CC BY
57
тили рост усталости и почти все - рост нервного напряжения (92,0 %). Аналогичная картина была отмечена и на двух других заводах. Эти и другие материалы показывают, что с приходом в Россию частного капитала мотивация труда в целом понизилась, отчужденность труда повысилась. Незначительная доля предприятий, та их часть, которая сумела уменьшить это отчуждение, не меняют общей картины. Таким образом, в России в сознании работников четко установилась прямая связь между ухудшением их положения и приватизацией, т. е. частной собственностью. Работа на частных собственников резко понизила роль персонала в управлении. Все это вызвало большую неудовлетворенность работников, настроило их против собственников, усилило отчуждение труда3.
Но это отнюдь не означает, что частная собственность сама по себе имеет только негативные последствия. Возможно дело в том, что в России в настоящее время уровень корпоративной культуры и управления низок, поэтому нельзя во всех бедах винить частную собственность. В разных руках этот инструмент дает разные результаты.
Т аким образом, перед российской экономикой сейчас стоит непростая задача, которая заключается в том, что необходимо адаптировать большинство предприятий и работников к новым условиям, снизить отчужденность труда персонала, увеличить производительность труда, повысить мотивацию труда. Частная собственность призвана стать одним из наиболее эффективных и действенных средств для достижения этих целей.
Примечания
1 Чернышевский, Н. Г. Суеверие и правила логики / Н. Г. Чернышевский. Соч. Т. 1. -М. : Мысль, 1986. - С. 734-763.
2 Белкин, В. Н. Экономическая теория труда / В. Н. Белкин, Н. А. Белкина ; ин-т экономики УрО РАН. - М. : Экономика, 2007. - С. 204-205.
3 Там же. С. 203- 216.
В. Н. Белкин, Н.А. Белкина ДЕМОТИВАЦИЯ ТРУДА И ОИОРТУНИЗМ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Статья отражает экономическое содержание таких явлений, как демотивация труда и оппортунизм работников.
Ключевые слова: демотивация труда, оппортунизм работников.
В современных условиях происходят весьма существенные изменения в системе стимулов труда. Многие организации, отвергая тарифно-окладную систему оценки и оплаты труда, непрерывно экспериментируют, меняют соотношение основной и дополнительной зарплаты, условия премирования, набор социальных льгот, вводят разные формы морального поощрения и т. п. При этом многие недостатки тарифно-окладной системы перекочевывают в «новые» системы стимулирования труда.
Ошибки в формировании системы стимулов труда приводят к рассогласованию интересов организации и работников. Так, в тарифно-окладной системе труд рабо-чих-повременщиков оплачивается в зависимости от рабочего времени. При этом организация ожидает, что нанятый ею работник будет работать интенсивно и инициа-
тивно. Однако «повременщик» скоро усваивает очевидную истину: зарплата не зависит от эффективности его труда, а инициатива, как правило, не поощряется. В этих условиях работник начинает экономить свою рабочую силу, при этом за уменьшающийся труд он получает неизменную зарплату, т.е. организация начинает платить все дороже за каждую единицу затраченного рабочим труда.
В таких условиях возникает и развивается оппортунистическое поведение ра-бочих-повременщиков, руководителей, служащих и специалистов, т.е. всех тех, у кого нет прямой связи величины оплаты труда с результатами их труда. Появляется стремление «отлынивать» от работы, нежелание выполнять трудовые функции, если это не замечается руководством, отказ от всякой инициативы, спокойное отношение к экономическим потерям производства и т. д. Для выявления оппортунистического поведения рабочих-повременщиков нами был приведен социологический опрос в трех организациях (таблица 1).
