CC BY
433
CRM-система
как инструмент повышения конкурентоспособности банка
^ Серебренникова Анна Ивановна
Кандидат экономических наук, доцент кафедры финансовых рынков и банковского дела
Уральский государственный экономический университет 620144, рФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/народной воли, 62/45 Тел.: (343) 221-27-15 E-mail: serebrennikova [email protected]
Ключевые слова
банковская конкуренция конкурентоспособность банка конкурентное преимущество банка
crm
crm-система
Аннотация
Деятельность банков в условиях рынка непосредственно связана с конкуренцией. Конкурентоспособность банка определяется наличием у него конкурентных преимуществ, формирование которых возможно за счет активного использования в деятельности банка маркетинга и современных технологий.
Автором рассматриваются CRM-системы как один из перспективных инструментов повышения конкурентоспособности. Использование СRM-систем имеет конкретные цели, результатом достижения которых является получение банком конкурентных преимуществ. В свою очередь характер конкурентных преимуществ зависит от вида системы и ситуации внедрения. Отмечается, что внедрение и использование CRM-систем сопровождается определенными проблемами, способными снизить ожидаемый эффект. Возникновение проблем, их количество и легкость устранения связаны с ситуацией внедрения CRM-системы. Подчеркивается, что основным фактором успешности внедрения CRM-системы является наличие или отсутствие действующего в банке CRM.
JEL classification
G21
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время коммерческие банки активно участвуют в конкурентной борьбе за клиентов на рынке банковских продуктов и услуг. Участие в такой борьбе вынуждает банки формировать и развивать конкурентные преимущества. Современное состояние рынка и особенности банковской деятельности подталкивают банки к использованию такого инструмента повышения конкурентоспосбно-сти, как CRM-системы, основанные на маркетинге взаимоотношений.
Вместе с тем достаточно большое количество попыток внедрения CRM-систем терпит неудачу. Эта проблема представляется наиболее актуальной для CRM-систем, используемых в банковской деятельности, где на прямые риски внедрения данных систем накладываются особенности функционирования самих банков.
Цель исследования состоит в выявлении ситуаций, обеспечивающих банку максимальные конкурентные преимущества от внедрения и использования CRM-систем исходя из особенностей банковской конкуренции.
РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
1. Конкурентоспособность в контексте особенностей деятельности банка
Современные коммерческие банки и банковская система в целом являются неотъемлемыми и необходимыми элементами функционирования и успешного развития экономики любого государства. Особое положение банков в экономике и на финансовом рынке во многом обусловлено их сущностью, которая наиболее ярко проявляется через их функции.
Одна из точек зрения сводит все функции банка к двум синтетическим, комплексным функциям. Первая функция связана с деятельностью банка в качестве финансового посредника и состоит в обеспечении субъектов экономики деньгами, необходимыми для текущих расчетов и платежей, а также для раз-
вития экономики [10. С. 37]. В процессе выполнения этой функции банки осуществляют операции, связанные с аккумулированием и трансформацией ресурсов, а также выступают регуляторами денежного оборота. Эта функция связана не только с работой банка как хозяйствующего субъекта, но также затрагивает его взаимоотношения с клиентами, чьи финансовые потребности он удовлетворяет в процессе своей деятельности. Большая часть деятельности банка, таким образом, связана с обслуживанием клиентов, которые выступают для банка основным источником получения дохода. Для рыночных условий характерно существование банковской системы, предполагающей наличие достаточно большого количества банков и небанковских кредитных организаций. Банковские и небанковские кредитные организации конкурируют между собой и с другими субъектами финансового рынка. Исходя из этого конкуренция за право обслуживания клиента становится одним из основных направлений банковской конкуренции.
Вторая функция заключается в обеспечении субъектов экономики специфически банковскими продуктами [10. С. 38]. Являясь конечным результатом деятельности банка, банковский продукт должен удовлетворить потребности его покупателя, т.е. клиента банка. Реализация банком своих продуктов связана с возникновением конкуренции между продуктами банков и между банковскими и небанковскими продуктами, удовлетворяющими аналогичные потребности.
Исходя из этого можно сделать заключение, что конкуренция может возникать как между банками, так и между продуктами (услугами), которые они предлагают клиентам. Это согласуется с точкой зрения, рассматривающей «конкурентоспособность коммерческого банка» и «конкурентоспособность предоставляемых им услуг» [8. С. 71].
Эти понятия тесно взаимосвязаны и представляют собой части единого целого [2. С. 43]. Более того, конкуренте-
Customer Relationship
Management System as a Tool
for Improving Bank's Competitiveness
■o a
h
o m
a
^ Anna I. SEREBRENNIKOVA
Cand. Sc. (Econ.), Associate Professor of Financial Markets and Banking Dept.
Ural State University of Economics 620144, RF, Yekaterinburg, 8 Marta/Narodnoy Voli St., 62/45 Phone: (343) 221-27-15 E-mail: serebrennikova [email protected]
INTRODUCTION
Today commercial banks actively compete for clients in the market of banking products and services. Participation in this competition forces the banks to gain and develop competitive advantages. Current state of affairs in the market and specifics of banking activities stimulate banks to use such a tool for improving the competitiveness as CRM systems, which are based on the concept of relationship marketing.
Along with this, a fairly large number of attempts to introduce CRM systems fail. This problem seems to be the most relevant for CRM systems utilized by banks for the reason that the direct risks of introducing these systems are combined with the particularities of functioning and organization of the activities in banks.
The research aims at identifying situations offering the maximum competitive advantages for a bank from introduction and use of CRM systems allowing for the peculiarities of competition in banking sector.
RESEARCH RESULTS
1. Competitiveness in the context of peculiarities of banks' activities
Modern commercial banks and banking system as a whole are integral and necessary elements of functioning and successful development of economy of any state. Special place occupied by banks in economy and financial market is largely conditioned by their essence, which is manifested the most clearly in their functions.
One of the theoretical standpoints limits all bank's functions to two synthesized complex functions. The first one is linked to the bank's activities as a financial intermediary and consists in providing economic agents with money needed for current payments and settlements as well as for economic development [10. P. 37]. While fulfilling this function the banks run operations related to accumulating and transforming resources and regulating money turnover. This function is not connected only with bank's operation as an economic entity, but also concerns its relationships with custom-
ers, whose financial needs it satisfies during its activities. Therefore, the greatest part of a bank's activities is associated with servicing customers, who represent the main source of revenue for banks. Market conditions suppose there should be a banking system with quite a substantial number of banks and non-banking financial companies. Banks and non-banking financial companies compete against each other and other subjects of financial market. Allowing for this, competition for the right to service a client becomes one of the principal directions in the competition between banks.
