CC BY
287
УДК 159.99 Н. Н. Лепехин
Вестник СПбГУ. Сер. 12. 2012. Вып. 4
РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
Проблема выбора метода интервенции для работы с конфликтом. В связи с принятием Федерального закона РФ от 27 июля 2010 г. № 193-Ф3 «Об альтернативной процедуре урегулирования споров с участием посредника (процедуре медиации)» представляется актуальным рассмотреть теорию и практику зарубежного организационного конфликт-менеджмента, использующего различные методы интервенции. Ряд авторов указывает, что во многом выбор метода интервенции обусловлен идентичностью специалиста, который имеет соответствующие мотивы в контексте конфликта. C. Moore предложил типологию посредников, отличающихся идентичностью и мотивами в контексте конфликта: 1) представитель из близкой социальной среды (организационной, этнической, религиозной, профессиональной и др.); 2) представитель формальной структуры власти (руководитель, чиновник, депутат); 3) представитель профессиональной корпорации экспертов (юристов, медиаторов, психологов, конфликтологов и др.). Провозглашая официальные цели вмешательства в конфликт, посредники вместе с тем руководствуются мотивами, обусловленными их статусной, профессиональной, организационной и другой идентичностью, что обусловливает значительную субъективную произвольность в выборе метода интервенции [1, p. 6-14].
Отмечая произвольную мотивацию выбора метода интервенции, а также тот факт, что унифицированного метода не существует, Ф. Глазл, Р. Фишер и другие авторы предложили в качестве основного параметра обоснования выбора вмешательства учитывать текущее состояние динамики конфликта (contingency model) [2, p. 166; 3, с. 315]. Р. Фишер подчеркивает необходимость осознания целей интервенции и понимания различий между ними в зависимости от имеющейся стадии конфликта. По Фишеру, в эскалации конфликта прослеживаются четыре стадии: дискуссия, поляризация, сегрегация, деструкция [2]. В зависимости от стадии должен меняться метод вмешательства третьей стороны: от помощи в коммуникации на первой стадии, к налаживанию отношений — на второй, затем посредничество через силовой арбитраж, и, наконец, контроль и предотвращение насилия для сохранения стабильности. В то же время, практика посредничества при выборе метода должна руководствоваться не только требованием процесса, но прежде всего необходимым объемом власти, которым должна обладать третья сторона для успешного влияния как на процесс, так и на результат конфликта. Если третья сторона пользуется влиянием на основе скрытой референтной или экспертной власти, она руководствуется принципом «разделения полномочий со сторонами» и использует мягкие методы вмешательства: модерирование, урегулирование, трехсторонние переговоры, если же этого влияния не хватает, то принимается принцип «власть над сторонами», используемый в арбитраже, силовом посредничестве, принуждении к соглашению. Р. Фишер предложил классификацию методов посредничества, учитывающую наличие у медиатора реальной власти: 1. Улаживание разногласий на основе модерирования взаимодействия. 2. Консультирование и фаси-литация решения проблемы. 3. Посредничество как организация трехсторонних пере© Н. Н. Лепехин, 2012
говоров. 4. Переговорное посредничество с использованием рычагов власти. 5. Судебный арбитраж. 6. Принуждение к поддержанию мира. В настоящее время большее признание получают методы «совместного решения проблем и достижения результата», но при этом методы интервенции традиционно подразумевают сохранение «контрольного пакета власти» над процессом, что в свою очередь создает проблему завоевания доверия у конфликтующих сторон [2, р. 166-167].