Таблица 1
Показатели оппортунистического поведения рабочих повременщиков1
№ Показатели оппортуни- Сельскохо- Машино- Металлур-
п/п стического поведения зяйственная строи- гический за-
организация тельный за- вод
вод
1. Скажите, пожалуйста, если за Вами нет никакого контроля в смене, то вы:
- все равно интенсивно работаю 90 91 95
- работаю в полсилы 10 6 ________5
- делаю вид, что рабо- - 2
таю
- постараюсь совсем не работать 2. Если в смене нет или кончилась работа, то Вы: 1
- иду к своему руководителю за работой 20 32 27
- сам нахожу работу 60 49,6 26
- жду указания начальства 3. Если смена оказалась «пустой», почти без работы, то Вы: 20 19 47
- доволен этой сменой 10 19 12
№ Показатели оппортуни- Сельскохо- Машино- Металлур-
п/п стического поведения зяйственная строи- гический за-
организация тельный за- вод
вод
- огорчен - мне все равно 70 20 81 50 38
4- Если Вы знаете причину, по которой работа рабо-чих-сдельщиков может
остановиться и получится ____простой, то Вы:
- сообщаю об этом руководителю 50 56 60
- принимаю сам меры по устранению этой причины 40 31 17
ничего не предпринимаю 5- Если будет можно опоздать на работу к началу смены или с обеда, то Вы: 10 13 23
- воспользуюсь такой возможностью 20 16 20
- откажусь от такой воз- 80 84 80
можности 6. Если можно не все трудовые обязанности выполнять, не теряя из-за это ____части зарплаты, то Вы: ________
- все равно буду выпол- 90 83 75
____нять все обязанности ________
- буду выполнять только 10 17 25
те обязанности, которые
контролируются начальством
7-_Если за проявленную инициативу в труде Вам ___ничего не заплатят, то Вы:
- все равно буду проявлять инициативу 60 55,5 47
- не буду проявлять инициативу 40 34 43
- пусть проявляют другие 10 10
№ Показатели оппортуни- Сельскохо- Машино- Металлур-
п/п стического поведения зяйственная строи- гический за-
организация тельный за- вод
вод
8-__Скажите, пожалуйста, в вашем коллективе какой принцип фактически дей____ствует:
- всякая инициатива поощряется 40 64 36
всякая инициатива нака- 60 36 64
зуема
9- Если в Вашем цехе, уча-
стке есть рабочий - ра-
ционализатор (новатор),
то Вы:
- отношусь к нему с 35 44 41
уважением и поддержи-
ваю его
- считаю его «выскоч- 55 36 38
кой», нескромным чело-
веком
- мне все равно: рацио- 10 11 21
нализатор он или нет
Опрос, в частности, показал следующее (см. табл. 4). Если в смене кончилась работа, то ждут указаний начальства и ничего не предпринимают от 19 до 47 % опрошенных. Если смена вообще оказалась без всякой работы (пустой), то довольны -от 10 до 19 % респондентов, каждому пятому - третьему рабочему «все равно», т.е. не огорчаются таким положением от 19 до 50 % рабочих. Если рабочие знают причину, по которой может остановиться производство, то ничего не предпринимают от 10 до 23 % респондентов. От 40 до 44 % рабочих не будут проявлять инициативу, если она не оплачивается. От 36 до 64 % респондентов считают инициативу наказуемой. С уважением относятся к рационализаторам меньшинство (от 35 до 44 %) опрошенных, считают их «выскочками» от 36 до 55 % респондентов, относятся к ним равнодушно от 10 до 21 %. Как видим, налицо глубоко утвердившееся в сознании рабочих-повременщиков отчуждение труда. При таких обстоятельствах трудно ожидать от них инновационной активности.
Степень идентификации работников с организацией во многом зависит от соотношения двух систем: системы стимулов труда организации и системы мотивов труда персонала. Желая привлечь и удержать работников, организация предлагает работникам набор поощрений («пряников») за труд, которые и составляют систему стимулов труда организации. В сознании работников находятся желаемые блага, которые они хотели бы получить за свой труд. Они образуют систему мотивов труда персонала. Наши исследования показали, что эти системы, как правило, не совпада-
ют, и это порождает массу негативных последствий, снижающих трудовую активность персонала (см. таблицу 2).