The second function consists in providing economic agents with specifically banking products [10. P. 38]. Being the result of a bank's activities, banking product should meet the needs of its buyer, i.e. a bank's customer. Realization of products by a bank is linked to the arising competition between banks' products and between banking and non-banking products satisfying similar demands.
Based on the aforementioned we may conclude that competition may take place both between banks and between products (services), which they offer to customers. This is perfectly aligned with the viewpoint considering "commercial bank's competitiveness" and "competitiveness of the services provided by it" [8. P. 71].
These concepts are tightly connected and represent parts of a whole [2. P. 43]. Moreover, competitiveness of banking services may be regarded as a criteria of a bank's competitiveness [11. P. 97]. The reason of such interconnection in not only the fact that a product (service) is the result of bank's activities, but its special qualities as well. For instance, due to the abstract nature of a product (service), consumer's attention can be transferred from the product to bank, particularly, its image and reliability. Inconsistency of quality of a service, in customer's eyes, may be compensated by bank's reputation and/or increased level of automation. Ultimately, the interconnection between customer value of a service and a bank's reliability may be regarded as one of the characteristics of this service.
Keywords
competition between banks bank's competitiveness competitive advantage of a bank customer relationship management crm system
Abstract
The activities of any bank are inextricably connected with competition, whereas bank's competitiveness is determined by its competitive advantages. Formation of them is possible through active involvement of marketing techniques and modern technologies by a bank.
CRM systems are one of the prospective tools to improve competitiveness by gaining competitive advantages, the nature of which can vary depending on the type of a CRM system and situation of its introduction.
The introduction and use of CRM systems often encounters some problems that significantly diminish positive effect of utilizing them. These problems, their number and easiness of their elimination are closely related to the conditions under which a CRM system is introduced. The main factor behind the success of the CRM system is the presence or absence of a CRM strategy in a bank.
JEL classification
G21
способность банковских услуг может 8 рассматриваться как критерий кон-S курентоспособности банка [11. С. 97]. | Причина такой взаимосвязи не только ¡2 в том, что продукт (услуга) является ре-ш зультатом деятельности банка, но и в его 3 особых качествах. Например, благодаря g абстрактности продукта (услуги) внимание потребителя может быть перенесено с самого продукта на банк, в частности на его имидж и надежность. Непостоянство качества услуги, в глазах клиента, может быть преодолено за счет репутации банка и(или) повышения уровня автоматизации. В конечном счете, как характеристика услуги может быть рассмотрена связь ее потребительской ценности для клиента с надежностью банка.
В целом, конкурентоспособность банков определяется наличием у них конкурентных преимуществ и влияет на результаты их деятельности. Основные факторы конкурентоспособности - ресурсы, уровень издержек и дифференциация продукта [6. С. 40].
Неотделимость деятельности банка от клиентов дает возможность предположить зависимость конкурентоспособности банка от полноты удовлетворения потребностей клиентов на основе их детального изучения. Возрастание конкуренции на рынке банковских продуктов и услуг, повышение требований клиентов к банковским услугам определяет необходимость использования банковского маркетинга как составляющей банковского менеджмента. Маркетинг призван не только уделять внимание изучению каждого клиента и его потребностей, но и осуществлять построение системы взаимовыгодного сотрудничества и интеграции банка и клиента. При этом характер сотрудничества банка и клиента должен максимально учитывать индивидуальные особенности клиента, т.е. банк должен формировать и реализовывать клиентоориентирован-ный подход. В конечном итоге все это приводит к повышению эффективности деятельности банка и существенному расширению его продуктовой линейки.
2. CRM как направление повышения конкурентоспособности: задачи и источники выгод
В качестве действенных направлений повышения конкурентоспособности банка может быть предложено следующее [7. С. 47-48]:
• в основу деятельности банка должна быть положена система маркетинговых исследований, которые строятся не только на оценке различных источников
информа ции, но и используют зарубежный опыт;
• необходимо повышать значение банковского маркетинга и менеджмента.
Еще одним направлением повышения конкурентоспособности можно считать рост значимости современных технологий для удовлетворения спроса клиентов [1. С. 264].
Представляется логичным, что данное направление должно дополнять предыдущие исходя из постоянного расширения клиентской базы и увеличения объемов информации о клиентах, необходимости ее систематизации, анализа и последующего использования.
Во многом созвучны этим направлениям и пути повышения конкурентоспособности банковской системы в целом [S. С. 74]:
t формирование у банковских сотрудников маркетингового мышления (перенос центра тяжести с банковских операций на банковские услуги, развитие коммуникативных способностей и сбытовых навыков);
t стимулирование ускоренного внедрения современных банковских технологий (CRM-технологии, интернет-банкинг, мобильный банкинг и т.п.).
Заметим, что подобный подход распространен и в зарубежной практике. Так, ряд исследователей связывает повышение конкурентоспособности на рынке с применением маркетинга взаимоотношений (CRM) и рассматривает причинно-следственные связи между повышением удовлетворенности потребителя в результате внедрения CRM и удержанием постоянных клиентов и привлечением потенциальных [12].
Инструментом реализации указанных направлений повышения конкурентоспособности являются CRM-системы. Применение CRM-систем позволяет объединить конкурентные преимущества, получаемые банком от использования маркетинга взаимоотношений и информационных технологий.
В основе CRM-систем лежит CRM (Customer Relationship Management). В качестве аналогов или синонимов CRM в российских источниках достаточно часто используются термины «клиентоо-риентированный подход» и «маркетинг взаимоотношений».
CRM может быть определен как технология управления взаимоотношениями с клиентами, ориентированная на удержание и привлечение клиентов посредством создания маркетинговых взаимодействий, партнерства, индиви-
дуализации взаимоотношений и формировании более высокой ценности отношений [9. С. 57]. Фактически CRM давно ассоциируется с базовой философией поддержания конкурентоспособности на рынке и долгосрочной прибыльности компании за счет сохранения постоянных клиентов, не полагаясь на привлечение новых. В связи с этим формирование и повышение лояльности постоянных клиентов становится одним из основных вопросов применения CRM и CRM-систем [13; 14]. Хорошо известны потенциальные выгоды от CRM, состоящие в повышении лояльности клиентов, создании дополнительной ценности для клиентов, формировании «настроенных» под клиентов продуктов/услуг и повышении рентабельности [15; 17 и др.].