Ф. Глазл считает, что для того, чтобы определить где, какую и каким образом интервенцию применить, необходима подробная диагностика конфликта, осуществляемая по пяти направлениям: 1) релевантность проблемы методу; 2) динамика и стадия эскалации конфликта; 3) владельцы проблемы, их партии и внутренние отношения; 4) связь партий с организационным, социальным, культурным контекстом; 5) стратегические интересы и базовые аттитюды партий в отношении их удовлетворения [4, р. 3]. В отличие от Р. Фишера, предлагающего выбор интервенции, исходя из необходимости эффективного использования потенциала (экспертного, материального, силового) внешнего специалиста, Ф. Глазл [3, 5] предлагает выбор интервенции, исходя из сохраняющегося у сторон конструктивного потенциала для разрешения противоречий. Им выделено девять ступеней эскалации: 1) потеря гибкости; 2) спор за личное превосходство; 3) «дела вместо слов»; 4) коалиции и имиджи; 5) потеря лица, 6) давление угрозами; 7) ограниченные удары; 8) распад структур; 9) «вместе в пропасть». Стадии сменяют друг друга после прохождения поворотных пунктов конфликтного взаимодействия, определяя качественно иное поведение участников, что требует выбора релевантного метода вмешательства [3, с. 237-236; 5, с. 126]. Если на первых трех стадиях в отношениях сторон преобладает принцип «выигрыш — выигрыш», на трех последующих — принцип «выигрыш — поражение», а на трех заключительных — «поражение — поражение». В зависимости от стадии эскалации предполагается изменение статуса и ролей участников. На начальных стадиях приоритетным является использование мотивации, коммуникативного и личного потенциала самих конфликтующих сторон. На средних стадиях, когда стороны уже утратили конструктивный подход к обсуждению проблемы, но еще не предприняты реальные агрессивные действия необратимого характера, требуется использование методов модерации и несилового посредничества. На последних стадиях необходимо вмешательство лиц, обладающих властью и силовым потенциалом (арбитраж, суд, силовые структуры).
Признание конструктивного потенциала сторон поставило вопрос об актуальности и приоритетности работы с конфликтом самих участников. Ф. Глазл разочарованно констатировал недостаточность различных методов и форм внешних интервенций и наличие в социуме «беспомощности в обращении с конфликтами», «постоянный рост противоречий, напряженности и трений... многие люди оказываются беспомощными в таких ситуациях, а сообщества людей в большинстве случаев не готовы к конструктивной работе с конфликтами» [5, с. 9]. Он предложил перенести ответственность за работу с конфликтом на самих владельцев проблемы и, опираясь на их потенциал, предупреждать конфликты на начальных стадиях эскалации: «Подготовить даже целый легион профессиональных консультантов по конфликтам и посредников было бы недостаточным. лучшее решение состоит в развитии у многих людей социальных способностей, чтобы в конфликтных ситуациях они. были способны помочь сами себе» [5, с. 9]. Альтернативой использованию талантов внешних специалистов, по мысли Ф. Глазла, должно стать развитие личной конфликтоспособности — устойчиво-
го комплекса поведения, определяющего конструктивное взаимодействие в конфликте и помогающего преодолеть как конфликтобоязнь, так и конфликтостремление в себе самом и другом при решении конфликтной проблемы. Ф. Глазлом и другими авторами было привлечено внимание к методам работы с конфликтом на самых ранних стадиях эскалации, необходимости принятия самими участниками ответственности за работу с конфликтными противоречиями, развитию необходимых для этого компетенций.
Эффективность внутриорганизационной процедуры урегулирования конфликтов. После принятия европейскими странами, в частности Великобританией, законов 1997 г. и 2003 г. (The Protection from Harassment Act) против дискриминации по полу, национальности, возрасту, сексуальной ориентации, религии количество заявлений работников в трудовые суды по поводу конфликтов резко увеличилось: в 1990 г. таких заявлений было всего 40 тыс., в 2005/2006 гг. — 114 тыс., а в 2009/2010 г. уже 236 тыс. [6, p. 17; 7, p. 40].
В начале 2000-х Департамент Труда и Индустрии (DTI) Великобритании признал, что урегулирование конфликтов в трудовых трибуналах является бюрократически и юридически сложным и не способно справиться с нарастающим ростом заявлений. Возникла острая необходимость разгрузки как самих судов, так и организаций, вынужденных прибегать к трудоемкой и затратной практике сопровождения судебных дел. В 2004 г было принято «Положение о разрешении трудовых споров внутри организации», в соответствии с которым большая часть конфликтов должна была урегулироваться менеджерами, юристами и специалистами HR на ранних стадиях эскалации конфликта [6]. Предлагаемая процедура предписывала стандартный трехшаговый порядок действий:
1. Письменное изложение фактов и обстоятельств дисциплинарного действия (увольнения или взыскания) или ситуации обоснования жалобы.
2. Обсуждение с работником спорного вопроса, информирование о принятом решении.
3. Подача апелляции при несогласии с решением, которая должна быть рассмотрена в присутствии работника и вышестоящего руководителя [6, p. 13-14].
Однако внедрение данной процедуры не дало ожидаемого эффекта, главная цель — снижение нагрузки на трудовые суды — не была достигнута, после 2005 г. количество заявлений ежегодно увеличивалось на 30-40%.
