CC BY
18
к V
и
я л
г я
ш
К
й
i
Как удовлетворить растущие зарплатные ожидания сотрудников, не угробив при этом бизнес.
У Андрея Васильева, директора по развитию столичной компании по производству полуфабрикатов, окончание кризиса до сих пор ассоциируется с нервотрепкой.
— Первая же посткризисная весна обернулась серьезными проблемами, — признается Васильев. — Всему виной «человеческий фактор». В разгар депрессии перед нами стояла главная цель — выжить, сохранив по возможности долю рынка. Соответствующим образом мы описывали ситуацию сотрудникам: бизнес на «осадном положении», поэтому на время придется отказаться от бонусов, бесплатного боулинга и некоторых других радостей прежней жизни. Люди терпели. Но уже весна 2011-го показала, наверное, главную тенденцию года. Терпение у людей кончилось.
Андрей Васильев честно признается: вскоре многие работники принялись «смотреть на сторону»:
— О чем говорить, если некоторые сотрудники, уже не особо стесняясь, открыто звонят по рабочим телефонам «кадровикам» конкурентов и обсуждают вакансии? Скоро, того и гляди, начнут оставлять коллегам в корпоративной почте «напоминалку», что с двух до четырех их не следует беспокоить, потому что они ушли на собеседование. Народ почему-то уверен: за кризис, пережитый вместе с компанией, теперь всем нужно поднять зарплату на 15-20% и восстановить бонусы. А какие тут бонусы, когда мы в 2010 году едва «в ноль» вышли? По-хорошему, нам требуется еще два года, чтобы набрать прежнюю динамику. А люди хотят «всего и сразу». Теперь всем советом директоров думаем, как из этой ситуации выбираться.
Проблема-2011
— Позиция «Хочу всего и сразу!» грозит стать для бизнеса главной проблемой 2011 года, — говорит заместитель директора петербургского Центра развития карьеры Владимир Мамаев. — Этому тренду подвер-
Дмитрий Киров
Делю и плачу
жены все отрасли — от машиностроения до легкой промышленности, от сферы услуг до нефтянки.
Откуда такой коренной перелом в настроениях персонала? Ведь еще меньше года назад люди готовы были дневать и ночевать на службе, боясь попасть под сокращение!
«Отчасти это можно объяснить психологическими причинами, — полагает партнер консалтинговой компании Joseph&Christy Василий Воскресенцев. — Во время кризиса сотрудники соглашались на ухудшение материальных условий в том числе и потому, что понимали: собственнику тоже плохо, только совместными усилиями можно остаться на плаву. Теперь же, когда кризис прошел, многие подсознательно ждут «награды за верность». Если же таковая не следует, персонал волей-неволей начинает интересоваться предложениями других работодателей».
Андрей Васильев считает, что в сложившейся ситуации во многом виноваты СМИ: «Трубить с самого начала года о том, что кризис стал историей, было верхом оппортунизма. Как будто никто не понимал, что просто «пережить» кризис — мало. Ведь теперь необходимо напрячься еще больше, чтобы не упустить долю на растущем рынке. Сотрудники должны понять, что с «затянутыми поясами» нужно пожить еще года полтора-два. А как это объяснишь, если с экранов ТВ и со страниц газет льются бравурные утверждения о том, что кризис закончился?»
Впрочем, чем бы ни была вызвана тенденция «хочу всего и сразу», ясно одно: позволить себе такую роскошь российский бизнес пока не может. Тем более что до сих пор сохраняется интрига, связанная с окончательными ставками социальных налогов.
Показательны и данные недавнего исследования, проведенного компанией Grant Thornton International среди 5,7 тыс. предпринимателей в 39 странах мира. Если 97%, 92% и 88% работодателей Чили, ЮАР и Аргентины соответственно заявили, что в 2011 году
поднимут зарплаты своим сотрудникам, то в России пересматривать оклады намерены лишь 50% компаний (в прошлом году — 34%). По этому показателю наши бизнесмены уступили даже своим не славящимся особой щедростью коллегам из Азиатско-Тихоокеанского региона в лице Фиджи и Вануату, где о намерении повышать зарплаты заявили 56% респондентов.