Из сказанного выше следует, что основной задачей использования CRM может быть привлечение новых и удержание уже существующих клиентов. Автор полагает, что такой подход сужает область применения, так как в действительности CRM охватывает все аспекты деятельности банка по формированию клиентской базы и повышению лояльности клиентов. Формирование клиентской базы состоит не только в привлечении и удержании клиентов, но также предполагает процессы структурной и количественной оптимизации. Кроме того, высокая лояльность клиентов не может быть полностью отождествлена с их удержанием, так как предполагает качественно более высокий уровень взаимоотношений банка и клиента. Лояльный клиент становится для банка партнером, который готов потреблять услуги и продукты банка, и помощником в продвижении ценностей банка и привлечении новых клиентов.
По существу, CRM является стратегией, определяющей характер взаимодействия банка с клиентами по всем направлениям, при этом конечной целью использования CRM является получение прибыли. Такая трактовка достаточно созвучна задачам маркетинга взаимоотношений, связанным с выявлением и установлением, поддержанием и укреплением, а при необходимости и прекращением взаимоотношений с клиентами [3. С. 375]. Исходя из этого задачами применения CRM можно считать:
• привлечение клиентов;
• удержание клиентов;
• формирование оптимальной клиентской базы;
• увеличение количества лояльных клиентов.
Generally, banks' competitiveness is determined by competitive advantages and influences banks' performance. The crucial factors behind the competitiveness include resources, costs and degree of product differentiation [6. P. 40].
Inseparability of a bank's activities from its clientele gives an opportunity to suppose a dependence of a bank's competitiveness upon the degree of satisfaction of clients' needs on the basis of their detailed study. Heightened competition in the banking services market as well as growing customer demands on banking services dictate the necessity of using bank marketing as a part of bank management. Marketing should pay attention both to learning about every client and his/her needs, and constructing a system of mutually beneficial cooperation and integration between a bank and a customer. However, the nature of cooperation between a bank and a client should maximally allow for individual characteristics of a customer, i.e. the bank should form and implement a customer-centric approach. Eventually, all this leads to improvements in a bank's efficiency and significant extension of its product range.
2. CRM as a direction for improving competitiveness: goals and sources of benefits
The following may be suggested as effective directions for enhancing bank's competitiveness [7. P. 47-48]:
• bank's activities should be based on the system of marketing research, which apart from assessing various sources of information draw on foreign experience;
• the importance of bank marketing and bank management should be promoted.
Strengthening the role of modern technologies in satisfying the customers' demands can be considered another direction for improving banks' competitiveness [1. P. 264]. This direction logically supplements the above-mentioned ones for the reason that constantly diversifying clientele and increasing volumes of information require systematization, analysis and, finally, the efficient use of the obtained data.
Principally, these directions have a lot in common with the directions for increasing the competitiveness of the banking system as a whole [5. P. 74]:
• they develop marketing thinking among bank employees (putting greater emphasis on banking services rather than banking operations, acquiring communication and sales skills);
• they accelerate the introduction of advanced banking technologies (CRM tech-
nologies, Internet banking, mobile banking, etc.).
Let us note that such approach is widely spread in foreign practice as well, because some researchers link the improvements in competitiveness with the use of relationship marketing and look at the causal relationships between increased level of customer satisfaction and introduction of a CRM system (actual customers are retained and potential ones are attracted) [12].
CRM systems represent a tool for implementing the pointed directions of improving banks' competitiveness. Application of CRM systems allows uniting the competitive advantages that a bank gets through relationship marketing and the ones generated by information technologies.
The concept underlying CRM systems is customer relationship management (CRM). In Russian literature, CRM is used interchangeably with the terms "customer-centric approach" and "relationship marketing".
CRM may be defined as a technology designed to manage relationships with customers by creating marketing interactions, partnerships, individualizing interrelationships and enhancing the value of the relations [9. P. 57]. Actually, CRM has long been associated with the basic philosophy of maintaining competitiveness in market and long-term profitability of a company through retaining existing clientele and not relying on attraction of new customers. Consequently, forming and increasing loyalty of regular customers becomes one of the key issues in applying CRM and CRM systems [13; 14]. Potential benefits from using CRM are well-known, particularly, they encompass enhanced loyalty of clients, creation of added value for them, development of customized products/services and increased profitability [15; 17].
The said suggests that the main tasks of CRM are to attract new customers and retain existing clientele. The author believes that such approach narrows the scope of its application, because in fact CRM embraces all aspects of banks' activities concerning the formation of clientele and enhancing its loyalty. Formation of clientele does not only encompass attracting and retaining customers, but implies the processes of structural and quantitative optimization. Besides, strong loyalty of customers cannot be identified simply with retaining them, because it implies a qualitatively new level of relationships between a bank and a customer. A loyal customer becomes a partner for a bank, who is ready consume the bank's services and products and can assist in pro-
moting the values of the bank and attract- p ing new clients. g
In essence, CRM is a kind of a bank's g strategy, which determines the nature of g interaction between a bank and its clientele j in all directions, at this the ultimate aim of M using CRM is earning profit. Such treatment | is quite close to the tasks of relationship IT marketing connected with establishing, z maintaining and strengthening, though, 6 if necessary, suspending relations with cli- -2 ents [3. P. 375]. Taking the aforementioned g into account the tasks of CRM may include: *
• attracting customers;
• retaining customers;
• forming an optimum clientele;
• increasing the number of loyal customer.
CRM systems, which initially emerged as software for individual business processes of CRM, by now have transformed into corporate information and analytical systems. The use of CRM systems in the banking sector pursues the following goals:
• managing sales;
• improving of the efficiency of operations;
• arranging the information about clientele and organizing elements of document management;
• optimizing the interaction between bank's departments;
• planning and analyzing sales [9. P. 62-64].
The achievement of all goals or part of them yields a number of substantial benefits to a bank, which can differ in terms of their quality and level. CRM systems offer an opportunity to reap benefits at the level of business operations, business processes or functional areas [3. P. 376-377].
Automation of the performed work is the source of benefits at the level of a business operation. Automation supposes decreased level of labour contribution, increased speed of effected operations, reduced losses from errors, improved and stable quality of operations, possibility to run operations that cannot be done without automation. These benefits can be easily and accurately measured. At this level, the competitive advantage linked with the reduced costs can be gained.
Elevated level of control is the source of benefits at the level of a business process. The possibility to exercise control over ongoing business processes implies the improvement of interaction between employees and departments, among other things, during the process of servicing customers. Hence, the major competitive advantage at this level is the raised quality of customer
CRM-системы, возникшие изначаль-8 но как программное обеспечение от-S дельных бизнес-процессов CRM, к на-| стоящему времени трансформировались ¡2 в корпоративные информационно-ана-
ш литические системы. Использование <
3 CRM-систем в банковской сфере пресле-g дует следующие цели [9. С. 62-64]:
• управление продажами;
• повышение эффективности работы;
• организация информации о клиентах и управление элементами документооборота;
• оптимизация взаимодействия подразделений банка;
• планирование и анализ продаж.
