CC BY
16
ЕК0Н0М1ЧН1 ПРОБЛЕМИ РОЗВИТКУ ГАЛУЗЕЙ ТА ВИД1В EKOHOMI4HOÏ Д1ЯЛЬНОСТ1
ю.е. кулик,
к.е.н., доцент кафедри м\жнародного менеджменту, Ки1вський нацональний економ1чний унверситет ¡м. Вадима Гетьмана
Детермшанти професшного становления менеджер1в V м1жнародному б1знес1
У статтi проводиться доспдження чинниюв, що формують систему детермнант професйного розвитку мжнародних ме-неджерв. Розглянуто рзн подходи до систематизацН менеджерських компетен^й. Доспджено рвень впливу та стввщно-шення особистих якостей та освти менеджера i бiзнес-подiй на розвиток управлнського досвщу кервниюв у мжнародному бiзнесi. Виявлено причини, як стимулюють менеджерiв ¡нтернацюнапзувати свй управлнський шлях. Показано методику визначення готовности мжнародних менеджерiв до мжнародного i крос-культурного досвщу управлнсько1 дтльносИ.
Ключов! слова: профес'юнапзм, управлЫськ компетенцп, кар'ера менеджерiв, мiжнародний бiзнес.
Ю.Е. КУЛЫК,
к.з.н., доцент кафедры международного менеджмента, Киевский национальный экономический университет им. Вадима Гетьмана
Детерминанты профессионального становления менеджеров
в междvнародном бизнесе
В статье проводится исследование факторов, формирующих систему детерминант профессионального развития международных менеджеров. Рассмотрены различные подходы к систематизации менеджерских компетенций. Исследован уровень влияния и соотношение личных качеств и образования менеджера и бизнес-событий на развитие управленческого опыта руководителей в международном бизнесе. Выявлены причины, стимулирующие менеджеров интернационализировать свой управленческий путь. Показана методика определения готовности международных менеджеров к международному и кросс-культурному опыту управленческой деятельности.
Ключевые слова: профессионализм, управленческие компетенции, карьера менеджеров, международный бизнес.
Y.Ye. KULYK,
PhD associate professor, Department of International Management Kyiv National University of Economics
Determinants of becoming a professional manager in international business
The article presents a study of factors that shape the professional development system determinants of international managers. Various approaches to the systematization of management competence are considered. The level of influence and correlation of manager'spersonal qualities, education and business events on the development of executives' managerial experience in international business is research. The reasons that encourage managers to internationalize their career path are found. The methodology of determining the readiness of international managers to international and cross-cultural management experience is shown.
Keywords: professionalism, managerial competences, career management, international business.
Постановка завдання. Анал1з динамк кар'ерного зрос— тання сучасних м1жнародних менеджер1в показуе, що в ycni— ху кeрiвникiв одну з ключових ролей врграе Ухый професю— налiзм. Це пщтверджуе доцтьнють проведення дослщжень професмного становлення менеджерiв у мiжнародномy бiз— неск Визначення детермЫант та факторiв впливу на профе— ciоналiзацiю менеджерiв. Отриман висновки та рекоменда— цп будуть корисними для в^чизняних i зарyбiжних керiвникiв, котрi працюють в мiжнародномy бiзнеci, для управлЫня влас— ним професмним зростанням та кар'ерою.
Метою статтi е формування системи детермЫант про— фесмного становлення менеджерiв у сучасних умовах Ытер— нацiоналiзацiï мiжнародного бiзнеcy.
Анал!з дослщжень та публ!кац/й з проблемы. У пра— цях зарyбiжних дослщниюв Г. МЫтцберга [1], Дж. Коттера [2], М. Макколла [3], Д. Босворта [4], Р. Гендосс i M. Ефф— рона [5] та укра'нських науков^в 6.Г. Панченка [6], В.А. БЬ лошапки [7], A.I. Наливайка [8], A.I. Кредюова [9] показано, що пщготовка мiжнародних менеджерiв передбачае наяв— нють профеciйних компетенцiй, якi формуються на оcновi ¿х профеciйних знань, умЫь i навикiв в резyльтатi отримання досвщу управлЫсько' дiяльноcтi. Вказанi дослщники наго— лошують, що становлення менеджерiв мiжнародних компа—
нiй вiдбyваeтьcя насамперед завдяки устшному оволодiнню ними профеайними yправлiнcькими компетенцiями.