В 2006 г. Институтом персонала и развития (The Chartered Institute of Personnel and Development — CIPD) было проведено исследование работы с конфликтами в организациях после введения Процедуры 2004 г. [8]. Было обследовано 798 организаций с количеством персонала от 50 до 10 тыс. человек, общей численностью 2,2 млн человек: 40% организаций — сфера обслуживания; 24% — производство, строительство; 24% — образование, госслужащие, здравоохранение и др.; 12% — благотворительность, волонтерство. Исследователи CIPD выявили, что Процедура 2004 г. не решила проблему роста судебных разбирательств, а еще более обострила ее. Предполагалось, что трехэтапное обсуждение даст возможность вскрыть и разрешить все имеющиеся противоречия, но в реальности формальные этапы лишь способствовали отчуждению сторон и эскалации конфликта. Требуемая формализация, особенно письменные объяснения, процедура разбирательств с возможностью апелляции воспринимались сторонами не как шаги к урегулированию, но как пролог к судебным слушаниям. Для небольших организаций письменные заявления противоречили культуре неформаль-
ного обсуждения сложившейся ситуации: «После того как написана бумага, уже слишком поздно решать вопросы за кружкой пива» [8, p. 8]. Специалисты CIPD поставили вопрос о необходимости проактивного поведения менеджеров в конфликтах. «Важно, чтобы у линейных менеджеров были навыки, знания и уверенность для идентификации и предупреждения субъективных разногласий, ссор и притеснений (disagreements, bullying, harassment) на ранних стадиях» [8, p. 2].
На наш взгляд, можно выделить несколько факторов, способствующих эскалации конфликта при использовании данной процедуры:
1. Письменная фиксация претензий. Сама по себе подготовка письменного заявления переводила конфликт со стадии «Дебаты» на стадию «Дела вместо слов», где под делом воспринималось письменное действие вместо неформального обсуждения разногласий. Письменное заявление приводило к отвердеванию мнений и защитной позиции, поскольку стороны начинали руководствоваться стремлением защитить свою первоначальную оценку ситуации, а не новыми чувствами и оценками, которые могли возникнуть в процессе обсуждения разногласий.
2. Асимметрия власти в конфликте. Процедура осуществлялась в рамках парадигмы урегулирования конфликта, что предполагает поиск компромисса при помощи третьей стороны. Однако ее реализовывали работники HR, которые хотя и не были лично вовлечены в конфликт, были тесно аффилированы с работодателем, а также имели больше инструментов влияния, как административного, так и экспертного характера.
3. Вовлечение в конфликт третьих лиц. Реальная или воспринимаемая асимметрия власти провоцировала стремление к усилению своих позиций с привлечением внешних лиц, что в свою очередь переводило конфликт на ступень эскалации «Мы и они». В организациях, где имелся профсоюз, среднее количество заявлений в суды составляло шесть случаев в год, тогда как в организациях без профсоюза — только один случай в год. Тенденция к росту количества заявлений при наличии профсоюза прослеживалась в организациях всех сфер и размеров. С другой стороны, 51% работодателей отметили рост обращений во внешние юридические фирмы.
4. Боязнь потери лица. Официальная необходимость письменной подачи заявления, а затем требование или подать апелляцию, или отказаться от нее, провоцировали боязнь «потери лица» у работника, что соответствует очередной стадии эскалации конфликта по Ф. Глазлу. С другой стороны, большинство работодателей заявило, что после внедрения Процедуры 2004 г. они более склонны прибегать к действиям, предусмотренным законом, и руководствоваться официальной процедурой, чем прибегать к неформальным инструментам вмешательства в конфликт.
5. Отсутствие компетенций по работе с конфликтом у линейных руководителей. По данным опроса, в организациях уменьшили внимание к развитию у персонала навыков по работе с конфликтами. 69% респондентов оценили навыки линейных менеджеров по управлению конфликтами как средние и слабые, но только 37% организаций проводили для своих линейных менеджеров соответствующие тренинги. Около трети респондентов отметило, что многие из конфликтных ситуаций, которые были классифицированы как запугивания (bullying), преследования (harassment), разногласия на рабочем месте (workplace disagreements) и другие, вполне могли быть разрешены самими менеджерами на ранней стадии развития без официального разбирательства. Избегание вмешательства линейных руководителей приводило к тому, что конфликты,
вполне разрешимые на ранней стадии, продолжали развиваться вплоть до обращения сторон в судебные инстанции.