Достижение всех целей или их части
дает банку ряд существенных выгод, которые в дальнейшем трансформируются в его конкурентные преимущества. Качество и уровень получаемых банком выгод могут быть различными. CRM-системы дают возможность получать выгоды на уровне бизнес-операций, бизнес-процессов и функциональных областей [3. С. 376-377].
Источником получения выгод на уровне бизнес-операций является автоматизация выполняемых работ. Автоматизация предполагает снижение уровня трудозатрат, увеличение скорости совершения операций, снижение потерь от ошибок, повышение и стабилизацию качества операции, возможность выполнения операций, которые не могут быть реализованы без использования автоматизации. Эти выгоды поддаются достаточно четкому измерению. На данном уровне возможно появление конкурентного преимущества, связанного с сокращением уровня издержек.
Источником выгод на уровне бизнес-процессов является повышение уровня контроля. Возможность осуществления контроля над реализуемыми бизнес-процессами предполагает совершенствование взаимодействия между работниками и структурными подразделениями, в том числе в процессе обслуживания клиентов. Следовательно, основным конкурентным преимуществом на этом уровне является повышение качества обслуживания клиентов, сопровождаемое снижением издержек за счет систематизации и автоматизации взаимодействия участников бизнес-процессов.
Для уровня функциональных областей основным источником выгод является возможность осуществления анализа. Это обусловлено накоплением больших объемов информации о кли-
ентах и взаимодействии с ними банка, возможностью выявления тенденций в поведении клиентов и их реакций на маркетинговые воздействия, включая дальнейшую кластеризацию клиентов. К преимуществам для банка можно отнести не только автоматизацию процесса анализа, но и повышение скорости реакции на изменения потребностей клиентов и определение наиболее эффективных способов и методов формирования клиентской базы.
При внедрении СРМ-систем большинство банков рассчитывает на возникновение синергетического эффекта, проявляющегося в существенном повышении объема прибыли, снижении издержек и формировании оптимальной клиентской базы при относительно невысоких затратах на внедрение и эксплуатацию системы. Как правило, четко оценить экономические выгоды от внедрения СРМ-систем и их эффективность бывает достаточно сложно. Одной из причин являются временные рамки: время реализации проекта внедрения СРМ-системы, период до начала окупаемости и срок окупаемости проекта. Период внедрения проекта может растянуться не на один год, особенно для крупных банков. В ходе внедрения и реализации системы ее функционал и задачи могут трансформироваться и усложняться, что также ведет к увеличению сроков.
3. Внедрение CRM-систем: ситуации, проблемы, риски
Следует отметить, что, по оценкам аналитиков, число неудачных СРМ-проектов варьируется в среднем от 20 до 50% [16; 18]. Выделяют несколько групп показателей критичности проекта по внедрению СРМ-систем [4. С.16]:
• планирование и бюджет;
• функциональные требования;
• качество данных;
• люди;
• внешние факторы;
• инциденты.
Исходя из этих показателей, можно конкретизировать возникающие риски и сформулировать возможные причины неудач внедрения СРМ-систем. По мнению автора, хотя данные показатели достаточно значимы, они носят вторичный, технический характер. Наиболее важным представляется связать возникающие проблемы с ситуацией, складывающейся в банке по поводу применения маркетинга взаимоотношений. Внедрение СРМ-систем обычно продиктовано требованиями рынка, в том числе возраста-
ющей конкуренцией, и необходимостью совершенствования работы банка в этих условиях. Вместе с тем далеко не во всех банках используется CRM в качестве стратегии.
Ситуации, в которых происходит внедрение CRM-систем, могут быть различными:
1) стратегия CRM действует;
2) стратегия CRM не действует;
3) стратегия CRM не действует, но планируется к применению.
Первая ситуация представляется минимально рискованной и наиболее перспективной, так как стратегия CRM дополняется CRM-системой. Система позволяет раскрыть и усилить все преимущества стратегии и полностью отражает используемые технологии. Можно говорить и о снижении большей части технических рисков.
В части снижения рисков, связанных с бюджетом и планированием, на основании стратегии есть возможность сделать обоснованный выбор между существующими видами систем, определить вероятные отклонения бюджета и провести четкое планирование графика работ. В настоящее время существует возможность выбора вида систем в зависимости от степени индивидуализации: готовые решения, индивидуальные решения, готовые решения с возможностью дополнительной настойки. Безусловно, готовые отраслевые решения, такие как Siebel CRM, SalesLogix, Oracle CRM, WinPeak CRM, MicrosoftDynamicsCRM, TerrasoftCRM, NaumenCRM, являются наиболее дешевым вариантом. Вероятность остановиться на этих решениях при отсутствии внедренной стратегии CRM достаточно велика, так как появляется возможность воспользоваться готовым продуктом без существенных изменений в работе банка. Отсутствие стратегии не позволяет разобраться в особенностях стандартных решений, что повышает вероятность выбора неподходящей системы. Если планируется введение стратегии CRM, то возникает опасность ее встраивания в готовое решение. Это снижает эффективность применения самой стратегии и соответственно возможные конкурентные преимущества банка.
Выбор системы можно осуществить и в зависимости от уровня обработки информации: операционные, аналитические и совместные CRM-системы. Уровень обработки информации прямо связан с целями и функциональными требованиями CRM-систем, которые мо-
service, accompanied by declining costs due to systematization and automation of interaction between participants of business processes.
As for the level of functional areas, here the main source of benefits is the possibility to carry out analysis. This is connected with accumulation of enormous amount of information about customers and bank's interaction with them, possibility to reveal trends in consumer behavior and consumer reaction to marketing efforts, including further clustering of clientele. Not only the automation of the process of analysis, but also the rising speed of reaction to changing customer needs and determination of the most efficient ways and methods to form clientele can be referred to competitive advantages of a bank emerging at this level.
During the introduction of CRM systems, the majority of banks count on the synergetic effect that is manifested in markedly rising profits, decreasing costs and formation of the optimum clientele simultaneously with relatively low cost of introducing and maintaining the system. Though as a rule, it is rather difficult to estimate the economic effect from introduction of CRM systems as well as their further efficiency. Time is one of the reasons behind this fact, specifically, the period of implementing the CRM introduction project, the period before the investment starts to return and the payback period. The introduction can take more than a year, especially in large banks. During introduction and implementation of the system, its functionalities and tasks may change and become more complex, thus requiring more time to finalize.
