CC BY
13ДЕМОТИВАЦИЯ РАБОТНИКА: ФАКТОРЫ И ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ
Румянцева И.А., Жернакова М.Б., Кротенко Т.Ю.
РУМЯНЦЕВА Ирина Анатольевна - кандидат экономических наук, доцент, 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством, доцент кафедры «Теория и организация управления», ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», Москва, Российская Федерация. E-mail: rumyantsevay@mail.ru
ЖЕРНАКОВА Марина Борисовна - кандидат экономических наук, доцент, 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством, доцент кафедры «Теория и организация управления», ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», Москва, Российская Федерация. E-mail: mzhernakova@yandex.ru
КРОТЕНКО Татьяна Юрьевна - кандидат философских наук, доцент, 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством, доцент кафедры «Теория и организация управления», ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», Москва, Российская Федерация. E-mail: krotenkotatiana@rambler.ru
Аннотация. В статье анализируются факторы и причины возникновения состояния демоти-вации к труду у работников организаций. Подчеркиваются значимость мотивации работников для успешности деятельности современных организаций и нежелательные последствия ее отсутствия, приобретающие черты организационной болезни. Демотивация рассматривается авторами как уменьшение мотивации вследствие влияния различных обстоятельств. Анализируются факторы, демотивирующие работников, перечисляются вероятные причины их возникновения.
В статье выделяются личностные и организационные группы факторов демотивации. К личностным факторам относятся: хроническое неудовлетворение доминирующих потребностей работников; применяемые в организациях стимулы, становящиеся в реальности ограничителями; изменения, происходящие в личных мотивационных комплексах работников; личное восприятие работниками действий руководителей организации как несправедливых. К организационным факторам отнесены нечеткое разделение между сотрудниками функций и реализуемых рабочих процессов, нечеткость структуры организации, низкая управляемость организации, нечеткость целей, нереализуемость решений, широко используемый демоти-вирующий стиль руководства с преобладанием наказаний над поощрениями, неуважением и пренебрежением к работникам.
Рассматривается мотивационный комплекс работника, состоящий из внутренней мотивации, внешней положительной и внешней отрицательной мотивации, определяется оптимальный мотивационный комплекс. Уделяется внимание демотивационному процессу, направленности мотивации работника. Определяются различия в общей мотивации работника к каким-либо действиям и трудовой мотивации работника. Подчеркивается необходимость анализа мотивов поведения людей в рабочей обстановке. Отмечается необходимость различать реальные и декларируемые мотивы работников, выявлять глубинные потребности, интересы и ценности людей для предотвращения состояния демотивации.
Ключевые слова: эффективность деятельности, поведение, мотивация, демотивация, де-мотивирующие факторы, мотивационный комплекс, процесс демотивации, направленность мотивации, реальные мотивы, декларируемые мотивы.
Для цитирования: Румянцева И.А., Жернакова М.Б., Кротенко Т.Ю. Демотивация работника: факторы и причины возникновения // Экономические системы. 2021. Том 14. № 2 (53). С. 102-108. DOI 10.29030/2309-2076-2021-14-2-102-108.
Введение
Высокая эффективность деятельности современных компаний тесно связана с мотивацией сотрудников и ее естественным двойником - демотивацией. Если возникает проблема мотивации, значит, в реальности присутствует демотивация, которая, как отмечают многие современные авторы [1. С. 31], может приобретать черты организационной болезни, угрожающей быстро превратиться в эпидемию. Особенно высока опасность такого заражения, если «заболевший» демотивацией сотрудник - неформальный лидер. Тогда достаточно нескольких недель, чтобы последователи лидера оказались также демотивированными. Поведение демотивированных сотрудников снижает эффективность деятельности компании, создает у руководства ощущение, что «с нашими людьми мотивация не работает». Поэтому для «лечения» демотивации нужно не только владеть знаниями и навыками в области мотивации, но и приобрести знания и навыки в условиях возникновения ее темного, но естественного двойника.
Основная часть
Демотивация в разных источниках рассматривается и определяется по-разному. Общее во всех подходах к теме демотивации - фокусирование внимания на пассивном, неэффективном поведении сотрудников, возникшем вследствие изменений мотивации, которое снижает эффективность деятельности подразделения или всей компании в целом. Наиболее часто демотивация рассматривается как снижение мотивации в случае хронического неудовлетворения доминирующих потребностей сотрудников, особенно если ранее у сотрудников были высокие ожидания возможности их удовлетворения [2, 3. С. 172].