Так как же удержать людей, если денег на повышение зарплат у половины компаний просто нет? «Хорошая новость одна, — успокаивает Василий Воскресенцев (Joseph&Christy). — Нынешний кризис — далеко не первый для бизнеса в мировом масштабе. За прошедшие годы предприниматели разработали достаточно «об-
Когда все СМИ трубят об окончании кризиса, очень непросто объяснить сотрудникам, что с затянутыми поясами нужно пожить еще года полтора-два
ходных путей», чтобы и сотрудников удержать, и не понести при этом больших финансовых затрат».
Все эти «обходные пути» можно разделить на три большие группы — «финансовые», «структурные» и «моральные».
Золотые цепи
Среди финансовых методов удержания сотрудников сегодня прочное первое место занимает «отложенный бонус» — когда часть дополнительного вознаграждения
бизнес-журнал август #8 2011
35
(как правило, 50-60%) выплачивается сразу, а остаток — спустя год.
В компании «Сладко» половину причитающегося бонуса сотрудник получает точно в срок, тогда как остальные премиальные поступают в «бонусный банк». В следующем году счет сотрудника пополняется новым бонусом, и с этой суммы он снова может снять 50%. «На рынке подобную схему часто называют «золотыми цепями», — отмечала на одной из отраслевых
Теперь, когда кризис позади, многие сотрудники подсознательно ждут «награды за верность». А не дождавшись — уходят...
конференций Екатерина Варга из кадровой компании Pynes & Моетег. — Это помогает, с одной стороны, вдохновить сотрудников и «привязать» их к фирме, а с другой — высвободить средства для инвестиций в основной бизнес сроком на год, что обязательно «отобьется» на растущем рынке».
Несмотря на то что схема «отложенного бонуса» в России известна давно, в деятельность публичных или условно публичных компаний кризис внес серьезные коррективы. Стремясь оставить в бизнесе переносимые на следующий год 40-50% бонусов, топ-менеджеры начали заменять такие выплаты на акции предприятий. В итоге через год сотрудник получает 50% ранее
Рейтинг пряников
Что, помимо высокой зарплаты, на ваш взгляд, крепче всего привязывает наемный персонал к работодателю?
Достойный
СОЦИАЛЬНЫЙ ПАКЕТ
Перспективы продвижения
ПО КАРЬЕРНОЙ ЛЕСТИИЦЕ
Премии и бонусы
4,92% |435%
ИЮЛЬ 2011 I НОЯБРЬ 2007
21,31% 21,74%
Хорошая атмосфера в коллективе
Э4ДЗ% 135,65%
ИНТЕРЕСНАЯ РАБОТА, АМБИЦИОЗНЫЕ ПРОЕКТЫ
Источник: Бизнес-журнал Онлайн
31,15% 132,17%
инвестированных средств плюс дивиденды (разумеется, если цена акций вырастет) и половину нового бонуса.
«Люди охотно «клюют» на это, — уверяет ведущий эксперт хедхантинговой компании Typhoon group Сергей Томашев. — Ведь, во-первых, начальство все время говорит о том, что рынок растет и на акциях можно хорошо заработать. Во-вторых, у сотрудников создается впечатление, что чем лучше они работают, тем дороже компания. Работодателю это выгодно со всех точек зрения. Удается экономить наличность, которая могла быть потрачена на рост зарплат, а производительность труда — растет».
Есть у «отложенного бонуса» и еще одна черта, которая делает его применение особенно привлекательным для работодателя. «Так как размер бонусов в контрактах, как правило, не прописывается, — поясняет Владимир Мамаев (Центр развития карьеры, СПб), — выдача оставшихся с календарного года 50%, по сути, превращается в жест доброй воли руководства. Как следствие, сотрудник понимает: если уйти в середине года к конкуренту, да еще и клиентов с собой увести — оставшиеся деньги «сгорят». Проще говоря, инструментарий «отложенного бонуса» весьма положительно сказывается на уровне лояльности собственных кадров».
