56IV Международная научно-практическая конференция
УДК 332964
Курыкина Татьяна Вадимовна Kurykina Tatyana Vadimovna
Магистрант Master's degree student Волгоградский института управления - филиала РАНХиГС Volgograd Institute of Management - branch of RANEPA
ЧТО ТАКОЕ СИСТЕМА LEAN НА САМОМ ДЕЛЕ WHAT IS A LEAN SYSTEM REALLY
Аннотация, рассмотрена система Lean, эволюционирующее понимание бережливого производства, распространение бережливого и бережливого потребления в различных секторах деятельности.
Ключевые слова, система Lean, бережливое производство, бережливое мышление, Lean Solutions, системы управления Toyota Way management system.
Abstract: The Lean system, the evolving understanding of lean production, the spread of lean and lean consumption in various sectors of activity are considered.
Keywords: Lean system, lean manufacturing, lean thinking, Lean Solutions, Toyota Way management system.
Бережливое мышление и практика-это общие версии производственной системы Toyota (TPS) и системы управления Toyota Way management system [2]. Бережливое производство было основано не на теории, а на наблюдении за практикой Toyota, которая обеспечивала превосходную производительность с точки зрения качества продукции, эффективности и времени выхода на рынок новых продуктов, что в конечном итоге привело Toyota к тому, что она стала крупнейшим автопроизводителем в мире [17].
Проблема, которую основатель TPS Таити Оно пытался решить в 1950-х годах, заключалась в том, как построить несколько различных продуктов на ограниченном оборудовании, которое Toyota могла себе позволить в то время. Вместо того чтобы прибегать к серийному производству, он провел множество новаторских экспериментов по созданию интегрированной производственной
IV Международная научно-практическая конференция системы, способной производить различные продукты в едином потоке в
соответствии со спросом. Это бросило вызов предположениям о том, что
существует компромисс между качеством и производительностью и что более
крупные партии приводят к экономии за счет масштаба и более низким
затратам. Его эксперименты также привели к разработке многих новых
инструментов, таких как Kanban pull systems и SMED quick changeovers [3].
Однако отличительной чертой подхода Таити Оно было то, что он бросал вызов и учил основной и вспомогательный персонал, как проектировать свою собственную работу, используя обучение в рамках системы промышленности, впервые введённой во время Второй мировой войны в США [4]. Это позволило передовой линии установить стандартный способ выполнения своей работы в качестве базовой линии для улучшения, что, в свою очередь, позволило им немедленно видеть и реагировать на любые отклонения от этого стандарта. Анализируя коренные причины многих проблем, которые мешали их работе, он также учил их использовать научный подход к решению проблем, используя метод PDCA Деминга.
Действительно, именно повторная ежедневная практика PDCA развивает способности отдельных людей и команд постоянно совершенствовать свою работу и улучшать производительность системы в целом. Toyota часто цитируют, говоря, что она «делает людей для того, чтобы делать автомобили». Эти расширенные возможности решения проблем позволили Таити Оно связать действия воедино, устранить все виды буферов и задержек и с гораздо более коротким временем выполнения использовать более простые системы планирования, основанные на спросе, а не на прогнозах. Эта ускоряющаяся система непрерывного совершенствования называется Кайдзен [5].
Подобная логика была использована для разработки очень разных подходов в других областях бизнеса, включая управление проектами разработки продуктов, проектирование производства правильной оснастки, координацию работы с поставщиками и сбыт, маркетинг. Эйдзи Тоеда, многолетний председатель Toyota, также использовал эти принципы для построения системы
IV Международная научно-практическая конференция управления для поддержки Кайдзен, а также для фокусировки и согласования
деятельности в направлении ключевых корпоративных целей, называемых
Toyota Way [6]. Опять же, ключом к этому является создание общих
возможностей на каждом уровне управления для планирования и решения
бизнес-задач с использованием другой версии PDCA, называемой A3 [7].
Эволюционирующее понимание бережливого производства
TPS была разработана в 1950-х годах и обучена своими поставщиками в 1970-х годах, а в 2001 году была объединена в систему управления по образцу Toyota. Она продолжает развиваться по мере того, как Toyota сталкивается сегодня с новыми вызовами. Точно так же наше понимание бережливого производства со временем углубилось. Первоначально мы провели сравнительный анализ их превосходной производительности и ввели термин Lean для описания этой системы в машине, которая изменила мир [8]. Это вызвало настоящий ажиотаж в мировой автомобильной промышленности и за ее пределами.
Но вскоре стало очевидно, что простого сбора и обучения всех инструментов бережливого производства недостаточно, чтобы другие последовали примеру Toyota. Поэтому Джим Уомак решил более детально изучить практику Toyota и других компаний-первопроходцев, которые учились непосредственно у Toyota. Исходя из этого, мы смогли выделить набор из пяти принципов, лежащих в основе бережливой системы, и общий путь действий для их реализации в бережливом мышлении [9]. Это вызвало волну интереса со стороны практиков по всему миру и привело к созданию глобальной сети некоммерческих институтов бережливого производства для описания и преподавания этих методов по всему миру [10].