Виклад основного матер!алу. Вивчаючи характеристи— ки ефективних результа^в роботи мiжнародних менеджерiв, а саме сконцентрувавши увагу на конкретних дiях, якi при— зводять до вщповщних резyльтатiв, Р. Бояцic [10] визначив ряд менеджерських компетенцп, розподiливши ¿х за певни— ми сферами, як вiн назвав кластерами (табл. 1).
Бтьш досконалий перелiк квалiфiкацiйних вимог пред— ставлено в American Management Association [11]. Ще де— тальыше видiлили цiльовi yправлiнcькi компетенци К. Каме— рон та Р. КуЫн [12].
У той же час громiздкi перелки якостей i навиюв менеджерiв обмежуються конкретним набором управлЫських здiбноcтей, якi оцiнюютьcя службами по персоналу при атестаци керiвни— юв, зокрема основними з них вважаються: yмiння працювати в колективi; здатнють до наставництва; профеciйна спромож— нють; ораторський дар; честолюбство; cхожicть [13, с. 81].
Джек Уелч, колишнм найустшыший керiвник «Джене— рал Електрик», роздiляв менеджерiв вiдповiдно до досягну— тих результалв (хороших або поганих) i згщно з тим, як вони роздтяють цiнноcтi, що прийнят в «Дженерал електрик» -
© Ю.е. КУЛИК, 2015
Формування ринкових вщносин в YKpa'rni № 5 (168)/2015 1 1 1
ЕК0Н0М1ЧН1 ПРОБЛЕМИ РОЗВИТКУ ГАЛУЗЕЙ ТА ВИД1В ЕК0Н0М1ЧН01 Д1ЯЛЬНОСТ1
Таблиця 1. Кластери компетенцш за Р. Боящсом [10, с. 145]
Кластер цшей i дш Кластер Л1дерства Кластер людських ресурсш Кластер управлшня тдлеглими Кластер фокус на ¡нших
* 0рентаци на ефективнють. * Проактивнють. * Дщгностичне використання концепцм * Упевненють в собг * Усы презентаций * Лопчне мислення. * Концептуал^аци * Використання колективно' влади. * Позитивний погляд. * УправлЫня груповим процесом. * Точна самооцЫка * Розвиток ¡нших. * Використання односторонньо''' влади. * Спонтаннють * Самоконтроль. * 0б'ективнють сприйняття. * Життева енерпя ¡ в¡дпов¡дальн¡сть. * Зац¡кавлен¡сть у вщкритих в¡дносинах
Тип 1: Прийняття цшностей Добре виконання роботи Тип 2: Неприйняття цшностей Погане виконання роботи
Тип 3: Прийняття цшностей Погане виконання роботи Тип 4: Неприйняття цшностей Добре виконання роботи
Рисунок 1. Класифшащя менеджер^ за Дж. Уелчом [14, с. 142]
прямота, прагнення висловити свою думку, почуття власного достоинства ¡ безмежнють ¡нтересв (рис. 1).
Начальники першого типу, показаного у верхньому л¡вому кут¡, являють собою людей, яких заохочують ¡ просувають по служб¡ ¡ яких наводять як приклад уам ¡ншим спюробггникам компани. Начальникам другого типу, показаного у верхньому правому кул, треба звтьнятися, ¡ чим скорше, тим краще. Що вони зазвичай ¡ роблять.
Начальники третього типу, показаного в нижньому лво-му кул, щиро приймають ц¡нност¡ компани та насл¡дують '¿'х на практик, але не можуть досягти бажаних результата. Цих кер¡вник¡в варто навчати ¡ наставляти, а пот¡м дати можли-в¡сть виявити себе в ¡нших п¡дрозд¡лах компани.
Б¡льш¡сть поганих начальник^ в¡дносяться до четвертого типу, показаного в нижньому правому куп, ¡ з ними найсклад-н0е мати справу. Незважаючи на свою жахливу повед¡нку, 1'м найчаст¡ше вдаеться досить довго залишатися на своему мю-ц¡, тому що вони домагаються хороших результата. Кервни-цтво бтьшосл сол¡дних компан¡й зазвичай знае про стиль ро-боти цих людей, ¡ в остаточному пщсумку в¡д них позбуваються.