Однако часто происходит подмена причины пассивной деятельности, например, когда руководитель предлагает некоторый стимул, на который не отзываются сотрудники. В этом случае руководитель может определять ситуацию как проявление демотивации сотрудников, а причиной на самом деле является несовпадение их доминирующих потребностей с направленностью предлагаемого стимула; иными словами, причина не в снижении мотивации сотрудника, а в ошибке выбора руководителем конкретного мотиватора [4. С. 134, 5. С. 72].
Можно рассмотреть некоторые группы демотивирующих факторов, их воздействие и причины возникновения.
1. Хроническое неудовлетворение доминирующих потребностей сотрудников. К возможным причинам можно отнести следующее:
• руководители не уделяют внимания мотивации сотрудников;
• мотивационные программы организации не совпадают по своей направленности с доминирующими потребностями большинства сотрудников;
• неоправданно высокие ожидания сотрудников, связанные с невыполненными обещаниями руководства, искаженной информацией об организации, ошибочной оценкой собственных возможностей.
2. Стимулы руководства, формально предлагаемые как мотиваторы для достижения конкретных целей, в реальности действуют как ограничители. Причины этого:
• поставленные цели из-за осознания работниками невозможности их достижения действуют как ограничители;
• работники не получают обещанные вознаграждения;
• вознаграждение для сотрудников обладает значительно меньшей ценностью, чем ценность тех затрат энергии, потерь в результате возникающего перенапряжения, которые необходимы для достижения цели.
3. Изменение структуры личного мотивационного комплекса сотрудника. Возможные причины:
• изменения (вне компании) ценностно важных условий существования сотрудника (в личной, семейной жизни);
• изменения, происходящие внутри компании, вызывающие изменения в условиях, интенсивности труда, содержании работы, социальном взаимодействии;
• длительное воздействие психологически тяжелых условий труда. Например, эмоциональное истощение или выгорание часто происходит в результате стрессов, длительного воздействия высокой нагрузки, постоянного напряженного общения сотрудника в ходе работы, требующего значительных внимания и усилий.
В то же время следует иметь в виду, что, если структура мотивационного комплекса меняется у неформального лидера, то он своим настроем может негативно повлиять на многих своих последователей.
4. Преобладание среди стимулов, применяемых в компании, внешней отрицательной мотивации.
5. Восприятие сотрудниками действий руководства как несправедливых. Причинами этого может быть:
• искаженное представление сотрудников о том, за какие действия и их результаты следует вознаграждение/наказание;
• отсутствие прочной и понятной связи «результат - вознаграждение»;
• искаженное представление о собственной ценности для организации.
Среди обстоятельств, обусловливающих потенциальную демотивацию работников, можно отдельно выделить группу факторов, связанных с организацией работы. Назовем их организационными факторами демотивации. К ним можно отнести нечеткое разделение функций и процессов между работниками, невы-строенность структуры организации, когда непонятно, кто и что должен делать
и за что отвечать, неопределенность целей и задач работы конкретного человека, которая приводит к его растерянности, тормозит выполнение работы, побуждает откладывать работу на определенное или неопределенное время.
Низкая управляемость организации, приводящая к несогласованности целей, нереализации принятых решений, также ведет к снижению активности работников. Мотивация в таких случаях неизбежно снижается и может достигнуть уровня демотивации.
Отдельно стоит выделить демотивирующий стиль руководства, который проявляется в том, что отношение руководителя к своим подчиненным может быть неуважительным, пренебрежительным, или как минимум невнимательным, когда работник игнорируется как профессионал или личность, а воспринимается лишь как «винтик» или «элемент структуры». При этом преобладают наказания и практически нет поощрений.
Мотивационный комплекс человека состоит из трех групп мотивов: внутренней мотивации, внешней положительной мотивации и внешней отрицательной мотивации. Идеальный вариант, называемый обычно оптимальным комплексом, предполагает доминирование внутренней мотивации, затем идет внешняя положительная, и на последнем месте - внешняя отрицательная. При неблагоприятном мотивационном комплексе преобладает внешняя отрицательная мотивация, что может в своем развитии, проходя через стадию «стремлюсь активно избежать наказания» и дойдя до стадии «мне уже все равно, делайте со мной, что хотите, можете наказывать, у меня нет ни сил, ни желания», привести к демотивации. И если повлиять на внутреннюю мотивацию представляется весьма сложным и даже, по мнению большинства авторов, невозможным, то оперировать методами внешней положительной и отрицательной мотивации должен уметь любой современный руководитель; собственно, это и есть адаптивный стиль руководства.