Таблица 2
Различия систем мотивов труда работников и систем стимулов труда организаций, степень реализации потребностей персонала в стимулах труда (% к числу опрошенных)2
Системы мотивов и стимулов труда Дрожжевой завод Металлургический завод
Нужда- ются Имеют Степень реализации, % Нужда- ются Имеют Степень реализации, %
Заработная плата 100 10 10 100 6 6
Похвала и одобрение со стороны руководителя 62 11 18 55 13 24
Похвала и одобрение со стороны коллектива 60 12 20 66 13 20
Продвижение по службе 47 1,5 3 40 19 48
Социальные льготы 69 3 4 78 3 4
Улучшение условий труда 82 31 44 84 26 31
Повышение технического уровня труда 82 21 26 84 22 27
Занесение на Доску почета 13 0 0 11 0 0
Благодарственное письмо от руководителя 14 0 0 20 0 0
Возможность более активно участвовать в управлении 21 19 90 44 19 44
Г арантии от безработицы 81 0 0 83 0 0
Возможность повышения квалификации 69 5 7 73 36 50
Почетная грамота 14 0 0 22 5 23
Средняя степень реализации мотивов 16 21
Из таблицы видно, что средняя степень реализации мотивов труда составляет всего 16-21 %. Из этого следует, что ожидания работников практически по всем мотивам труда сбываются лишь частично или совсем не сбываются. Вполне понятно, что все это сильно затрудняет идентификацию работников с организацией, снижает
уровень фирменного патриотизма, препятствует развитию инновационной активности персонала.
Для успешного анализа проблем мотивации труда персонала организаций недостаточно использовать понятия «мотив труда», «мотивация труда», «стимул труда», «стимулирование труда». Назрела необходимость введения в научный оборот нового понятия «демотив труда». Под демотивом труда мы понимаем фактор внутренней и внешней среды организации, негативно влияющий на заинтересованность работников в труде. По сути своей демотив труда есть антипод мотиву труда. Первый понижает мотивацию труда, второй - повышает ее. В условиях реального производства функционирует система демотивов труда.
Введение понятия «демотив труда» вполне логично предполагает использование другого родственного понятия - «демотивация труда». Под демотивацией труда мы понимаем процесс снижения уровня мотивации труда персонала под воздействием системы демотивов труда. Демотивация труда выступает антиподом понятия «мотивация труда».
Чтобы в какой-то степени преодолеть указанный односторонний подход к исследованию проблем стимулирования и мотивации труда, нами был проведен опрос руководителей первичного уровня управления на трех предприятиях по проблемам демотивации труда. Результаты опроса представлены в таблице 3. Было опрошено 367 начальников участков, смен, старших мастеров, руководителей, других первичных коллективов (38 % от их общей численности) (см. табл. 3).