0днак кожна компант, причому нав¡ть сол¡дна, утримуе декого з таких начальник¡в довше н¡ж треба. Такого роду ди-лема постае перед кер¡вниками будь-якого р¡вня. Вони вщ-чувають незадоволенють колег таких менеджер¡в, але ба-чать прекрасн¡ результати 'хньо' роботи. Такий стан справ веде до зниження активност колективу.
У процес профеайного розвитку менеджер¡в у м^народ-ному б¡знес¡ ¡снують три зацкавлеы сторони:
- менеджер, розвиток якого пщтримуеться;
- кер¡вник, що знаходиться над цим менеджером;
- пщроздт органвацп, до якого належить цей менеджер.
1снують р¡зн¡ вигоди для кожно' зац¡кавленоí сторони.
Переваги для самого менеджера включають:
- пщвищену здатн¡сть до удосконалення ефективност¡ управлЫсько'' роботи;
- зменшення напруги щодо недолив у вимогах особисто' ефективносл;
- п¡двищену можлив¡сть триматися за бажану ниншню роботу;
- пщвищену можливють розвитку власного потенц¡алу для виконання ¡нших робгг;
- чггюший процес установлення особистих прагнень;
- ясний процес установлення прагнень «мого» керюника ¡ оргаызацп до «мого» розвитку.
Вигоди для керюника цього менеджера включають:
- скорочення проблем, що стосуються ефективност ви-конання роботи;
- розширене використання додаткових можливостей ефективно' роботи п¡дрозд¡лу;
- протид¡я думц про те, що «м¡й» керюник не в¡рить у профессий розвиток;
- б¡льша к¡льк¡сть людей, що здатн впоратися з новими або важкими завданнями або роботою в цтому.
Вигоди для органвацп включають:
- пщвищену здатнють задоволення поточних ¡ майбутн¡х потреб оргаызаци;
- п¡двищену ефективн¡сть роботи пщроздту за допомогою полтшено''' ефективност¡ роботи менеджера;
- збтьшену ймов¡рн¡сть того, що розвиток окремих менеджера буде чгтше сконцентрованим на потребах органваци;
- покращену мотивац¡ю окремих людей, що веде до бть-шо' в¡дданост¡ орган¡зац¡í;
- посилене здмснення безперервного навчання зам¡сть «однократного» тренЫгу.
Нами були проведен¡ дослщження професюнал^ацп ме-неджер¡в пров¡дних ¡нтернацюнал^ованих укра'нських компан¡й «1нком», «Райффайзен Банк Аваль», Укрсоцбанк, УкрСиббанк, 1ндустр^лбанк, «Ки'встар», «АероСв¡т», «АвН ант», «Сан 1нтербрю Укра'на», «Фокстрот», «Меркс», «Мегаполис», УкрНет, «Кинто», Група компан¡й «XXI Стол^тя», «Космо» та ¡н.
Таблиця 2. Сшввщношення компоненте та фактор1в впливу на професшне становлення менеджер1в
-------- Фактори Компоненти -----__ Особист якост менеджера, % Освiта менеджера, % Поди розвиваючого управлшського досвiду, %
Позитивний вплив на успшнкть менеджер¡в 56,60 18,87 24,53
Стали можливими причинами невдач 53,85 2,56 43,59
Середньозважений вплив на формування менеджера 25,00 14,58 60,42
Побудовано автором на основ/ власних досл1джень.
ЕК0Н0М1ЧН1 ПР0БЛЕМИ Р0ЗВИТКУ ГАЛУЗЕЙ ТА ВИД1В ЕК0Н0М1ЧН01 Д1ЯЛЬН0СТ1
Анал¡з досл¡джень показав, що основними факторами, що справили найбтьший вплив на профес¡йний розвиток менеджера, е особист¡ якост менеджера, осв¡та менеджера та поди, що розвивають управлЫський досв¡д (табл. 2 та рис. 2).
0сновним типом подй що вплинули на профессий розвиток менеджер¡в провщних ¡нтернац¡онал¡зованих укра-'нських компан¡й, е робоч¡ завдання. Саме завдання дають можливють менеджерам отримати такий необхщний 'м но-вий досв¡д для свого кар'ерного просування.
При цьому, даючи менеджерам завдання для професм-ного зростання, компантм сл¡д забезпечувати таким менеджерам «рятувальн кола», наприклад так¡, як¡ застосовують-ся в бютехнолопчый транснац¡ональн¡й корпорацп Атдеп, у вигляд¡ наставництва, коучингу й постмно' оц¡нки, щоб вони «виплили в море» нових обов'язк¡в [15, с. 124].