Департамент труда признал, что Процедура 2004 г. явилась «классическим примером хорошей политики, но, одновременно, и примером неадекватного, негибкого и предписывающего регулирования» при разрешении конфликтов [8, p. 5], что потребовало ее серьезной деформализации.
Сопротивление внедрению медиации при разрешении организационных конфликтов. Согласно Предложениям Департамента 2007 г. по внесудебному урегулированию конфликтов были рекомендованы методы, применяемые экспертами службы ACAS (Advisory, Conciliation and Arbitration Service): 1. Негосударственный арбитраж. 2. Компромиссное соглашение. 3. Предварительная экспертиза заявления. 4. Внутри-организационная медиация — трехстороннее взаимодействие для выработки соглашения по урегулированию конфликта [8, р. 29].
Медиация предлагалась как наиболее эффективный способ внутриорганизацион-ного урегулирования, а сам институт медиации получил статус почти обязательного. Поддержка медиации осуществлялась Департаментом труда, также спонсором медиации явилось министерство юстиции, заинтересованное в уменьшении роста слушаний в судах. Указывались преимущества медиации: сотрудничество сторон в решении проблем; восстановление взаимоотношений на рабочих местах; гибкость в отношении принимаемых решений; конфиденциальность рассмотрения конфликта; быстрое достижение урегулирования конфликта; меньшие временные и финансовые траты по сравнению с юридическими процедурами [8, р. 39]. Организации могли прибегнуть к медиации не только ACAS, но и других организаций, а также внутренних медиаторов. Для поднятия статуса медиации ее возможность использования было рекомендовано закреплять в трудовых контрактах. Как организации, так и работники побуждались к использованию медиации материальными стимулами.
Однако, несмотря на массированную поддержку медиации, отношение организаций к методу оказалось прохладным и вызвало определенное сопротивление. В исследовании CIPD 2008 г. [9; 10, р. 5], анализирующем использование медиации в 766 организациях, было обнаружено, что только 13% организаций ввели в трудовой контракт положение о медиации как инструменте разрешения конфликтов. Также обнаружилось, что только 42% организаций использовали медиацию для разрешения конфликтов, причем большинство из них прибегали к медиации не более 1-5 раз за год. Среди руководителей, использовавших медиацию, на вопрос о том, «насколько часто медиация является подходящим способом работы с конфликтными проблемами», только 21% ответили — «в большинстве случаев»; 61% — «в некоторых случаях»; 18% — «в меньшинстве случаев». Среди руководителей, не использующих медиацию, 50% заявили, что у них нет конфликтных ситуаций, релевантных для медиации; 23% — рассматривают возможность ее использования; остальные скептически оценили возможности медиации.
Очередное исследование работы с конфликтами, проведенное CIPD в 2010 г. среди старших руководителей, показало, что, в целом, скептическое отношение к медиации сохранилось [11]. Отмечая различные возможные варианты ответа на вопрос: «Почему руководители мало используют медиацию при работе с конфликтами?», 47% руководителей отметили вариант «не видим релевантных ситуаций для данного метода», 25% — «метод подрывает возможности использования дисциплинарных действий», 23% —
«отсутствие интереса со стороны топ-менеджмента»; почти по 10% собрали варианты ответов «сопротивление менеджеров», «отсутствие доверия работников», «отсутствие поддержки профсоюзов».
Руководителей также попросили оценить отношение к медиации линейных менеджеров. Из ответов следует, что в целом линейные менеджеры занимают скорее уклончивую, чем поддерживающую позицию: 29% сказали, что менеджеры поддерживают медиацию, еще 29%, что поддерживают в принципе, но с большой неохотой соглашаются на практике, 24% отметили, что менеджеры занимают нейтральную позицию. Если менеджер считает, что конфликтный вопрос заключается в соблюдении дисциплины и принципов руководства, то он будет сопротивляться обсуждению данных вопросов в процессе медиации, поскольку дисциплинарные действия (штраф, увольнение) являются частью общей системы процедур. Для менеджеров медиация означает признание того, что они не справились с проблемой самостоятельно, допустили ошибку, нуждаются в подпорке — медиаторе, и должны передать ответственность за решение проблемы в чужие руки, тогда как менеджеры предпочитают, чтобы обсуждение спорных проблем происходило под их контролем и не подрывало их статус.