Таблица 3
Рейтинг демотивов труда руководителей первичного уровня управления
торов
Уровень моей зарплаты Неопределенность денежного вознаграждения по итогам за месяц
Условия труда Не вижу перспективы повышения профессиональных знаний (квалификации)
Не вижу перспективы роста Не могу от себя лично матери-
Средняя оценка по предпри- Средняя
ятию оценка
Завод рези- Метал- Завод пла- по трем
новых тех- о- пред-
нических гический стмасс прияти-
изделий завод ям
4,08 3,76 4,28 4,04
3,77 3,71 3,79 3,76
3,21 2,62 3,11 2,98
3,19 3,14 2,66 3,00
3,08 2,69 3,14 2,97
2,96 3,90 3,30 3,39
Рейтинг демотивов труда
2
4
6
1
5
Перечень факторов
ально поощрять
рабочих
Интенсивность
(напряженность)
труда
Содержание моего труда Неудачи в работе
Мои инициативы не поддерживаются
Не привлекаюсь к принятию управленческих решений «наверху»
Стиль управления моего руководителя Нет поддержки со стороны руководителя Напряженная со-циально-психоло-гическая среда в коллективе Некомпетентность моего руководителя Не могу от себя лично материально наказы-
вать рабочих Нечеткая постановка задач на смену
Не чувствую себя хозяином положения в подчиненном коллективе
Средняя оценка по предпри-
ятию
Завод рези- Метал- Завод
новых тех- лУР- пла-
нических гическиИ
стмасс
изделии завод
Средняя оценка по трем предприятиям
2,31
2,71
2,25
2,29
2,31
2,43
2,46
2,65
2,65
2,65
2,63
2,48
1,90 2,59 2,40
2,10 2,55 2,39
2,52 2,65 2,61
2,55 2,75 2,65
2,90 2,81 2,78
1,95 2,38 2,27
1,95 2,29 2,23
2,57 2,54 2,51
1,76 2,26 2,11
2,76 2,65 2,57
2,05 2,07 2,14
2,52 2,10 2,29
10
Рейтинг демотивов труда
19
12
16
14
13
11
8
15
9
20
7
Перечень факторов
Неопределенность моих служебных обязанностей (функ-
ций)
Нет возможности встречаться с другими мастерами завода для обмена опытом работы и совместного отдыха
Нет поддержки, понимания со стороны подчиненных рабочих
Средняя оценка по предпри- Средняя
ятию оценка
Завод рези- Метал- Завод пла- стмасс по трем
новых тех- лУР- пред-
нических изделиИ гическиИ завод прияти- ям
2,23 2,52 2,25 2,22
Рейтинг
мотивов
труда
де-
17
2,08
2,24
2,33
2,21
18
1,88
2,24
2,14
2,09
21
Анализ результатов опроса показал, что больше всего демотивирует руководителей низкий уровень зарплаты и неопределенность денежного вознаграждения по итогам за месяц (1 и 2 место в рейтинге). Особую ценность для руководителей представляет возможность лично от себя материально поощрять подчиненных рабочих. Отсутствие ее существенно демотивирует руководителей (3 место). Обращает на себя внимание, что значительно меньше демотивирует руководителей отсутствие возможности от себя лично материально наказывать рабочих (10 место). Из этого следует, что руководители нацелены в большей степени на поощрение, чем на наказание. Однако за этим скрывается также психологическая неготовность многих руководителей первичного уровня управления наказывать рабочих от своего имени.
Демотивирует руководителей первичного уровня управления фактор «не вижу перспективы роста». Он занял 6 место в рейтинге демотивов. Вполне понятно, что не каждый мастер станет директором. Однако руководителям первичного уровня управления должны быть известны пути карьерного роста, примеры такого роста на предприятии, с тем, чтобы ориентировать руководителей на совершенствование личного управления подчиненным коллективом, овладение современными методами управления людьми и т. д. Желательно разрабатывать основные требования к руководителю, стремящемуся к карьерному росту и т. д.
Результаты опроса позволили выявить наиболее проблемные стороны производственной жизни руководителей первичного уровня управления на предприятиях. Почти половина опрошенных (47 %) указали на неопределенность их служебных обязанностей, 44 % - на нечеткость постановки задач на смену. К сожалению, не чувствуют себя хозяином положения на участке 41 % опрошенных. Да это и по-
нятно, у них нет возможности от своего имени наказывать и поощрять рабочих. Демотивируют большинство руководителей (77 %) условия их труда, невозможность общаться с другими руководителями первичного уровня управления (49 %). Существенно влияют на мотивацию руководителей неудачи в работе (63 %).
Итоги опроса высветили основные претензии руководителей первичного уровня управления к их непосредственным руководителям. Особенно низко оценен уровень их профессиональной компетентности. 82 % опрошенных указывают на то, что некомпетентность непосредственного руководителя существенно демотивирует их. Так же негативно влияет на руководителей первичного уровня управления стиль управления их непосредственного начальника (52 %). Почти половина опрошенных (43 %) имеют претензии к начальству в связи с нечеткой постановкой задач на смену. 65 % руководителей указали, что начальство не поддерживает их инициативу, и столько же (65 %) отметили, что начальство не привлекает их к принятию управленческих решений.