Профессий розвиток менеджера у м¡жнародному б^-нес¡ характеризуемся активним залученням кер¡вник¡в у дтльнють поза межами власно' кра'ни. Так, Н. Адлер [16,
середньозважении вплив на формування менеджер1в
■' Поди розвинаючого угравлЫського досвщу
«Освга менеджера
& Особист! якосп менеджера
ПОЗИТИВНИИ вплив на усп1шн!сть менеджерш
стали можпивимн причинами невдач
Рисунок 2. Сшввщношення компоненте та фактор1в впливу на професшне становления менеджера
Побудовано автором на основ/ власних досл^джень.
Причина
1. Крос-культурний досвщ \ особистий розвиток: спостереження за ¡ншою культурою; навчання нов1й мов1;
пратення краще зрозумии ¡нший СП0С|6 життя; розширення кругозору;
2. Робота:
ц|кав!ша й бшьш просунута;
бтьше можливостей вщповщальност!;
бшьше влади, самое!¡иное!I, вище статус;
3. Гроил: висока зарплата; б!льш1 доходи;
4. Кар'ерне просування: можпив1сть показати себе; розширення можливостей; перспектива кар'ерного зростання п!сля повернення
5. Мгсце розташування: пол1тично стабильна крата, безпека;
гарний кл!мат гарн! соц|альн! або побутов умови
6. Задоволення життям: бтьша свобода; бтьша розматсгь; бтьш висока яюстъ життя
,10 ,20 ,30
% ,40 ,50
Рисунок 3. Причини ¡нтересу молодих менеджер^ до управлшсько'| роботи за кордоном
Побудовано автором на основ/ [16, с. 65].
Рисунок 4. Причини вщмови менеджерiв вщ мiжнародноi кар'сри
Побудовано автором на основ/ [16, с. 98].
ЕК0Н0М1ЧН1 ПРОБЛЕМИ РОЗВИТКУ ГАЛУЗЕЙ ТА ВИД1В ЕК0Н0М1ЧН01 Д1ЯЛБНОСТ1
Таблиця 3. Компоненти методики оцшки готовност менеджер^ м1жнародних компанш до використання досвщу управлшсько'1 д1яльност1 у крос-культурному середовищ1
Компоненти Напрями оцшювання менеджер^
1 2
1. Пошук можливо-стей для навчання у м!жнародному б!знес! Менеджер показуе значне зростання ефективност управлЫсько! д¡яльност¡ протягом певного часу. Менеджер використовуе переваги нових видю м^народно! д¡яльност¡
2. Зд1бн1сть до вдо-сконалення навичок м!жкультурно1 взаемодм Менеджер демонструе прогрес в оволод¡нн¡ ¡ноземними мовами. Менеджер здатен швидко отримувати важлив¡ нов¡ навички мжультурно! взаемодм. Менеджер проявляв наполеглив¡сть у налагодженн крос-культурних контакт¡в
3. Пошук ¡ використання зворотного крос-куль-турного зв'язку Менеджер отримуе уроки з¡ свого м¡жнародного досв¡ду. Менеджер активно прагне одержати зворотний крос-культурний зв'язок. Менеджер не соромиться цкавитися в людей ¡нших культур про те, як вЫ впливае на Тхню д¡яльн¡сть. Менеджер проявляв ефективну реакцю та демонструе позитивн¡ змЫи за результатами зворотного крос-культурного зв'язку
4. 0тримання урок!в з помилок Менеджер вм^ вносити корективи по ходу роботи. Менеджер отримуе правильн висновки ¡з невдач. Менеджер може змЫювати неефективну повед¡нку без прояву захисно! реакцм. Менеджер вм¡e справлятися з критикою, коли вЫ впевнений у власнй правот¡
5. Емоц^но-психологмна ст!йк!сть та вщкритють до критики Менеджер вмто контролюе сво! позитивн¡ й негативы емоцп. Менеджер ум¡e налагоджувати робоч¡ зв'язки в умовах психологмно! несумюностг Менеджер не бо1ться критики / не ображаеться за критику на свою адресу / позитивно сприймае критику. Менеджер демонструе високий рюень спйкост до стрес¡в та готовнють швидко в¡дновитися п¡сля невдач¡. Менеджер уме проявляти наполеглив¡сть, дисципл¡нован¡сть, споюй у складних обставинах