Профессиональные медиаторы также признают, что медиация как метод работы с организационными конфликтами не находит должного признания, а наоборот встречает сопротивление в организациях [12]. Сопротивление со стороны работодателей вызвано тем, что они, прежде всего, ожидают завершения конфликта для уменьшения денежных издержек, тогда как серьезная медиация предполагает обсуждение факторов, вызывающих конфликт. Руководителю трудно понять, как такое обсуждение способно принести выгоду в перспективе. Психологические барьеры на пути медиации возникают по причине того, что она требует глубокой личной трансформации, отказа от «ложного сохранения лица», открытия барьеров собственного межличностного восприятия и преодоления ошибочного понимания ситуации. Стороны ожидают работу в формате консультирования и советов, тогда как медиация предполагает серьезное обсуждение личных проблем, затрагивает негативные эмоции, вызывает стресс и болезненные переживания. Существуют также организационные барьеры, поскольку медиация нарушает сложившийся баланс власти, сложившиеся отношения статуса между руководителем и работником, нормы организационной культуры, организационные аттитюды в отношении конфликтов. Сопротивление могут оказывать работники HR и юристы, которые рассматривают работу с конфликтом как свою область и ревниво переживают вторжение новых лиц и методов. Поскольку медиация предполагает конфиденциальность, то со стороны профсоюза и персонала в целом данный метод может восприниматься как нарушение прав работника на открытое обсуждение несправедливого отношения, дискриминации, притеснений, тогда как открытое обсуждение воспринимается как частичное восстановление справедливости. Делается вывод, что для работы с конфликтами посредством медиации требуется специальное обучение, объясняющее руководителям и персоналу все релевантные возможности данного инструмента.
В целом, несмотря на правительственную поддержку и пропаганду использования медиации, ее реальное использование в организациях выросло незначительно [7]. Столкнувшись с данным фактом, Департамент инноваций и навыков (Department for Business, Innovation and Skills (BIS)) решил провести опрос среди организаций по поводу возможностей и ограничений использования медиации в конфликт-менеджменте
и перспектив ее дальнейшего использования [13, 14]. Анализ «плюсов» использования медиации выявил следующую картину. Медиация происходит конфиденциально, поэтому стороны не опасаются неожиданного факта или свидетельства, которые подорвут их позицию. Медиация стремится к решению в духе «выигрыш — выигрыш» в отличие от судебного решения «выигрыш — проигрыш», поэтому поддерживает доверительную атмосферу в организации и культуру сотрудничества. Медиация как процесс разрешения проблемы воспринимается более справедливой, поскольку обе стороны вносят свой вклад в ее решение. Работодатели считают подходящими проблемами для медиации: нарушения рабочих отношений — 86%; «bullying» (травлю) или «harrasment» (притеснение) — 74%; расовую дискриминацию — 55%; половую дискриминацию — 54%; другие формы дискриминации — 48%. В то же время, хотя медиация, по сравнению со слушанием в суде, дает денежный выигрыш, ее стоимость остается значительной, а главное, результат мало контролируем работодателем.
Самым серьезным ограничением использования медиации было названо запаздывание возможности ее использования для предупреждения подачи заявления в суд. Согласно статистике, 9 работников из 10, которые решили подать заявление в трибунал, увольняются сразу после подачи заявления или вскоре после этого. Оформив свои претензии в форме заявления в суд, работник уже принял решение разорвать отношения с организацией, в такой ситуации коммуникация сторон затруднена, а возможности медиации для поиска взаимоудовлетворяющего соглашения практически утрачиваются. Поэтому только в 9% случаев медиация привлекалась как ответ на угрозу подачи заявления, и еще в 8% случаев — как реакция на факт подачи заявления. Остальные 83% случаев медиации оказались совсем не связанными с заявлениями в суды. Даже те работодатели, которые когда-либо имели опыт использования медиации, предпочитают опираться при работе с конфликтом на другие формы работы. 80% руководителей заявили, что используют для работы с конфликтными ситуациями подготовленных HR-менеджеров, а 40% опрошенных руководителей предлагают линейным менеджерам специальные тренинговые программы по овладению навыками работы с конфликтами. По степени эффективности для работы с конфликтами 94% руководителей поставили на первое место неформальное обсуждение проблем между сторонами [11]. Соответственно возрастает роль линейных менеджеров, их способности идентифицировать конфликтную проблему на ранней стадии, навыков коммуникации, обеспечивающих эффективное неформальное вмешательство.