3. introduction of CRM systems: situations, problems, risks
It should be noted that according to expert estimates, the share of unsuccessful CRM projects varies on average from 20% to 50% [16; 18]. There are several groups of indicators for assessing how critical the introduction of CRM project is:
• planning and budget;
• functional requirements;
• quality of the data;
• human resources;
• external factors;
• incidents [4. P. 16].
On the basis of these indicators it is possible to particularize emerging risks and formulate probable reasons behind failures in introduction of CRM systems. In the author's view, these indicators are important, but are of secondary, technical nature. What seems to be more significant is the connection between the arising problems and situ-
ation in a bank concerning the application of relationship marketing. Introduction of CRM systems is usually motivated by the market requirements, including tightening competition, and the necessity of improving the work of a bank under these conditions. However, not all banks use CRM as a strategy.
Situations, when CRM systems are introduced, may be different:
1) CRM strategy is active;
2) CRM strategy is inactive;
3) CRM strategy is inactive, but is scheduled for implementation.
The first situation seems to be the less risky and the most promising, because CRM strategy is supplemented with CRM system. The system allows unlocking and strengthening all advantages of the strategy and fully reflects the applied technologies. Mostly, here we can speak about technical risks.
In the part of reducing risks connected with budget and planning, the CRM strategy enables a bank to make a justified choice between existing types of systems, identify likely deviations from normal budget and meticulously plan the schedule. At present, there is an opportunity to choose the type of the system depending on the degree of individualization: turnkey solutions, individual solutions, turnkey solutions with the possibility of extra settings. Undoubtedly, turnkey solutions for the sector, such as Siebel CRM, SalesLogix, Oracle CRM, WinPeak CRM, Microsoft Dynamics CRM, Terrasoft CRM, Naumen CRM are the cheapest option. The probability of taking this option is quite high, because it offers an opportunity to make use of existing product without substantial changes in bank's work. Though, if a bank does not have a CRM strategy, it is difficult to grasp all the niceties of a standard solution, what can increase the probability of choosing an unsuitable system. If a CRM strategy is going to be introduced, a bank can face the danger of incorporating it into a turnkey solution. This reduces the efficiency of application of the strategy itself and, logically, the possible competitive advantages of a bank.
The system can be chosen taking into account the level of information processing: operational CRM systems, analytical CRM systems, integrated CRM systems. The level of information processing is directly connected with goals and functional requirements of CRM systems, which can be formulated the most accurately only if a bank has an active CRM strategy.
The risks related to the quality of data can be avoided if there is a clear under-
standing of the spectrum of necessary data p and sources of them, what turns out to be g natural if relationship marketing is already g being applied and has been formalized into g a system of business processes. The follow- j ing can speak about the quality of informa- M tion: presence/absence of data duplication, | correctness of assigning records to owners, IT integrity and completeness of the data, ac- z curacy of fields [4. P. 17]. From the author's 6 standpoint, in the absence of well-func- -2 tioning system of data collection and inter- g action with clients typical of the situation when there is no active CRM strategy, the issues connected with the completeness of data, their duplication and correctness of using them become of profound significance for a bank.
The people-related problems and risks can be eliminated given there are well-adjusted technologies of interaction between employees and departments during collection, processing, analysis and use of the information about clientele and decisionmaking within the frames of CRM strategy. In this vein, cooperation between employees devoid of any competition assumes immense importance, because only such character of relations may allow a bank to be maximally efficient in fulfilling the tasks of improving the quality of service and satisfying customer needs. Uniting employees into one team supposes not only that every worker understands goals and methods of a bank, but also that there are precisely prescribed lines of authority and circumspect system of motivation.
Otherwise, the problems can only get worse after the introduction of CRM system, because it may cause conflicts of interest between employees from different departments due to misunderstanding of the logic of marketing and distorted system of employee motivation. Absence of CRM strategy in a bank makes it impossible to utilize the benefits of teamwork and reduces the efficiency of CRM system.
In the author's view, problems with people can have a crucial role not only at the stage of introduction, but also during the use of CRM system. Efficiency of the CRM system depends on the team spirit and qualification of employees who input information, use it and take decisions.
External factors, including databases, equipment, and external systems used for integration with CRM system are very important during the process of the CRM system introduction as well [4. P.19]. The impact of the external factors becomes stronger under the conditions of dynamic banking. In the author's opinion, it is the
гут быть наиболее четко сформулиро-8 ваны только при действующей в банке S CRM-стратегии.
| Избежать рисков, связанных с каче-¡2 ством данных, возможно при наличии ш представлений о спектре необходимых 3 данных и источников их получения, что g является достаточно естественным при действующем маркетинге взаимоотношений, уже оформленном системой бизнес-процессов. Показателями качества информации могут быть: наличие/отсутствие дублирования данных, правильность закрепления записей за владельцами, целостность и полнота данных, точность полей [4. С. 17].
С точки зрения автора, без отлаженной системы сбора данных и взаимодействия с клиентами, что характерно для ситуации отсутствия стратегии CRM, вопросы, связанные с полнотой данных, их дублированием и правильностью использования, приобретают для банка первостепенное значение.
Проблемы и риски, связанные с людьми, разрешимы при наличии отлаженных технологий взаимодействия работников и структурных подразделений в ходе сбора, обработки, анализа и использования информации о клиентах, принятия решений и т.д. в рамках реализации стратегии CRM. Особое значение в этой связи приобретает сотрудничество между работниками, лишенное соперничества, так как только такой характер отношений может позволить банку максимально эффективно решать задачи по повышению качества обслуживания и удовлетворению потребностей клиентов. Объединение работников в команду предполагает понимание каждым сотрудником целей и методов банка в совокупности с четким разграничением полномочий и продуманной системой мотивации.
В противном случае внедрение CRM-систем может только усугубить проблемы, так как возможно возникновение противоречий интересов работников разных подразделений из-за непонимания логики маркетинга и искажения системы мотивации сотрудников. Отсутствие стратегии CRM в банке не позволяет использовать плюсы командной работы и снижает эффективность CRM-системы.
По мнению автора, проблемы с людьми могут иметь решающее значение не только на стадии внедрения, но и в процессе использования CRM-системы. Эффективность использования системы зависит от командного духа и квалифика-
ции работников, осуществляющих ввод информации, ее использование и принятие решений.