Таким образом, исследование показало, что на руководителей, как и в целом на весь персонал организаций действует не только система мотивов, но и демотивов труда. И если первая ориентирует работников на трудовую активность, то вторая наоборот, ведет к снижению интереса к труду. Данный аспект трудовых отношений не изучается на практике, здесь скрывается большой резерв повышения трудовой активности персонала.
Системы трудовых отношений, в которые поставлены работники предприятий, не позволяют полностью использовать их трудовой потенциал. Об этом красноречиво свидетельствуют данные таблицы 4.
Таблица 4
Оценка работниками их возможностей работать лучше ____________(% к числу опрошенных)______________________________
Варианты ответов Завод металлурги-ческого машиностроения Тек- стиль- ный комби- нат Автоагре- гатный завод Сельско- хозяйственная организация Прибо- ро- строи- тельный завод Завод элек- тро- ма- шин
Да 41 26 35 36 36 35
Нет 2 4 2 3 1 1
При определенных условиях 54 69 58 60 58 61
Затрудняюсь ответить 3 1 5 1 5 3
Как видно из таблицы, практически каждый третий работник (34,8 %) твердо знает, что он может работать лучше без всяких дополнительных условий. Более половины (60 %) могут работать лучше при определенных условиях (не могут работать лучше всего лишь 2 % респондентов). Это огромный резерв роста масштабов и эффективности экономики, причем лежащий на поверхности. Для его мобилизации практически не нужны капиталовложения, так как производственные
мощности также заняты лишь процентов на 50. Иначе говоря, производительные силы страны используются крайне плохо, в лучшем случае их потенциал мобилизован на 50 процентов. Здесь скрываются колоссальные возможности роста экономики, причем такие, которые могут быть мобилизованы самым дешевым способом - за счет улучшения мотивации труда и организации производства.
Примечания
Опросы проведены в 2005-2008 годах. Опрошено от 12 до 37 % рабочих-повременщиков организации.
2 Опрошено более 16 % персонала в обеих организациях. Степень реализации потребностей персонала в стимулах определяется как отношение процента нуждающихся к проценту имеющих данное благо. По мотиву «заработная плата» - процент удовлетворенных зарплатой.
О. А. Билан, И. В. Бочкаева КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ КАК СИСТЕМА
Статья определяет корпоративную культуру организации как систему, а также раскрывает содержание каждой подсистемы и их влияние на деятельность персонала.
Ключевые слова: корпоративная культура, система корпоративной культуры, подсистемы корпоративной культуры: ценностно-нормативная, организационная, коммуникационная, социально-психологическая, идентификационная.
Корпоративная культура будет работать как целостный и эффективный инструмент управления организацией, если будет сформирована иерархия элементов системы.
Анализ экономической литературы показал, что элементы, входящие в систему корпоративной культуры, пока точно не определены, не дана их ясная характеристика. Авторы включают разные составляющие единого целого, не поясняя содержание каждого элемента.
Прежде чем определить элементы системы корпоративной культуры, необходимо дать определение самой системы. Если система - это совокупность взаимодействующих элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, составляющих единое целое, то система корпоративной культуры организации - это совокупность сложившихся подсистем корпоративной культуры, взаимодействующих между собой и отражающих индивидуальность организации во внутренней и внешней среде.
Ниже дана авторская система корпоративной культуры. По нашему мнению, имеется пять подсистем культуры организации, которые представлены на рис. 1.
1. Ценностно-нормативная подсистема включает основные ценности, убеждения, установки, поверья членов организации; корпоративные традиции; усвоенные корпоративные правила. Ценностное ядро данной подсистемы включает:
□ видение организации - в каком идеальном образе видит себя организация в будущем, которая заслуживает доверия, но еще не реализована;
□ миссию организации, включающую ее главную цель, смысл и причины сущест-