6. РозумЫня себе Менеджер знае сво1 ¡ндив¡дуальних смаки, сильн¡, слабк сторони та переваги. Менеджер розуме, яка йому п¡дтримка потр¡бна вщ см'Т або друз¡в. Менеджер знае, яка мае бути поведЫка в см'Т п¡д тиском ¡ноземно! роботи. Менеджер готовий йти на ризик
7. Прагнення до видатних орган!зац!йних досягнень Менеджер явно демонструе свое прагнення бачити органзацга усп0ною на м^народному р¡вн¡. Менеджер ум¡e залишатися сконцентрованим - дотримуватися простоти, встановлювати ч™ цл Менеджер д¡e, коли ¡нш! вагаються чи просто говорять. Менеджер прагне максимально позитивно вплинути на розвиток органюацм. Менеджер готовий жертвувати сво1ми ¡нтересами заради розвитку органюацм
8. Зд1бност1 до д!алектичного анал!зу Менеджер шукае м¡жнародний ¡ крос-культурний досв¡д, що дозволить по-новому подивитися на ситуацю. Менеджер ум¡e уважно слухати. Менеджер швидко ¡ точно розпзнае ключове питання при розгляд¡ комплексно: проблеми. Менеджер викликае захоплення ¡нших сво1м ¡нтелектом. Менеджер демонструе спритнють при вир¡шенн¡ проблем. Менеджер уме ставити важлив¡ ¡ правильн запитання
9. Використання засоб!в пщтримки вщ ¡нших людей Менеджер шукае перспективн¡ можливост в¡д д¡яльност¡ ¡нших людей. Менеджер мае близьких людей, що нададуть допомогу в складних ситуац¡ях. Менеджер уме дов¡ряти ¡ншим людям та вме встановлювати дов¡ру до себе. Менеджер використовуе пщтримку колег та ум^ вибирати правильних людей. Менеджер фокусуеться на найсильн¡ших сторонах ¡нших людей
10. Справедлив¡сть ¡ чесн¡сть у вчинках Менеджер уме бути вщкритим, щирим, чесним, справедливим. Iнш¡ люди вважають менеджера щирим ¡ чесним. Менеджер уме в¡дноситися до ¡нших людей з повагою. Вщсутнють зарозум^ост у стосунках з ¡ншими. Менеджер прагне говорити правду незалежно вщ обставин. Менеджер не звинувачуе ¡нших людей, а приймае в¡дпов¡дальн¡сть за сво1 дм
11. Адаптивнють до культурних в¡дм¡нностей Менеджер проявляе чутливють до в¡дм¡нностей м¡ж культурами. Менеджер знае особливост ¡ноземних культур ¡ ключов¡ в¡дм¡нност¡ м¡ж ними. Менеджер знае загальн аспекти життя ¡ роботи в ¡ноземних культурах
12. Крос-культурне л¡дерство Менеджер прагне зрозум™ погляди людей ¡нших культур при робот з ними. Менеджер може досить швидко змЫити свою поведЫку при робот¡ в новому середовищг Менеджер ум¡e бути гнучким, пристосовуватися до мЫливих ситуацй враховувати обставини, як¡ зм¡нюються, справлятися з багатьма прюритетами та складними вщносинами, пам'ятати свою позицю
13. Прагнення до системного розумЫня та оргаызацм м¡жнародного бЬнесу Менеджер мае глибок¡ знання сильних ¡ слабких стор¡н продукт¡в ¡ послуг свое1 компанм. Менеджер знае, як рюн частини орган¡зац¡Т пов'язан одна з одною. Менеджер знае галузь, в яюй працюе компанга, як у своТй краТн¡, так ¡ в рег¡ональному й глобальному вим^ах. Менеджер знае можливост¡ та загрози м^народного середовища. Менеджер знае стратеги розвитку та управлЫня мжнародним б¡знесом. Менеджер розум¡e виробнич¡, фЫансов^ маркетингов¡, збутов¡ аспекти б¡знесу. Менеджер уме оц¡нювати ризики й приймати Тх, д¡яти в умовах невизначеност