При внедрении и использовании CRM-систем большое значение имеют внешние факторы, включая базы данных, оборудование, внешние системы, с которыми реализуется интеграция [4. С. 19]. Действие внешних факторов усиливается в условиях динамичности банковского бизнеса. С точки зрения автора, именно степень интеграции CRM-системы и внешних систем, т.е. систем, обеспечивающих операционную деятельность банка, может определить успешность внедрения и использования CRM-системы. Достаточная глубина интеграции может способствовать сокращению ручного труда при вводе данных, накоплению максимального объема разнообразных данных, исключению их дублирования и оптимизации массивов информации. Возможность интеграции с CRM-системами определяется степенью гибкости различных систем и источников данных. Для банков достижение необходимой интеграции, как правило, представляется проблематичным, особенно при выборе готовых решений CRM-систем, что вполне объяснимо требованиями информационной безопасности и вытекающими из этого разграничениями полномочий пользователей. По этой же причине бывает сложно организовать непосредственное общение банка и клиента с использованием CRM-систем. Следовательно, неудовлетворительный уровень интеграции может привести к росту трудозатрат при вводе, к потере и искажению части информации, к увеличению времени реакции на поведение клиента и принятие решений. Это может практически полностью нивелировать конкурентные преимущества банка от использования CRM-систем. Отсутствие стратегии CRM повышает уровень неопределенности в части создания баз данных, провоцируя усиление интеграционных проблем.
Внедрение CRM-систем достаточно часто сопровождается инцидентами, состоящими в несоответствии системы установленным требованиям. Для исключения инцидентов наиболее важно максимально точно сформулировать требования в начале внедрения системы, что невозможно без стратегии CRM. При наличии в банке реализованной стратегии CRM устранение инцидента представляет собой относительно простую задачу, благодаря наличию четко сформулированных требований к системе и команды
профессионалов банка, способных оценить полноту соответствия CRM-системы и стратегии CRM.
Необходимо подчеркнуть, что с течением времени возможна трансформация стратегии CRM, а это означает возникновение инцидента в ходе эксплуатации системы. Избежать таких инцидентов и поддержать систему на должном уровне качества можно, если CRM-система является адаптируемой, осуществляется ее текущий мониторинг и сопровождение.
Таким образом, широкий перечень целей использования CRM-систем в банке, включающий осуществление продаж банковских продуктов и услуг, формирование клиентской базы, а также повышение эффективности деятельности, позволяет банку получить конкурентные преимущества по всем этим направлениям. Вместе с тем внедрение и использование CRM-системы не означает автоматического появления у банка конкурентных преимуществ, так как возникновение последних непосредственно связано с количеством и полнотой целей, достигнутых при внедрении CRM-системы.
Максимальная реализация целей невозможна, если банк не использует в своей деятельности клиентоориенти-рованный подход. Отсутствие в банке CRM-стратегии говорит об отсутствии технологий взаимодействия банка с клиентами, реализуемых средствами CRM-системы. Клиент продолжает являться для банка только объектом изучения с целью продажи ему как можно большего количества продуктов и услуг. Задача построения взаимовыгодных отношений между банком и клиентом не ставится. Это сужает возможности CRM-системы и приводит к возникновению большого количества технических проблем при ее внедрении и использовании. Внедрение CRM-системы может дать определенные экономические результаты в плане увеличения объема продаж. Однако, вероятнее всего, эффект будет носить разовый характер, сопоставимый по своей величине с затратами на систему и существенно отодвинутый от начала внедрения по времени. В свою очередь, применение CRM-системы может стать стимулом для перехода банка к менеджменту взаимоотношений.
Параллельное внедрение CRM и CRM-системы, хотя и является более перспективным, также сопряжено с большим количеством технических рисков. В этой ситуации CRM-проект приобрета-
degree of integration between CRM system and external systems, i.e. the systems, supporting the operational activities of a bank, that may determine the success of introduction and use of the CRM system. Sufficient depth of integration can help reduce manual labour in the process of data entry, accumulate the maximum volume of diverse data, avoid data duplication and optimize data array. The possibility of integration with CRM systems is determined by flexibility of various systems and sources of data. For banks, as a rule, it is rather problematic to achieve the necessary level of integration, especially, if a turnkey solution is chosen for a CRM system. This is explained by the requirements of information security and users' authority resulting from them. For the same reason it is difficult to arrange direct communication between a customer and a bank through the CRM system. Consequently, unsatisfactory level of integration may lead to growth of labour costs during data entry and loss or distortion of a part of information, increased time of reaction to customer behavior and decision-making. It can almost completely neutralize competitive advantages of a bank obtained due to CRM system. The absence of active CRM strategy in a bank raises the level of uncertainty in the part of building databases, thus aggravating integration problems.
Introduction of CRM systems if frequently accompanied by incidents that demonstrate its incompliance with the stated requirements. To exclude the possibility of incidents it is vitally essential to be maximally accurate in formulating the requirements to the system at the initial stage, what is unfeasible without a CRM strategy. If a bank has an active CRM strategy, it is relatively easy to eliminate such incidents, because there are clearly defined requirements to the system and a team of professionals in a bank who are capable of assessing how well a CRM system complies with a CRM strategy.
It is necessary to stress that over time CRM strategy can transforms, and this means there appears the possibility of incidents during the system operation. Such incidents can be avoided and the system's functioning at a certain level of quality can be maintained, if the system is adaptive and is constantly monitored and supported.
Thus, an extensive list of the goals concerning the use of CRM systems in banks that comprises sales of banking products and services, formation of clientele as well as the improvement of bank's performance enables a bank to gain competitive advantages in all these directions. Together with
this, the introduction and use of CRM systems does not imply these competitive advantages appear automatically. The emergence of competitive advantages is directly linked with the number and nature of the goals attained during its introduction.
The achievement of the maximum goals is impossible if a bank does not apply a customer-centric approach. The absence of a CRM strategy in a bank signifies lack of technologies for maintaining interaction between a bank and a client, which is done by means of a CRM system. A customer remains only an object of study for a bank with the principal target to realize the greatest as possible number of banking products and services to him/her. At this, the bank does not aim at building mutually beneficial relationships with a customer. This narrows the possibilities of the CRM system and causes a high number of technical problems during introduction and use of the CRM system. Nonetheless, CRM system introduction may result in certain economic effect and boost sales. Yet, this effect is likely to be temporary, significantly deferred and compared with the costs of the system introduction. The utilization of a CRM system may serve as an incentive for a bank to start applying relationship management.