Роль линейных менеджеров в работе с конфликтами и компетенции, необходимые для работы с конфликтом на ранних стадиях. Значение линейных руководителей для раннего разрешения конфликтов было изучено в ходе совместного исследования, проведенного в 2008 г. консалтинговыми организациями OPP (Oxford Psychologists Press) Ltd — 5000 опрошенных работников в девяти странах, и CIPD — 660 опрошенных специалистов HR из организаций общим числом 2,3 млн человек госбюджетного и частного секторов [15].
Согласно данным OPP, 70% респондентов считают, что управление конфликтом является «очень важным» для реализации лидерства менеджерами. Более решительные оценки дали специалисты HR в исследовании CIPD: 83% из них считают, что навыки по работе с конфликтами являются решающими для успешного лидерства. Среди специалистов HR 47% отметили, что наиболее часто конфликтные столкновения происходят между линейными менеджерами и их подчиненными. На вопрос, что ме-
неджеры должны делать, чтобы работать с конфликтами более эффективно, 81% специалистов HR указали на необходимость «ранней идентификации и работы с возникающими напряженностями» до развития конфликта; 67% — на более неформальное обсуждение проблем с подчиненными; 67% — на обеспечение ясности в требуемых ожиданиях; 66% — на демонстрацию модели правильного поведения; 64% — на более плотное общение с конфликтогенными работниками; 51% — на обеспечение ясности в понимании области ответственности подчиненных; 48% — на контроль собственного «эго»; 46% — на консультирование работников в повседневной работе; 43% — на посредничество в начавшемся конфликте.
Специалистами CIPD на основе интервью с 400 линейными менеджерами и работниками, а также обобщения результатов дискуссий в фокус-группах, в которых приняли участие 60 специалистов HR, было подготовлено базовое описание компетенций, необходимых линейным руководителям для успешной работы с конфликтами [16; 17, р. 4-5]. Всего было определено шесть компетенций:
1. Мониторинг отношений в группе и личное обсуждение проблем. Отслеживать ситуацию в группе, осознавать сигналы напряженности и разногласий в поведении, деятельности и отношениях, чтобы осуществить раннее вмешательство; осознавать различие в темпераменте и персональных стилях реагирования на трудные ситуации; быть готовым к неформальному обсуждению трудной ситуации с работником, чтобы предупредить первые проявления конфликта.
2. Своевременная работа с конфликтными проблемами. Проявлять уверенный подход к конфликту, не игнорировать его наличие; чувствовать ситуацию, когда добродушное подшучивание переходит в ссору, поддразнивание или оскорбление; не игнорировать возникающее напряжение, но стремиться неформальным образом обсудить ситуацию и развеять напряженность; действовать проактивно и начинать неформальное обсуждение, если проблема назрела.
3. Партисипация в обсуждении проблемных ситуаций. Регулярное обсуждение рабочих ситуаций с подчиненными; владение навыками посредничества, чтобы разрешить конфликт прежде, чем он эскалирует; взаимодействие со сторонами в определении причин их разногласий, их интересов в ситуации, способов удовлетворения и компромиссов, на которые они готовы.
4. Четкое и грамотное использование официальных процедур. В случае неудачи неформального разрешения разногласий, если не выполняются требования работы или распоряжения, менеджер не должен бояться использовать дисциплинарный подход; менеджер должен удостовериться, что все работники понимают, каким образом формальная дисциплинарная процедура будет задействована, если неформальное решение не будет найдено.
5. Создание ролевой модели деятельности и поведения: менеджер должен показывать пример соблюдения организационных политик и процедур, быть последовательным в оценке работы и не проявлять фаворитизма; говоря о недопустимом поведении, менеджер должен лично демонстрировать позитивные примеры поведения в отношении коллег в организации, подчиненных, клиентов, потребителей.
6. Сохранение приватности и конфиденциальность в отношении проблем работника. Основываясь на доверии и уважении, создавать рабочие отношения с работниками, защищать личную неприкосновенность и конфиденциальность, благодаря чему
работники смогут открыто говорить менеджеру о своих трудностях, а не обсуждать их на стороне.