14. Взаeмод¡я з людьми рЬних культур ¡ нац¡ональностей Менеджер ум¡e об'еднати людей рЬних культур ¡ нац¡ональностей навколо сильно! мети. Менеджер ум¡e перетворити групу людей на результативну команду. Менеджер уме пщтримувати прац¡вник¡в захопленими ¡ мотивованими, знае що делегувати, а що не делегувати. Менеджер уме досягати компромюу та згоди при ¡снуванн полярних погляд¡в. Менеджер уме бути оптим¡стом, в¡рити в себе, дов^яти своТм в¡дчуттям, стояти на своТх в¡рних позиц¡ях, приймати вщповщальнють за сво! дм. Менеджер розуме важн¡сть розвитку прац¡вник¡в ¡ уме це робити
15. Врегулювання про-блемних взаeмов¡дносин Менеджер вм¡e коректно поводити себе з безпосереднми керюниками та ¡ншими менеджерами р¡зних нацюнальностей. Менеджер вм¡e управляти взаeмод¡eю з штаб-квартирою. Менеджер вм^ налагоджувати вщносини з членами уряду та ¡ншими пол™ками р¡зних краТн. Менеджер вм^ працювати з профсп¡лками. Менеджер вм^ вести переговори з людьми рЬних культур
ЕК0Н0М1ЧН1 ПРОБЛЕМИ РОЗВИТКУ ГАЛУЗЕЙ ТА ВИД1В ЕКОНОМ1ЧНО1 Д1ЯЛБНОСТ1
с. 65, 98] видтила причини, як стимулюють менеджера ¡н-тернацюналвувати св¡й управл¡нський шлях, вщправляю-чись на роботу за кордон (рис. 3), та причини, за якими ме-неджери вщмовляються в¡д м¡жнародноí кар'ери (рис. 4).
У мжнародному середовищ¡ важливою подюю, яка справляв ¡стотний вплив на профессий розвиток менеджерв-експатрвнтю, е «культурний шок» в¡д перебування в ¡но-земн¡й кран Виявлено, що в економнно високорозвинених кра'нах найб¡льшу питому вагу серед подй як¡ сприяють розвитку досв¡ду управлЫня у м¡жнародних менеджер¡в, ма-ють робоч¡ завдання. Водночас в економнно низькорозви-нених кра'нах саме поди, що пов'язан з взаeмод¡eю з керв-никами, головним чином детермЫують управл¡нський досв¡д м¡жнародних менеджер¡в.
Потенцвл управлЫсько''' результативност¡ менеджер¡в е важливим чинником для оцЫки перспективи ¿х м^народ-но'' кар'ери. З огляду на це на основ¡ розроблено' Centrefor Creative Leadership спец^льно''' методики Prospector [17, с. 3-12], а також проведених нами дослщжень за допомогою анкетування експертю нами було розроблено методику ви-значення готовност м^народних менеджер¡в до м^народ-ного ¡ крос-культурного досв¡ду управлЫсько''' дтльностк
Встановлен¡ 15 основних елемент¡в ц° методики та ви-значен¡ ¿х складов¡ оц¡нки (характеристики), як¡ об'еднаы в три групи: прагнення до розвитку, готовнють до м^культур-ного лщерства та м¡жнародна управл¡нська креатившсть.
Прагнення до розвитку оц¡нюeться за такими елемен-тами, як пошук можливостей для профес¡йного розвитку в мжнародному б¡знес¡; зд¡бн¡сть до вдосконалення навичок мжкультурно' взаемоди; пошук ¡ використання зворотного крос-культурного зв'язку; отримання уроюв з помилок; емо-цмно-психолопчна ст¡йк¡сть та в¡дкрит¡сть до критики. Го-товн¡сть до м¡жкультурного лщерства розглядаеться в розрЬ з¡ таких компонента, як розум¡ння розум¡ння себе, прагнення до видатних оргаызацмних досягнень; наявност зд¡бностей до д¡алектичного аналву; використання можливостей пщ-тримки вщ ¡нших людей; справедлив¡сть ¡ чеснють у вчинках; адаптивн¡сть до культурних вщмЫностей; крос-культурне лЬ дерство. Мжнародна управл¡нська креативн¡сть оц¡нюeться за такими критертми, як прагнення до системного розумЫ-ня та орган¡зац¡í м^народного б¡знесу; ум¡ння взаeмод¡яти з людьми р^них культур ¡ нац¡ональностей; умЫня врегульо-вувати проблемн¡ взаeмов¡дносини (табл. 3).