Дополнительной сложностью в борьбе с демотивацией является скрытый характер ее начальных стадий: руководитель может не замечать «пасмурного» настроения сотрудника, которое длится месяцами, пока не произойдет что-либо из ряда вон выходящее. Поэтому внимание к слабым, но регулярным сигналам должно быть правилом для современного руководителя, и лучше начать изучение ситуации до проявлений открытого недовольства и сопротивления.
Когда демотивационный процесс удается идентифицировать в самом начале, выше вероятность исправления ситуации. Однако, если нет возможности устранения демотивирующей причины, придется подумать, что лучше - заменить демотивированных сотрудников на новых или смириться со снижением производительности труда «сгоревших» [6. С. 17]. Иногда лучше избавиться от демотивированных сотрудников, нежели оставить у себя человека с синдромом эмоционального выгорания.
Представляется интересным рассмотреть факторы, влияющие на демотива-цию человека с точки зрения направленности его мотивации. Речь идет о том, что мотивация к каким-либо действиям по достижению цели не всегда означает
мотивацию к труду. Это же верно и для состояния демотивации работника. Но для руководителя важна именно мотивация к труду, так как от работника ожидаются прежде всего работа и ее результат. Прочие желания, интересы и мотивы работника должны интересовать руководителя только в плоскости их влияния на работу, а не сами по себе. Это требует более глубокого и тщательного анализа мотивов и поведения работника.
Недостаточно просто узнать о том, что он хочет. Надо еще понять, как он будет себя вести, чтобы получить желаемое, что может привести его к состоянию демотивации. Более того, желательно определить реальные, а не декларируемые мотивы работника. Декларируемые мотивы практически всегда и у всех совпадают. При этом различия по возрасту, полу, месту работы влияют на результат оценки мотивации незначительно. Например, результаты опроса, проведенного службой исследований HeadHunter в ноябре 2020 г. (около пяти тысяч опрошенных), показали вполне ожидаемый, традиционный результат заявленных мотивов людей при поиске работы [7].
При ответе на вопрос «Что мотивирует вас работать хорошо?» безусловным лидером во всех группах опрошенных была материальная мотивация. По сумме всех вопросов, касающихся материальных условий, ответили около 83% опрошенных. На втором месте по значимости (34% респондентов) - удобный график работы и возможность сделать карьеру; 24% опрошенных заявили о желательности масштабных и интересных задач. В разных возрастных категориях (у «синих» и «белых» воротничков, у мужчин и женщин) некоторые мотивы вполне закономерно и объяснимо меняются местами (за исключением первого пункта -высокой зарплаты), но отличаются не столь существенно, как в реальной жизни существенно отличается один человек от другого и отличается их поведение.
Заключение
Можно предположить, что полученные результаты опроса во многом заданы самим перечнем вопросов, который не предполагал выявления глубинных потребностей, ценностей и интересов людей. Однако для понимания того, почему и каким образом работник, даже имея желаемую зарплату, комфортное рабочее место, масштабные задачи (и далее по списку), приходит в состояние демотивации, необходим глубокий анализ всех факторов и ситуаций, ведущих к формированию у работников подобного деструктивного для организации состояния.
Источники
1. Андреева Т.С. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала // Управленец. 2012. № 7. С. 30-32.
2. ВласюкГ.В. Демотивация персонала как фактор снижения организационной эффективности // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия: Гуманитарные науки. 2015. № 7-8. С. 58-64.
3. Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? М.: Альпина Паблишер, 2013.
4. Крум Э.В. Причины демотивации персонала. Минск: ТетраСименс, 2011.
5. Платонов С.М. Демотивация персонала организации: сущность и понятия. М.: Менеджмент. 2012.
6. Ткаченко Н.Э. Риск демотивации персонала: анализ структурных характеристик и возможности трансформации // Економка. Менеджмент. Пщприемництво. 2011. № 23 (II). С. 90-99.
7. Что мотивирует сотрудников хорошо работать: результаты опроса // HeadHunter. URL: https://hh.ru/article/25965 (дата обращения: 27.03.2021).
EMPLOYEE DEMOTIVATION: FACTORS AND CAUSES OF EMPLOYEE DEMOTIVATION
Rumyantseva I.A., Zhernakova M.B., Krotenko T.Yu.