Концептуально содержание данных компетенций, на наш взгляд, полностью совпадает с понятием конфликтоспособности, предложенным Ф. Глазлом [5]. Формирование конфликтоспособности предполагает преодоление двух противоположных комплексов защитного конфликтного поведения: конфликтоизбегания и конфликто-стремления. При конфликтобоязни страх «потери лица» приводит к боязни столкновения с противоречиями и последующему отказу от их обсуждения. Менеджер избегает вмешательства в спорную ситуацию, обсуждения «горячих» проблем, предпочитая, чтобы проблема «сама рассосалась». Неуверенная, нечеткая, без личной позиции и без обратной связи коммуникация также является элементом конфликтобоязни. При кон-фликтостремлении воспринимаемые или реальные противоречия провоцируют защитную эгоцентрическую реакцию и стремление агрессивно защититься от мнимых или явных угроз своему эго. В случае возникновения реальных рабочих проблем менеджер с комплексом конфликтостремления легко переходит на обвинения, использует угрозы, стремится манипулировать чувством вины. Во время обсуждения ситуации менеджер воспринимает любое несогласие или резкое слово работника как угрозу своему статусу, начинает использовать злую иронию и сарказм и своими реакциями облегчает эмоциональную динамику конфликта, его переход от обсуждения проблемы к личному противостоянию. Конфликтоспособность является альтернативой этим двум крайностям эгоцентрического поведения и выражается через комплекс мотива-ционных, когнитивных, эмоциональных, волевых, поведенческих и коммуникативных характеристик:
— восприятие конфликтных проявлений: эмоций, образов, слов, действий, — в себе самом и в другом, — как можно раньше и как можно объективнее, без игнорирования и без обвинения;
— понимание механизмов эскалации и ограничение поведения, провоцирующего переход на очередной порог эскалации конфликта; знание приемов и использование действий, способствующих деэскалации;
— ассертивная коммуникация для объяснения и выражения своей точки зрения, прояснения разногласий и ведения дискуссии; объективная оценка своего личностного потенциала в конфликте и готовность обратиться к помощи третьих лиц [5, с. 10].
Концепция конфликтоспособности предполагает ее наличие у всего персонала организации, включая рядовых работников и руководителей высшего уровня. В связи с этим можно говорить о необходимости трансформационного подхода в организационном конфликт-менеджменте [18]. Последовательная реализация трансформационного подхода позволяет достичь следующих результатов:
— Оперативное реагирование на возникающую конфликтную ситуацию, личная ответственность и эффективное разрешение конфликтной ситуации самими владельцами проблемы, предупреждение расширения круга конфликтующих лиц.
— Формирование менеджмента и культуры организации, ориентированных на проактивное вмешательство в решении имеющихся проблем.
— Сокращение официальных процедур разрешения конфликтов и уменьшение случаев судебного разбирательства.
Выводы. В настоящее время для работы с конфликтами в организации предлагаются два основных подхода. Первый подход ориентирован на внешние интервенции, которые должны осуществляться привлекаемыми специалистами: конфликтологами, медиаторами, консультантами, психологами, обученными разнообразным методам и формам работы. Методы внешнего вмешательства не могут, тем не менее, решить проблему сдерживания непродуктивной динамики конфликта на самых начальных ступенях эскалации. Использование внешних интервенций неизбежно запаздывает по времени от момента возникновения конфликтной проблемы, поскольку к внешнему медиатору обращаются тогда, когда конфликт уже заметен не только сторонам, но и окружению. Внешняя медиация не всегда соответствует организационно-культурному контексту. Компромиссным вариантом является подготовка и использование внутренних медиаторов, в роли которых могут выступать менеджеры или специалисты HR, понимающие и разделяющие внутренний контекст.
Наиболее перспективным представляется второй подход, апеллирующий к формированию конфликтоспособности (Ф. Глазл), который подчеркивает необходимость развития компетенций, обеспечивающих конструктивное преодоление противоречий самими участниками конфликта. Работа с конфликтными противоречиями в организации является приоритетной сферой ответственности, прежде всего, самих владельцев проблемы, которые также ответственны и за продуктивную коммуникацию при обсуждении спорной проблемы. Развитие необходимых компетенций является первым этапом реализации концепции трансформации конфликта, предполагающей изменение организационной системы.
Литература
1. Moore C. Mediation Process. Practical Strategies for Resolving Conflict. London: Jossey-Bass, 2003. 624 p.
2. Fisher R. Methods of Third-Party Intervention // Berghof Handbook for Conflict Transformation / Berghof Research Center for Constructive Conflict Management, 2011, P. 157-182. URL: http://www. berghof-handbook.net/section-iii-third-party-tools-and-capacity-building.fisher_hand.htm (дата обращения: 4.05.2012).