Насамперед застосування методики дозволяе оцЫити мж народний ринковий потенцвл м¡жнародних менеджер¡в, а також може бути застосоване при використанн диференцЬ йовано' оц¡нки та прогнозу економнно''' ефективност витрат ТНК на персонфкований профес¡йний розвиток менеджер¡в.
Крм того, використання ц¡eí методики дозволяе визначити ступЫь готовност¡ м¡жнародних менеджера до м^народно-го ¡ крос-культурного досвщу управл¡нськоí д¡яльност¡. Отримання менеджерами мжнародних компан¡й високих оцЫок за ц¡eю методикою в¡д 1'хых директор¡в ¡ колег вказуватиме на 1'хню ¡мов¡рну високу управл¡нську результативнють у мж народному б¡знес¡ та хороши можливост¡ для усп¡шноí м^на-родно' кар'ери.
Висновки
Проведен¡ нами дослщження показують, що знання ¡ на-вики не мають ¡стотного впливу на профес¡йний розвиток менеджера м¡жнародних компан¡й. Ми бачимо, що саме управлЫський досв¡д е ключовою детермЫантою професм-ного становлення як укра'нських так ¡ заруб¡жних менеджера у м¡жнародному б¡знес¡. Для отримання такого досвщу менеджерам потр^но переживати рвномаыты поди: насамперед и що пов'язан¡ з робочими завданнями, ¡ такими, що значно впливають на формування власно' ¡ндивщуальност менеджер¡в. Hеобх¡дно ум¡ти долати особист невдач¡ та вза-eмод¡яти з людьми, у тому чи^ з рвномаытних культур ¡ на-цюнальностей, а також розвивати себе як особистють. Адже в м¡жнародному середовищщ важливою под¡eю, яка здм-снюе ¡стотний вплив на профес¡йний розвиток менеджера е «культурний шок» вщ перебування в ¡ноземн¡й краíн¡.
Список використаних джерел
1. Mintzberg H. Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development. - San Francisco: Berrett-Koehler Publishers Inc., 2004. - 464 p.
2. Kotter J.P. The General Managers. - New York: Free Press, 1982. - 240 p.
3 McCall M. High Flyers: DevelopingtheNextGenerationofLeaders. -Boston: HarvardBusinessSchoolPress, 1998. - 272 p.
4. Bosworth D., Davies R., Wilson R. Managerial Qualifications and Organizational Performance: An analysis of Employers' Skill Survey
1999. - Warwick Institute for Employment Research, Warwick University, 2002. - 4 p.
5. Gandossy R., Effron M. Leading the way. Three Truths from the Top Companies for Leaders. - New York: John Wiley & Sons, Inc., 2004. - 208 p.
6. Панченко 6.Г. Мжнародний менеджмент: Навч. метод. посВник для самост. вивч. дисц. - К.: КНЕУ, 2004. - 468 с.
7. Бтошапка В.А. УправлЫська результативнють в розвитку мж-народних компанм: Монографи. - К.: Графка i Друк, 2007. - 236 с.
8. Наливайко А.П. Теоря стратеги пщприемства: сучасний стан та на-прямки розвитку. Монографи / А.П. Наливайко. - К.КНЕУ, 2001. - 227 с.
9. Кредюов А.1., Панченко 6.Г., Кредюов В.А. Менеджмент для ке-рвниюв. - К.: Т-во «Знання» КОО, 1999. - 556 с.
10. Boyatzis R. The Competent Manager: A Model for Effective Performance / R. Boyatzis - NewYork: John Wiley & Sons. - 1982. - 308 p.
11. Грейсон Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века / Грейсон Дж., О'Делл К. - М.: Экономика, 1991. - 364 с.
1 2. Cameron K. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on Competing Values Framework / K. Cameron, R. Quinn. - New York. Addison-Wesley Publishing Company, 1999. - 256 p.
13. SorcherM. Are You Picking the Right Leaders? / M. Sorcher, J. Brant // Harvard Business Review. - February 2002. - Pp. 78-85.
14. Welch J. Winning / J. Welch, S. Welch - New York, NY: Harper Business, 2005. - 372 p.
15. Michaels E. The War for Talent / E. Michaels, H. Handfield-Jones, B. Axelrod - Boston: Harvard Business School Press, 2001. - 200 p.
16. Adler N. International Dimensions of Organizational Behavior / N. Adler - Boston, MA: PWS-Kent Publishing Company, 1991. - 408 p.
17. Prospector: Learning Sample. - Centre for Creative Leadership,
2000. - 30 p.