Но не все так просто. У отложенного бонуса, как и у любого другого метода воздействия на человеческий капитал, имеются свои недостатки.
«Эффективность этой системы зависит от того, насколько начальники умеют «рассказывать сказки» подчиненным», — подчеркивает Василий Воскресенцев. На его взгляд, хорошая «сказка» должна отвечать трем условиям. Во-первых, светлое будущее в лице отложенного бонуса не должно быть слишком далеким (более года), иначе мотив перестанет работать. Во-вторых, в этом самом светлом будущем сотрудники должны «видеть себя» — иначе начнут бояться увольнения, что также демотивирует. Наконец, все этапы дороги в будущее должны освещаться во внутренних коммуникациях подробно. Так, как освещалась борьба с кризисом. Иначе подчиненные могут потерять ощущение поступательного движения и уйти к более красноречивым конкурентам.
Опционный прицел
У российских компаний, в той или иной форме выпустивших в публичный оборот свои ценные бумаги, есть другой способ удержать кадры. И при этом сильно не потратиться. Речь идет о системе опционов, которые еще называют «виртуальными деньгами» (как правило, под опционы сотрудникам резервируется 1-3% акций).
Предположим, у компании есть акции, каждая из которых оценивается сегодня рынком в $20. Вместо повышения зарплаты сотруднику выдается тысяча годовых опционов — возможность через 12 месяцев «обналичить» акции по этой цене. Если к тому моменту стоимость акций поднимется до $30, на руки работник получит $10 тысяч (($30 — $20) x 1 000).
Выгода для работодателя при этом очевидна: если цена акций вырастет, то работник получит деньги только через какое-то время. Если же упадет — «бону-
сируемый» не получит ничего. Помимо традиционных сток-опционов применяются еще и так называемые фантомные сток-опционы: сотрудники не приобретают акций, но получают денежную премию, основанную на разнице между стоимостью ценных бумаг на момент предоставления опциона и их рыночной стоимостью к моменту исполнения обязательств. В качестве альтернативы сток-опционам компании могут также использовать акции с ограничительными условиями либо акции, переданные или проданные сотрудникам при условии достижения ими определенных целей.
Однако кризис изменил и привычную систему опционов: их начали выдавать не через год, а порциями. «Если до кризиса, — говорит менеджер по закупкам крупной столичной продуктовой сети, — в нашей компании опционы давали сразу, то теперь, скажем, из тысячи опционов 400 можно «обналичить» через год, еще 300 — через два и оставшиеся 300 — через три года. Спустя год нам обещали выделить еще тысячу опционов, также разбитых на три года». В итоге через три года система опционов вернется к докризисным показателям, но работодатель неплохо сэкономит, сделав себе трехлетнюю отсрочку платежа. А заодно — «привязав» к себе в среднесрочной перспективе лучшие кадры.
Опрошенные «Бизнес-журналом» эксперты уверяют: публичным компаниям именно система опционов позволяет сегодня сохранять необходимый для развития бизнеса персонал без резкого роста расходов на зарплату. «Когда человек трудится в компании, — размышляет Сергей Томашев, — ему даже на подсознательном уровне хочется, чтобы хотя бы небольшой ее кусочек принадлежал лично ему. Одно дело, когда ты арендуешь дом. Совсем другое — когда являешься его собственником, пусть и не единственным. Поэтому система долгосрочной мотивации на основе опционов позволяет сотрудникам с большей отдачей содействовать повышению эффективности предприятия».
Статистика подтверждает эти тезисы. По данным World Howell International, в январе-марте 2011-го опционные планы стали применяться в российских компаниях на 20-23% чаще, чем за аналогичный период 2007 года, причем в случае с холдинговыми структурами опционный план имелся уже в 64% компаний.