The parallel introduction of CRM and a CRM system, though is more promising, is also fraught with high technical risks. In this situation, CRM project becomes strategic and starts to determine the prospects of building processes inside a bank and bank's relations with clients. The bank has to simultaneously deal with tasks connected with implementation of CRM and a CRM system, what could lead to inaccuracy in establishing the goals of introduction, require extra time, funds and further adjustment of the system. The probability of reaching the desirable results is increased due to the possibility to boost sales and build a customer-centric image of a bank in the future.
If a bank has an active CRM strategy, it can easily detail the goal setting, mitigate risks related to further use of a CRM system, reduce introduction time and start to enjoy the real economic effect from the system. In this case, the CRM system introduction is seen as a "technical project" and the CRM system is the technical embodiment of the banking operations and processes that were tuned. The emerging competitive advantages include improved bank's performance and higher quality of customer service due to better understanding of clients' needs.
CONCLUSION p
The nature of competition between g banks is largely determined by the specif- g ics of banking. Particularly, the economic g essence of a bank as a financial intermedi- j ary, impossibility to distinguish between M interbank and product competition, result- | ing from peculiarities of a banking service/ r product, makes it necessary for a bank to z put greater emphasis on customers in its 6 activities. -2
Bank's increased focus on customer g may be demonstrated through introduc- * tion of CRM, the primary tasks of which comprise formation of clientele (attracting and retaining customers), optimization of clientele, and growing the number of loyal customers in order to boost profit. The use of CRM in bank's activities is a competitive advantage, which can be reinforced by information-technological component, i.e. a CRM system.
CRM systems allow obtaining benefits at the level of business operations, business processes and functional areas. The received benefits form competitive advantages, specifically, help cut costs, improve the quality of customer service, ensure automation of client database and increase the speed of responding to customer needs.
Introduction of CRM systems is fraught with substantial risks and problems, which can nullify the competitive potential of the systems. Principally, such risks include budget risk, risk of cost planning, risks related to data quality and people involved into introduction and utilization of the system. The main problems encompass insufficient integration of CRM systems with external and internal databases and software as well as the system's incompliance with the defined requirements. Problems and risks are conditioned by the situation of the system introduction. Risks and problems can be reduced in the situation with active CRM in a bank. Only in such situation a bank can obtain the maximum competitive advantages from introduction and use of CRM systems within acceptable time limits and at minimal cost. ■
ет стратегический характер и начинает 8 определять перспективы построения S процессов внутри банка и его взаимо-| отношений с клиентами. Банк вынуж-¡2 ден одновременно решать задачи, свя-ш занные с реализацией технологии CRM 3 и CRM-системы, что может повлечь за g собой недостаточно четкую постановку задачи внедрения, увеличение сроков, удорожание и необходимость последующей доработки системы. Вероятность получения желаемого для банка результата повышается за счет возможности увеличения продаж и формирования в дальнейшем клиентоориентированно-го имиджа банка.
Наличие в банке действующей CRM-стратегии позволяет конкретизировать постановку целей, снизить риски, связанные с внедрением и дальнейшим использованием CRM-системы, сократить время внедрения и получить реальный экономический эффект от системы. Внедрение CRM-системы в этом случае носит характер «технического проекта», а сама система является технической оболочкой отлаженных в банке операций и процессов. При этом клиенты становятся не только объектом изучения в рамках системы, но и активным субъектом, влияющим на ее дальнейшее развитие. Возникающие конкурентные преимущества могут быть выражены в повышении эф-
фективности деятельности банка и качества обслуживания клиентов за счет максимального учета их потребностей.
выводы
Характер межбанковской конкуренции во многом определяется спецификой банковской деятельности. В частности, экономическая сущность банка как финансового посредника, невозможность разделения межбанковской и продуктовой конкуренции, вытекающая из особенностей банковского продукта/ услуги, диктуют необходимость ориентации банка в своей деятельности на клиента.
Клиентоориентированность банка может выражаться через внедрение в банке CRM. В задачи CRM входит формирование клиентской базы, включая привлечение и удержание клиентов, оптимизацию клиентской базы, увеличение количества лояльных клиентов, с целью повышения прибыли. Использование CRM в деятельности банка является конкурентным преимуществом, которое может быть усилено за счет информационно-технологической составляющей, т.е. CRM-систем.
CRM-системы позволяют получать выгоды на уровне бизнес-операций, бизнес-процессов и функциональных областей. Получаемые выгоды формируют
конкурентные преимущества, такие как снижение издержек, улучшение качества обслуживания клиентов, автоматизация анализа клиентской базы и повышение скорости реакции на изменение потребностей клиентов.
Внедрение CRM-систем сопряжено с существенными рисками и проблемами, которые могут свести к нулю конкурентный потенциал системы. К числу рисков необходимо отнести бюджетный риск и риск планирования расходов, риск качества данных и риски, связанные с людьми, задействованными во внедрении и эксплуатации системы. Основными проблемами можно считать недостаточную интеграцию CRM-систем с внешними и внутренними базами данных и программными средствами, а также несоответствие системы требованиям. Проблемы и риски обусловлены ситуацией, в которой проходит внедрение системы. Исключить риски и проблемы, возникающие при внедрении CRM-системы, возможно в ситуации функционирования в банке CRM. Следовательно, только при наличии в деятельности банка CRM существует возможность получить максимальные конкурентные преимущества от внедрения и использования CRM-систем в приемлемые сроки и с минимальными затратами. ■
Источники
1. Бодров А.А., Сенкус В.В. Конкуренция банков и определение конкурентных преимуществ на современном рынке банковских услуг // Вестник Кировского государственного университета. 2013. № 2(54). Т. 1. С.263-266.
2. Ветошко Г.В. Методические аспекты оценки конкурентоспособности банка // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. 2015. № 8. С. 43-46.
3. Замыслов А.Н. Источники выгод использования CRM-систем // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2012. № 05(101). С. 374-379.
4. Козлов С.С., Прохоров И.В. Анализ причин неудачного внедрения CRM-систем // Известия Юго-Западного государственного университета. Сер. «Управление, вычислительная техника, информатика. Медицинское приборостроение». 2015. № 1(14). С. 14-23.
5. Коробов Ю.И. Пути повышения конкурентоспособности банковской системы России // Информационная безопасность регионов. 2015. № 3(20). С. 72-75.
6. Коробов Ю.И. Развитие банковской системы: модернизация или трансформация? // Наука и общество. 2015. № 3. С. 39-41.
7. Мокропуло А.А. Совершенствование системы менеджмента коммерческого банка на основе модели конкурентоспособности // Научный вестник ЮИМ. 2015. № 1. С. 44-48.
