Kozhanova T.E. (2019) Strategic Change in the Enterprise: Foresight and Management, Paper presented at the International
Science and Technology Conference on Earth Science, ISTCEarthScience 2019, Russky Island, Russian Federation. Milshina Y., Vishnevskiy K. (2018) Potentials of collaborative foresight for SMEs. Technology Analysis & Strategic Management, 30(6),
701-717. https://doi.org/10.1080/09537325.2017.1406906 Nazarko J. (2013) Regionalny foresight gospodarczy. Scenariusze rozwoju innowacyjnosci mazowieckich przedsigbiorstw, Warszawa: ZPWiM (in Polish).
Nelson R., Winter S.G. (1982) An Evolutionary Theory of Economic Change, Cambridge, MA: Belknap Press.
Noori H., Munro H., Deszca G., McWilliams B. (1999) Developing the 'Right' Breakthrough Product/Service: An Application ofthe Umbrella Methodology to Electric Vehicles. International Journal of Technology Management, 17(5), 563-579. DOI: 10.1504/IJTM.1999.002732
OECD (2019) OECD SME and Entrepreneurship Outlook 2019 Policy Highlights, Paris: OECD. DOI: 10.1787/9789264009257-en Paliokate A., Pacesa N. (2015) The relationship between organizational foresight and organizational ambidexterity. Technological Forecasting
and Social Change, 101, 165-181. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2014.03.004 Paliokate A., Pacesa N., Sarpong D. (2014) Conceptualizing Strategic Foresight: An Integrated Framework. Strategic Change, 23, 161-169. Parry M.E., Song M., Weerd-Nederhof P.C., Visscher K. (2009) The impact of NPD strategy, product strategy, and NPD processes on perceived cycle time. Journal of Production Innovation Management, 26(6), 627-639. https://doi.org/10.1111/j.1540-5885.2009.00688.x Patton K.M. (2005) The role of scanning in open intelligence systems. Technological Forecasting and Social Change, 72(9), 1082-1093. DOI: 10.1016/j.techfore.2004.10.001
Paulk M.C., Curtis B., Chrissis M.B., Weber C.V. (1993) Capability maturity model, version 1.1. IEEE Software, 10(4), 18-27. Rohrbeck R. (2010) Corporate Foresight. Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm, Heidelberg, New York: Physica-Verlag, Springer.
Rohrbeck R., Gemünden H.G. (2011) Corporate foresight: Its three roles in enhancing the innovation capacity of a firm. Technological Forecasting and Social Change, 78(2), 231-243. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2010.06.019
Rohrbeck R., Heinrich M., Heuer J. (2007) Strategic Foresight in multinational enterprises - A case study on the Deutsche Telekom Laboratories. Paper presented at the ISPIM-Asia 2007 Conference, 12 January 2007, New Delhi, India. https://ssrn.com/abstract=1896150, дата обращения 12.01.2022
Rószkiewicz M., Perek-Bialas J., W^ziak-Bialowolska D., Zi^ba-Pietrzak (2013) Projektowanie badañ spoteczno-ekonomicznych, Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN (in Polish). Roveda C., Vecchiato R. (2008) Foresight and innovation in the context of industrial clusters: The case of some Italian districts. Technological Forecasting and Social Change, 75(6), 817-833. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2008.03.004
Rowe G., Wright G., McColl A. (2005) Judgment change during Delphi-like procedures: The role of majority influence, expertise, and confidence. Technological Forecasting and Social Change, 72(3), 377-399. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2004.03.004 Ruff F. (2015) The advanced role of corporate foresight in innovation and strategic management - Reflections on practical experiences from
the automotive industry. Technological Forecasting and Social Change, 101, 37-48. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2014.07.013 Ryciuk U. (2016) Zaufanie migdzyorganizacyjne w tancuchach dostaw w budownictwie, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN (in Polish).
Saprong D., Maclean M. (2016) Cultivating strategic foresight in practise: A relational perspective. Journal of Business Research, 69(8),
2812-2820. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2015.12.050 Sarpong D., Maclean M. (2011) Scenario thinking: A practice-based approach for the identification of opportunities for innovation. Futures,
43(10), 1154-1163. https://doi.org/10.1016/j.futures.2011.07.013 Spencer D., Cole M., Joyce S., Whittaker X., Stuart M. (2021) Digital automation and the future of work, Brussels: European Parliament.
Stanisz A. (2006) Przystgpny kurs statystyki z zastosowaniem STATISTICA PL na przyktadach z medycyny, t.1, Statystykipodstawowe, Kraków: Statsoft Polska (in Polish).
Strauss J.D., Radnor M. (2004) Roadmapping for dynamic and uncertain environments. Research Technology Management, 47(2), 51-57.
https://doi.org/10.1080/08956308.2004.11671620 Teece D.J., Pisano G., Shuen A. (1990) Firm capabilities, resources, and the concept of strategy: Four paradigms of strategic management, Berk-
leley, CA: University of California at Berkley. van Veen B., Ortt J.R. (2021) Unifying weak signals definitions to improve construct understanding. Futures 134(December), 102837. https://doi.org/10.1016/j.futures.2021.102837
Vecchiato R. (2015) Creating Value Through Foresight: First Mover Advantages and Strategic Agility. Technological Forecasting and Social Change, 101, 25-36. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2014.08.016
von der Gracht H.A., Vennemann Ch.R., Darkow I.-L. (2010) Corporate foresight and innovation management: A portfolio-approach in
evaluating organizational development. Futures, 42, 380-393. https://doi.org/10.1016/j.futures.2009.11.023 Wack P. (1985) Scenarios: Uncharted waters ahead. Harvard Business Review, 63(5), 73-89.
Wang C.L., Ahmed P.K. (2007) Dynamic capabilities: A review and research agenda. International Journal of Management Reviews, 9(1), 31-51. https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2007.00201.x
Weissenberger-Eibi M.A., Almeida A., Seus F. (2019) A Systems Thinking Approach to Corporate Strategy Development, Systems, 7(1),
16. https://doi.org/10.3390/systems7010016 Wieczorkowska G., Wierzbinski J. (2010) Badania sondazowe i eksperymentalne. Wybrane zagadnienia, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne (in Polish).
Wind J., Mahajan V. (1997) Issues and Opportunities in New Product Development: An Introduction to the Special Issue. Journal of Marketing Research, 34(1), 1-12. https://doi.org/10.1177%2F002224379703400101 Winter S.G. (2003) Understanding dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 24(10), 991-995. https://doi.org/10.1002/smj.318 Wolff M.F. (1992) Scouting for technology. Research Technology Management, 35(2), 10-12.
Zakra S.A., Sapienza H., Davidsson P. (2006) Entrepreneurship and Dynamic Capabilities: A Review, Model and Research Agenda. Journal
of Management Studies, 43(4), 917-955. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2006.00616.x Zollo M., Winter S.G. (2002) Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities. Organization Science, 13(3), 339-351. DOI: 10.1287/orsc.13.3.339.2780