3. Глазл Ф. Конфликт-менеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта / пер. с нем. Калуга: Духовное познание, 2002. 516 с.
4. Glasl F. Enriching Conflict Diagnosis and Strategies for Social Change: A Closer Look at Conflict Dynamics / A Systemic Approach to Conflict Transformation // Berghof Handbook for Conflict Transformation Dialogue Series Issue No. 6, Berghof Research Center for Constructive Conflict Management, Berlin, 2008. P. 43-51. URL: http://www.berghof-handbook.net (дата обращения: 4.05.2012).
5. Глазл Ф. Самопомощь в конфликтах / пер. с нем. Калуга: Духовное познание, 2000. 192 с.
6. Gibbons M. Better Dispute Resolution // A review of employment dispute resolution in Great Britain. Department of Trade and Industry, 2007. 64 р. URL: http://www.bis.gov.uk/files/file38516.pdf (дата обращения: 4.05.2012).
7. Resolving workplace disputes: A consultation. Impact assessment // Department for Business, Innovation & Skills / The Ministry of Justice and The Tribunals Service, London, 2011. 175 p. URL: http:// www.bis.gov.uk/assets/biscore/employment-matters/docs/r/11-511-resolving-workplace-disputes-impact assessment.pdf (дата обращения: 4.05.2012).
8. Managing conflict at work. Survey report February 2007 // Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD, London, 2007. 33 p. URL: http://www.cipd.co.uk/hr-resources/survey-reports/ managing-conflict-work.aspx (дата обращения: 4.05.2012).
9. Workplace mediation: how employers do it. Survey report // Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD, London, 2008. 16 p. URL: http://www.cipd.co.uk/hr-resources/a-z/default. aspx?letter=W (дата обращения: 4.05.2012).
10. Latreille P. Mediation at Work: Of Success, Failure and Fragility.// Acas Research Paper 2010. 26 p. URL: http://www.acas.org.uk/CHttpHandler.ashx?id=2890&p=0 (дата обращения: 4.05.2012).
11. Conflict management. Survey report // Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD, London, 2011. 16 p. URL: http://www.cipd.co.uk/AtoZresources. (дата обращения: 4.05.2012).
12. Pienaar E. Overcoming resistance to workplace mediation. // ADR Group. 4 p. URL: http:// www.adrgroup.co.uk/images/library/files/articles/Overcoming_resistance_to_workplace_mediation. pdf (дата обращения: 4.05.2012).
13. Resolving workplace disputes: A consultation // Department for Business, Innovation & Skills / The Ministry of Justice and The Tribunals Service, London, 2011. 90 p. URL: http://www.bis.gov.uk/ assets/biscore/employment-matters/docs/r/11-511-resolving-workplace-disputes-consultation.pdf (дата обращения: 4.05.2012).
14. Resolving Workplace Disputes — Government Response to Consultation // The Department for Business, Innovation and Skills, HR Court & Tribunal Service, London, 2011. 61 p. URL: http:// www.bis.gov.uk/assets/biscore/employment-matters/docs/r/11-1365-resolving-workplace-disputes-government-response.pdf (дата обращения: 4.05.2012).
15. McHenry R. Fight, flight or face it? Celebrating the effective management of conflict at work // A global research report research by OPP in association with the Chartered Institute of Personnel and Development, 2008. 36 p. URL: http://www.opp.eu.com/sitecollectiondocuments/pdfs/fight_flight_or_ face_it.pdf (дата обращения: 4.05.2012).
16. Leadership and the management of conflict at work. Survey report October 2008 // Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD, London, 2008. 21 p. URL: http://www.cipd.co.uk/hr-resources/survey-reports/leadership-management-conflict-at-work.aspx (дата обращения: 4.05.2012).
17. Managing conflict at work. A guide for line managers // Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD, London, 2008. 20 p. URL: http://www.cipd.co.uk/onlineinfodocuments/ (дата обращения: 4.05.2012).
18. Hugh M. Conflict Transformation: A Multi-Dimensional Task // Berghof Handbook for Conflict Transformation / Berghof Research Center for Constructive Conflict Management. 2004, P. 76-97. URL: http://www.berghof-handbook.net/articles/section-i-concepts-and-cross-cutting-challenges/ (дата обращения: 4.05.2012).
Статья поступила в редакцию 28 мая 2012 г.