Что лучше для бизнеса с точки зрения удержания кадров — отложенные бонусы или опционы? Однозначного ответа на этот вопрос нет. Все зависит от конкретного человека и конкретного работодателя. «Моя практика показывает, — заключает Василий Воскресенцев (Joseph&Christy), — что если стоит цель удержать большой пласт нужного персонала, то бонусная система оказывается предпочтительной. Опцион в представлении среднестатистического клерка — вещь довольно-таки непонятная. Тем более что многие при слове «акция» до сих пор вздрагивают, помня о событиях второй половины 2008 года».
Если же речь идет о конкретном человеке, от которого во многом зависит успех бизнеса, то на первое место выходят как раз опционы. «В целом система отложенных бонусов эффективна в 60-70% случаев, — полагает Владимир Мамаев. — Но если говорить об особенно ценном специалисте, то всегда найдется компания,
которая предложит ему больший бонус — и он уйдет. Поэтому сток-опционы в данном случае — однозначно более действенный метод».
Баня как источник вдохновения
Компании малого и среднего бизнеса, которые пока не могут похвастаться листингом на ММВБ и РТС, используют для посткризисного удержания сотрудников свою версию системы опционов. Речь идет о «структур-
Опцион для рядового клерка — вещь непонятная. Услышав слово «акция», многие с ужасом вспоминают о событиях второй половины 2008 года
ном» варианте решения кадровой проблемы — выводе подразделений компании в отдельные фирмы с последующим получением сотрудниками долей в них.
— Еще в конце 2009 года мы почувствовали, — рассказывает генеральный директор компании South Transportations (грузовые перевозки) Алексей Маркин, — что наши сотрудники все сильнее хотят возвращения бонусов и медстраховок, предоставление которых пришлось прекратить из-за кризиса. Мы гордимся своими кадрами, но денег на возвращение прежних благ у нас не было.
Ситуация усугублялась тем, что финансирование вспомогательных подразделений компании — станции
Цена измены
При каких условиях вы бы приняли приглашение на работу от фирмы-конкурента?*
Более высокая
заработная плата
85%
Офис конкурента ближе к моему дому 28%
Дополнительные льготы и соцпакег 28%
Бесплатное обучение или повышение квалификации 39%
Другое (прокомментируйте, w пожалуйста, какое условие)
Затрудняюсь ответить 1%
* можно было выбрать нужное количество ответов. Источник: Superjob.ru
технического обслуживания, автостоянки, ремонтных боксов и мойки — велось за счет резко упавшей выручки, полученной от основного вида деятельности — грузоперевозок. Решение проблемы, по словам Алексея Маркина, пришло... в бане, куда он отправился попарить косточки вместе с партнерами по бизнесу. «Мы сидели и думали, как одним махом убить двух зайцев, — продолжает предприниматель. — И массовый отток кадров предотвратить, и все вспомогательные подразделения
Даже шоколадные медали, ордена из печенья и старые добрые доски почета помогают сохранить людей и заставить их работать более эффективно
щенные «на волю» предприятия работать с внешними заказчиками, а между собой — взаимодействовать исключительно на рыночных условиях, как если бы они были абсолютно независимыми компаниями. После тщательного анализа ценовой политики конкурентов был составлен прайс-лист для каждого направления бизнеса. В созданных компаниях были назначены собственные генеральные директора из самых талантливых, но уже «посматривающих на сторону» руководителей. Помимо того что они получили акции компании, их бонусы оказались в прямой зависимости от прибыли без учета внутрифирменных заказов.