8. Негров В.П., Радюкова Я.Ю. Понятие, сущность и особенности банковской конкуренции // Социально-экономические явления и процессы. 2015. Т. 10. № 4. С. 67-72.
9. Соколова Т. Как эффективно работать с клиентами // Клиентинг и управление клиентским портфелем. 2014. № 4. С. 57-69.
10. Тавасиев А.М. Банковское дело. М.: Юрайт, 2015.
11. Чернова С.А., Алиева М.Ю. Методические подходы к оценке конкурентоспособности региональных коммерческих банков // Известия Уральского государственного экономического университета. 2015. № 1(57). С. 89-99.
12. Cheng L.-Y., Yang C.-C., Teng H.-M. An Integrated Model for Customer Relationship Management: An Analysis and Empirical Study // Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries. 2013. № 23(5). P. 462-481.
13. Gorst J., Kanji G., Wallace W. Providing customer satisfaction // Total Quality Management. 1998. № 9(4/5). P. 100-103.
14. Lindgreen A., Palmer R., Vanhame J., Wouters J. A relationships-management assessment tool: Questioning, identifying, and prioritizing critical aspects of customer relationships // Industrial Marketing Management. 2006. № 35(1). P. 57-71.
15. Lin Y., Su H.-Y., Chien S. A knowledge-enabled procedure for customer relationship management // Industrial Marketing Management. 2006. № 35(4). P. 446-456.
16. Peel J. CRM: Redefining Customer Relationship Management (Enterprise Computing). DigitalPress, 2002.
17. Stone M., Woodcock N., Wilson M. Managing the change from marketing planning to customer relationship management // Long Rang Planning. 1996. № 29(5). P. 675-683.
18. Taber D. What to Do When Your CRM Project Fails // Computerworld. 2013.
References
1. Bodrov A. A., Senkus V. V. Konkurentsiya bankov i opredelenie konkurentnykh preimushchestv na sovremennom rynke bankovskikh uslug [Interbank competition and determination of competitive advantages in contemporary banking products and services market]. Vestnik Kemerovskogo gosudarstvennogo universiteta - Bulletin of Kemerovo State University, 2013, no. 2(54), Vol. 1, pp. 263-266.
2. Vetoshko G. V. Metodicheskie aspekty otsenki konkurentosposobnosti banka [Methodological aspects of bank's competitiveness assessment]. Ekonomika i upravlenie: Novye vyzovy i perspektivy - Economics and Management: New Challenges and Prospects, 2015, no. 8, pp. 43-46.
3. Zamyslov A. N. Istochniki vygod ispol'zovaniya CRM-sistem [Sources of benefits of using CRM systems]. Marketing i marketingovye issledovaniya -Marketing and Marketing Research, 2012, № 05(101), pp. 374-379.
4. Kozlov S.S., Prokhorov I.V. Analiz prichin neudachnogo vnedreniya CRM-sistem [The analysis of failures in introduction of CRM systems]. Izvestiya Yugo-Zapadnogo gosudarstvennogo universiteta. Ser.: Upravlenie, vychislitel'naya tekhnika, informatika. Meditsinskoe priborostroenie - News of the South-Western State University. Ser.: Management, Computer Engineering, Computer Science. Medical Instrumentation, 2015, no. 1(14), pp. 14-23.
5. Korobov Yu. I. Puti povysheniya konkurentosposobnosti bankovskoy sistemy Rossii [Ways of improving the competitiveness of Russia's banking system]. Informatsionnaya bezopasnost regionov - Information Security of Regions, 2015, no. 3(20), pp. 72-75.
6. Korobov Yu. I. Razvitie bankovskoy sistemy: modernizatsiya ili transfor-matsiya? [Development of banking system: modernization or transformation]. Nauka i obshchestvo - Science and Society, 2015, no. 3, pp. 39-41.
7. Mokropulo A. A. Sovershenstvovanie sistemy menedzhmenta kom-mercheskogo banka na osnove modeli konkurentosposobnosti [Improvement of of management system in commercial banks on the basis of competitiveness model]. Nauchnyy vestnik Yuzhnogo instituta menedzhmenta - Scientific Bulletin of Yuzny Institute of Management, 2015, no. 1, pp. 44-48.
8. Negrov V. P., Radyukova Ya. Yu. Ponyatie, sushchnost i osobennosti bankovskoy konkurentsii [The concept, essence and peculiarities of interbank competition]. Sotsialno-ekonomicheskieyavleniya iprotsessy- Social and economic phenomena and processes, 2015, Vol. 10, no. 4, pp. 67-72.
9. Sokolova T. Kak effektivno rabotat' s klientami [How to work with customers efficiently]. Klienting i upravlenie klientskim portfelem - Clienting and Management of Customer Portfolio, 2014, no. 4, pp. 57-69.
10. Tavasiev A. M. Bankovskoe delo [Banking]. Moscow: Yurayt Publ., 2015.
11. Chernova S. A., Alieva M. Yu. Metodicheskie podkhody k otsenke konkurentosposobnosti regional'nykh kommercheskikh bankov [Methodological approaches to the competitiveness assessment of regional commercial banks]. Izvestiya Uralskogo gosudarstvennogo ekonomicheskogo uni-versiteta - Journal of the Ural State University of Economics, 2015, no. 1(57), pp. 89-99.
12. Cheng L.-Y., Yang C.-C., Teng H.-M. An Integrated Model for Customer Relationship Management: An Analysis and Empirical Study. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries, 2013, no. 23(5), pp. 462-481.
13. Gorst J., Kanji G., Wallace W. Providing Customer Satisfaction. Total Quality Management, 1998, no. 9(4/5), pp. 100-103.
14. Lindgreen A., Palmer R., Vanhame J., Wouters J. A Relationships-Management Assessment Tool: Questioning, Identifying, and Prioritizing Critical Aspects of Customer Relationships. Industrial Marketing Management, 2006, no. 35(1), pp. 57-71.
15. Lin Y, Su H.-Y., Chien S. A Knowledge-Enabled Procedure for Customer Relationship Management. Industrial Marketing Management, 2006, no. 35(4), pp. 446-456.
16. Peel J. CRM: Redefining Customer Relationship Management (Enterprise Computing). DigitalPress, 2002.
17. Stone M., Woodcock N., Wilson M. Managing the Change from Marketing Planning to Customer Relationship Management. Long Range Planning, 1996, no. 29(5), pp. 675-683.
18. Taber D. What to Do When Your CRM Project Fails. Available at: http:// www.computerworld.com/article/2485775/crm/what-to-do-when-your-crm-project-fails.html.
■o я
ut h
«
m a