RUMYANTSEVA Irina Anatolyevna - Ph.D. in economic sciences, associate professor, 08.00.05 -economy and management of the national economy, associate professor of the Department «Theory and Organization of Management», State University of Management, Moscow, Russia. E-mail: rumyantsevay@mail.ru
ZHERNAKOVA Marina Borisovna - Ph.D. in economic sciences, associate professor, 08.00.05 -economy and management of the national economy, associate professor of the Department «Theory and Organization of Management», State University of Management, Moscow, Russia. E-mail: mzhernakova@yandex.ru
KROTENKO Tatyana Yuryevna - Ph.D. in philosophical sciences, associate professor, 08.00.05 -economy and management of the national economy, associate professor of the Department «Theory and Organization of Management», State University of Management, Moscow, Russia. E-mail: krotenkotatiana@rambler.ru
Abstract. The article analyzes the factors and causes of the state of demotivation to work among employees of organizations. The author emphasizes the importance of employee motivation for the success of modern organizations and the undesirable consequences of its absence, which acquire the features of an organizational disease. Demotivation is considered by the authors as a decrease in motivation due to the influence of various circumstances. The factors that demotivate employees are analyzed and the probable causes of their occurrence are listed.
The article highlights the personal and organizational groups of demotivation factors. Personal factors include chronic dissatisfaction with the dominant needs of employees; incentives used in organizations that become in reality limiting factors; changes occurring in the personal motivational complexes of employees; personal perception by employees of the actions of the organization's managers as unfair. Organizational factors include unclear division of functions and implemented work processes between employees, unclear organization structure, low manageability of the organization, unclear goals, unreliability of decisions, widely used demotivating management style with a predominance of punishments over rewards, disrespect and neglect of employees.
The article considers the employee's motivational complex, consisting of internal motivation, external positive and external negative motivation, and determines the optimal motivational complex. Attention is paid to the demotivation process, the orientation of employee motivation. The differences in the general motivation of the employee for any actions and the labor motivation
of the employee are determined. The necessity of analyzing the motives of people's behavior in the working environment is emphasized. The article notes the need to distinguish between the real and declared motives of employees, to identify the deep needs, interests and values of people to prevent the state of demotivation.
Keywords: performance, behavior, motivation, demotivation, demotivating factors, motivational complex, demotivation process, motivation orientation, real motives, declared motives.
For citation: Rumyantseva I.A., Zhernakova M.B., Krotenko T.Yu. Employee demotivation: factors and causes of employee demotivation. Economic Systems. 2021. Vol. 14. No. 2 (53). P. 102-108. DOI 10.29030/2309-2076-2021-14-2-102-108.
References
1. Andreeva T.S. Pochemu uhodyat luchshie: problema demotivacii personala [Why the best leave: the problem of demotivation of Personnel]. Upravlenec. [Manager]. 2012. No. 7. P. 30-32.
2. Vlasyuk G.V. Demotivaciya personala kak faktor snizheniya organizacionnoj effektivnosti [Demotivation of personnel as a factor of reducing organizational efficiency]. Sovremennaya nauka: aktual'nye problemy teorii i praktiki. Seriya: Gumanitarnye nauki [Modern science: actual problems of theory and practice. Series: Humanities] 2015. No. 7-8. C. 58-64.
3. Ivanova S.V. Motivaciya na 100%: a gde zhe u nego knopka? [100% motivation: where is his button?]. M.: Alpina publisher publ., 2013.
4. Krum E.B. Prichiny demotivacii personala [Reasons for staff demotivation]. Minsk: Tetrasimens publ., 2011.
5. Platonov S.M. Demotivaciya personala organizacii: sushchnost' i ponyatiya [Demotivation of the organization's personnel: essence and concepts]. M.: Management, 2012.
6. Tkachenko N.E. Risk demotivacii personala: analiz strukturnyh harakteristik i vozmozhnosti transformacii [Risk of demotivation of personnel: analysis of structural characteristics and possibilities of transformation]. Ekonomika. Menedzhment. Pidpriemnictvo [Economics. Management. Entrepreneurship]. 2011. No. 23 (II). P. 90-99.
7. Chto motiviruet sotrudnikov horosho rabotat': rezul'taty oprosa [What motivates employees to work well: survey results]. HeadHunter [Headhunter]. URL: https://hh.ru/article/25965 (accessed: 27.03.2021).