«Мы сразу поняли, что выбрали правильную тактику, — подводит итоги Маркин. — Все те, кому мы предложили возглавить такие структуры или занять ключевые посты в формирующихся бизнес-единицах, согласились на этот вариант. Отток кадров оказался нулевым. Рядовые сотрудники увидели, что их руководители приняли новую структуру бизнеса, и тоже поверили в нее. Образно говоря, «пошли за вожаками». Решение, конечно, далось нам непросто. Однако в результате мы не только свели на нет непроизводительные затраты, но и всего за год с помощью уже готовых уйти сотрудников превратили каждую появившуюся на самоокупаемость вывести. Вот тут один из соуч- после реорганизации бизнес-единицу в прибыльное редителей компании окатил меня ковшом ледяной предприятие. Размер бонусов, которые все получили воды после парилки — и решение пришло как-то само в апреле, называть не стану, но, поверьте, они были собой. Мы решили вывести убыточные подразделения одними из самых больших в отрасли». в самостоятельные фирмы, оставив у себя контрольные
пакеты акций, а остальное — распределить между самы- СТАВКА НА ИЗБРАННЫХ
ми ценными сотрудниками, пользующимися у коллег Еще один «структурный» путь решения кадровой наибольшим авторитетом». проблемы — реформирование системы начисления
От замысла до реализации идеи прошло около че- заработной платы. «Этот способ именуется «став-тырех месяцев. Причем в South Transportations решили кой на звезд», — поясняет Василий Воскресенцев «реструктуризироваться по полной», обязав выпу- (Joseph&Christy). — Сначала определяется круг лучших,
«жизненно необходимых» для бизнеса сотрудников,
- после чего им устанавливается высокая зарплата плюс
Желаемое и действительное докризисная система начисления бонусов и прочих
льгот. При этом соответствующий денежный фонд часто формируется за счет остальных работников, чья зарплата в лучшем случае остается на прежнем уровне, а в 80-90% случаев даже снижается. Благо повсеместно распространенная система «серых» зарплат, когда половина заработка выдается «в конвертах», максимально способствует реализации этого варианта».
Обратная сторона — рост текучести кадров. Да _ ц% и эффективность работы «избранных» сотрудников
^■ 18% неизбежно снижается из-за того, что значительную
......................................- долю времени им приходится уделять обучению по-
^зд стоянно прибывающих новобранцев. Вряд ли следует
РЕГИОНЫ ^щ удивляться, что в стремлении сделать ставку на «звезд»
многие компании вынуждены нести издержки, связанные с постоянной ротацией кадров. МОСКВА «В ходе одного бизнес-тренинга, — вспоминает
| 18% Андрей Васильев, — мы разбирали очень интересный
"......................................................................................................................................................................................................................." кейс. В середине прошлого года на фоне кризиса в пе-
. Пгтг г „^ тербургской торговой компании разыгрался серьезный
^ конфликт акционеров. Противостояние закончилось
И ОБЛАСТЬ уходом из компании одного из них. Поскольку ушед-
ший был неформальным, идейным лидером компании, Источник: jobiist.ru появилась реальная угроза последующего массового
На сколько процентов
увеличилась ваша зарплата в связи с индексацией в последний раз?
На ваш взгляд, на сколько процентов (примерно)
ежегодно ваш работодатель должен увеличивать вам зарплату с учетом роста цен на товары и услуги?
увольнения по собственному желанию всех руководителей и менеджеров среднего звена. Поэтому главной задачей было удержать ведущих сотрудников. Именно на это и была сделана ставка. В то же время собственник поставил жесткое условие: бизнес пострадать не должен».
Как проблема была решена на практике? Весь персонал (150 человек) разделили на три группы по степени важности для компании. Критериями отбора стали квалификация, уровень лояльности к руководству и потенциальная полезность в будущем. Для каждой группы был создан различный набор мотивационных инструментов. В случае со «звездами» ставку сделали на деньги и бонусы (общий фонд их оплаты труда увеличился на 15%). А вот линейный персонал решено было удержать... ставкой на тщеславие.
«На предприятии снизили зарплаты большей части персонала, — объясняет Васильев, — но вовлекли даже самых низкооплачиваемых сотрудников в процесс реструктуризации компании. Во-первых, объявили специальный конкурс, по условиям которого коммерческим директором мог стать любой сотрудник отдела продаж, способный в течение месяца зарекомендовать себя лучше других и предложить максимальное количество идей по оптимизации работы компании. Во-вторых, работникам предоставили возможность принимать участие в собеседованиях с кандидатами на руководящие должности: проводили «пресс-конференции», где каждый мог задать вопрос кандидату, а потом проголосовать за его назначение. В итоге сотрудники почувствовали свою причастность к назначению руководителей, поэтому с самого начала относились к ним с большим доверием. В-третьих, для работающих более продуктивно во второй половине дня был пересмотрен рабочий график: они получили возможность приходить на работу позднее».
Всего в программу антикризисной мотивации вошло около 20 различных инструментов. Она была рассчитана на три-четыре месяца. В результате удалось удержать более 90% низового персонала. При этом, как отмечает собеседник «Бизнес-журнала», программа во многом имела успех благодаря «эксклюзивности» предлагаемых мер.
— Сотрудники говорили своим коллегам из других компаний: «Ну и что, что вы зарабатываете на 5-7 тысяч больше? Зато мы сами «собеседуем» начальников и реально участвуем в управлении компанией!» Так что в компании удалось и зарплату ключевым работникам поднять, и низовой персонал удержать, — резюмирует Андрей Васильев.
Впрочем, иногда денежные стимулы для удержания «избранных» не работают (конкуренты все равно предлагают больше), а работодателям приходится делать ключевым сотрудникам весьма небанальные предложения.
«У нас в инвестиционном блоке работает один начальник отдела — парень чрезвычайно талантливый, но уж больно некрепкий по части «слабого пола», — рассказывает заместитель директора по кадрам крупного нижегородского инвестбанка. — До кризиса хотели его уволить. Однако в 2009 и в 2010 годах
он блестяще показал себя в части управления инвестициями. На нашу беду, об этом узнали конкуренты и сделали человеку очень выгодный офер. «Перебить» его мы не могли из-за жестких ограничений на зарплаты и бонусы».
В итоге был найден небанальный выход. «Бабник» все же получил предложение, от которого не смог отказаться. «Мы пообещали ему: если он останется, на его сексуальные игрища в рабочей обстановке будут закры-
Иногда денежные стимулы для «избранных» не работают, а работодателям приходится делать ключевым сотрудникам весьма небанальные предложения
вать глаза — конечно, в том случае, если он не станет совсем уже беспредельничать и будет держать в тайне договоренности, чтобы не разлагать коллектив», — продолжает собеседник «Бизнес-журнала». Учитывая, что спустя полгода начальник отдела по-прежнему занимает свой пост, можно сделать вывод: «сексуальные» договоренности доказали (пусть и локальную) эффективность.
При всей работоспособности модели «ставка на звезд» приходится отметить и ее существенный недостаток. Работает она только в компаниях с «же-лезобетонно» отлаженными бизнес-процессами,
А как у вас?
Планируется ли в вашей компании в ближайшее время повышение или индексация заработной платы?
Затрудняюсь i/ ответить
II 28%
ДЕКАБРЬ 2010
Затрудняюсь
ответить
26%
ИЮНЬ 2011
Источник: Superjob.ru
что помогает безболезненно проводить замену «шестеренок» — в виде низового персонала. «Если вы считаете, что вашим бизнес-процессам может позавидовать и «Макдоналдс», — можете делать ставку на «звезд», — полагает Василий Воскресенцев. — В противном случае текучка низовых кадров может привести к критическим для бизнеса проблемам, от кражи клиентской базы до срыва сроков работы по важным проектам».
Л Технология .отложенного Щ
бонуса» изменилась во время кризиса: многие работодатели начали заменять «живые» деньги акциями предприятий
Большой успех маленьких медалей
Наконец, третья группа «обходных путей», позволяющих сохранить жизненно важные для бизнеса кадры и не раздувать фонд оплаты труда — пути «моральные». Анализ показывает: шоколадные медали, ордена из печенья и старые добрые доски почета (по-научному все это именуется «корпоративными системами нематериальной мотивации сотрудников») помогают не только сохранить людей, но и заставить их работать эффективнее.
Не верите — спросите заместителя директора петербургской сети магазинов «Стройка» Олега Иванова: «Как, наверное, и сотни других компаний, мы столкнулись во второй половине 2010 года с растущим недовольством сотрудников, которые считали, что кризис уже преодолен и пора бы повысить зарплату. — Когда акционеры обсуждали эту проблему, то сошлись на том, что денег на это у фирмы нет, но ощущения от работы людям надо как-то подсластить».
В НЯ-отделе поручение акционеров решили воспринять буквально и поощрить лояльность сотрудников... шоколадными медалями с логотипом компании, изготовленными по спецзаказу на кондитерской фабрике «Красный Октябрь».
«В пятницу, — продолжает Иванов, — мы собрали людей и вручили медали двум категориям работников: тем, кто отличился по итогам 2010 года, и тем, кто пользовался наибольшим авторитетом в коллективе. Мы ожидали, что медали как часть программы нематериальной мотивации помогут поддержать командный дух и моральный настрой сотрудников, но даже не предполагали, насколько».
По словам управленца, работники оказались вдохновлены тем, что руководство отметило их работу. Это, в свою очередь, привело к созданию в конце того же собрания «особо доверительной» атмосферы, ко-
1
торой Олег Иванов не преминул воспользоваться. «Глядя на то, что происходит, я решил ковать железо, пока горячо, — утверждает он. — Вместе с директором по персоналу мы пообщались с людьми «за жизнь», объяснили, что кризис кончился лишь в общественных представлениях, а не в бухгалтерских документах, и что нужно подождать еще годик, чтобы зажить как прежде. И, судя по тому, что от нас практически никто не ушел и даже разговоры в курилке по этому поводу почти прекратились, наши маленькие шоколадные медальки принесли нам большой успех».
Кстати, крупные компании могут позволить себе сделать памятные ордена и медали из кое-чего посо-лиднее шоколада. Например, «Норильский никель» награждает сотрудников орденами аж трех (!) степеней, причем разработчиков их дизайна консультировали специалисты по геральдике и фалеристике. Получить самый престижный знак I степени, сделанный из золота, платины и украшенный голубым топазом, может человек, внесший особый вклад в развитие компании и проработавший на производстве не менее 30 лет. В общей сложности орденами отмечают по 12-15 сотрудников в год. Кроме почетных знаков, в «Норникеле» есть еще и система почетных званий: лучшего руководителя, специалиста и рабочего отмечают специальными грамотами. В общей же сложности на получение наград разной степени ежегодно выдвигается около 2 тысяч сотрудников ГК «Норильский никель» при общем количестве персонала более 100 тысяч.
В свою очередь, особо отличившиеся сотрудники Росбанка получают серебряные значки с сапфиром (за пять лет работы) и золотые с бриллиантом (за десять лет). А в «ВымпелКоме» пошли еще дальше и выдают лучшим сотрудникам броши с бриллиантами в виде пчелы для ношения на лацканах пиджака. Ежегодно подобное украшение получают около 20 человек. Кроме того, за лучшую новаторскую идею в компании принято награждать призом «Бриллиантовая идея» (камень в расколотом полосатом яйце), а «отличникам» в таких номинациях, как инициативность, поддержание командного духа и готовность к изменениям, выдают «Свидетельства о признании» со словами благодарности и подписью руководства.
«Нематериальные средства повышения лояльности собственных кадров весьма эффективны: сотрудник, заслуги которого публично отметили, как минимум будет продолжать работать так же хорошо», — считает Сергей Томашев (Typhoon group). С коллегой согласен и Владимир Мамаев (Центр развития карьеры, СПб). По его мнению, «любое выражение общественного признания очень важно для человека». Однако и здесь не обходится без своего «но». «Главное, чтобы меры по стимулированию лояльности носили системный характер и проводились регулярно — иначе коллектив может воспринять их как «подачку» от не желающего тратить деньги руководства, и эффект будет обратным», — утверждает Мамаев.
Об эффективности системного подхода можно судить на примере компании «Xerox-Евразия», где начиная с 2000 года существует «Клуб 100%». Членами
клуба становятся менеджеры по продажам, выполнившие или перевыполнившие годовой план. Сотрудник, впервые попавший в «Клуб 100%», получает аксессуары с логотипом клуба (ежедневники, визитницы и т. д.), а также оплаченный годовой абонемент в фитнес-клуб. Если план выполнен и на следующий год, то сотруднику сохраняют абонемент в фитнес-клуб, а также вручают золотой сертификат и оплаченный компанией ваучер на отдых. На третий год членства в клубе работнику дают платиновый сертификат, и только в этом случае к нему прилагается еще и денежная премия.
Особое место в системе нематериальных поощрений занимает реликт эпохи развитого социализма — доски почета. Эксперты уверены: такой инструмент работы с персоналом не только себя не исчерпал, но и в первый посткризисный год получил новый импульс к развитию. Например, именно так считают в группе компаний «Металл трейд инвест».
«Идея сделать доску почета родилась летом 2009 года, в самый пик кризиса, — рассказали «Бизнес-журналу» в HR-отделе компании. — Мы решили отказаться от строгих форм: никаких деловых костюмов, суровых лиц, статичности». Для того чтобы сделать доску почета неформальной, но в то же время яркой и запоминающейся, для реализации проекта были приглашены профессиональные фотографы, стилист и визажист. «У нас не стояла задача отметить топ-менеджеров — мы искали неформальных лидеров, то есть людей, которые могут вдохновить, повести за собой, передать коллегам или подчиненным накопленный опыт», — говорят в «Металл трейд инвест». В итоге получилась коллекция художественных фотографий формата A3, которые развесили как в центральном офисе, так и на производстве, где работали отличившиеся. Проведенные исследования показали, что лояльность сотрудников увеличилась. Да и между собой они обсуждали доски почета.
Досками почета активно пользуются и в РОСНАНО. Огромные фотографии героев помещаются в непосредственной близости от подразделений, где они работают.
Ну а особенно активно практика «почетных досок» используется в гостиничном и ресторанном бизнесе. Например, в залах ресторанов, входящих в компанию «Арпиком» (сети ресторанов Goodman, «Колбасофф», «Филимонова и Янкель»), галереи славы размещаются на самых видных местах.
Чем хуже, тем лучше
В арсенале российского бизнеса достаточно средств для того, чтобы удержать сотрудников от ухода без значительных финансовых трат. И, несмотря на то что каждый из этих способов имеет свои плюсы и минусы, ясно одно: прибегать к их использованию работодателям придется. Ведь сверхприбылей, благодаря которым можно удовлетворить все возрастающие зарплатные аппетиты сотрудников, в российской экономике не предвидится.
— В горизонте полутора-двух лет бизнесу придется извиваться ужом, чтобы найти деньги на посткризисное развитие и сохранить кадры, — подводит итог ведущий эксперт Центра макроэкономического анализа
и краткосрочного прогнозирования (ЦМАКП) Игорь Поляков. — Хотя... это даже хорошо. В тепличных докризисных условиях бизнес терял хватку. Теперь есть возможность вырастить поколение менеджеров, которое умеет вести бизнес ярко, креативно и инновационно в условиях явной недостаточности финансовых и человеческих ресурсов. А значит, и экономика страны в долгосрочной перспективе только выиграет, что не может не радовать.
Сверхприбылей, позволяющих удовлетворить растущие зарплатные аппетиты сотрудников, в российской экономике не предвидится
бизнес-журнал август #8 2011
41