Один из выводов этого исследования состоит в том, что никто не может видеть или отвечать за горизонтальную последовательность действий, которая создает ценность, за которую платят клиенты, от концепции до запуска, от сырья до готовой продукции и от покупки до утилизации. Вертикально организованные
IV Международная научно-практическая конференция подразделения вместо этого сосредотачиваются исключительно на оптимизации
своей деятельности и активов, чтобы увеличить свою численность.
Чтобы помочь командам увидеть сквозные процессы или потоки создания ценности, в которых они участвуют, можно использовать другой инструмент Toyota, который называется сопоставлением потоков создания ценности [11]. По мере того как команды составляют карту своих потоков создания ценности, они понимают, что проблема заключается не в людях, а в сломанном процессе, и, стабилизировав свою собственную работу, они теперь видят новые возможности для сотрудничества, чтобы улучшить поток работы и привести его в соответствие с реальным потребительским спросом.
В одной отрасли за другой ученые видели потоки создания ценности, которые раньше занимали много месяцев от начала до конца, теперь занимают несколько дней, с гораздо меньшим количеством дефектов и более надежной доставкой. Это возможно только потому, что фронтовой персонал знает, как быстро реагировать и решать коренные причины проблем, которые будут возникать в любой плотно синхронизированной и взаимозависимой системе. Также гораздо легче адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. С течением времени эти эмерджентные возможности достигают более высокой производительности, чем системы, разработанные и поддерживаемые исключительно экспертами. В этом основное отличие анализа потока создания ценности от реинжиниринга бизнес-процессов.
Другое понимание заключается в том, что традиционный подход к управлению численностью и через функциональную политику в штаб-квартире тратит много управленческого времени, не согласует деятельность с корпоративными целями, скрывает проблемы и уводит руководство от деятельности по созданию ценности на переднем крае. Использование дорогостоящих корпоративных систем для принудительного выполнения командно-контрольных инструкций сверху во многих случаях ухудшает ситуацию и значительно затрудняет адаптацию к меняющимся обстоятельствам.
IV Международная научно-практическая конференция Toyota использует совершенно иной процесс формулирования стратегии,
называемый Хосин канри, чтобы определить общее направление организации и
провести диалог вверх и вниз по организации о предлагаемых действиях для ее
достижения, опять же основанный на PDCA [12]. В результате ресурсы и энергия
распределяются по приоритетам и выравниваются с помощью визуального
процесса, который простирается вплоть до линии фронта. Это также закладывает
основу для сотрудничества между функциональными бункерами. Руководство в
свою очередь проводит гораздо больше времени на передовой, разбираясь в
своих проблемах, устраняя препятствия и тренируя решение проблем. Таким
образом, руководство учится, помогая коллегам учиться, и делает это, задавая
вопросы, а не говоря им, что делать. Это создает очень разные модели поведения
и среду, в которой сотрудники сталкиваются с проблемой реализации своего
потенциала [13].
Распространение бережливого и бережливого потребления
Бережливое мышление и практика распространились почти во всех
секторах деятельности, начиная от розничной торговли и распределения,
дискретного и технологического производства, обслуживания и ремонта,
финансовых услуг и администрирования, строительства, разработки
программного обеспечения и ИТ, здравоохранения и предоставления услуг в
правительстве. Она даже создала основу для повышения жизнеспособности
цифровых стартапов [14]. В то время как основное внимание уделяется созданию
ценности, потокам создания ценности и обучению, последовательность шагов по
улучшению варьируется для разных видов деятельности. Однако бережливые
методы, по-видимому, одинаково хорошо работают в разных культурах.
Весь потенциал бережливого производства реализуется тогда, когда он
охватывается всей цепочкой поставок. Система распределения запчастей на
вторичном рынке Toyota по-прежнему является глобальной эталонной цепочкой
поставок, обеспечивая почти идеальную доступность корзины деталей в точке
использования при наличии лишь десятой части времени выполнения заказа и
запасов в конвейере с момента производства [15]. Неудивительно, что это
IV Международная научно-практическая конференция вдохновило ритейлеров, таких как Tesco и Amazon, на разработку собственных
систем быстрого реагирования, которые необходимы для удобной розничной
торговли и домашних покупок. Такие производители, как GKN, также перешли
от концентрации деятельности на специализированных заводах в отдаленных
местах с низкими затратами к созданию цепочек поставок быстрого
реагирования для обслуживания клиентов в каждом регионе [16]. GE также
использует lean для разработки нового ассортимента продукции и
производственной системы для бытовой техники в Северной Америке,
возвращая эту деятельность из Китая.
В то время как основное внимание было сосредоточено на восходящей цепи поставок, lean фактически начинается с использования клиентом продукта или услуги. В Lean Solutions Джим Уомак разработал платформу для использования lean для определения ценности с точки зрения пользователя [17]. На самом деле потребление-это ряд процессов, которые взаимодействуют с процессами поставщика. Картирование обоих процессов показывает, где они нарушены и вызывают взаимное разочарование и ненужные затраты. Это открывает возможности для улучшения пользовательского опыта при меньших затратах и даже новые бизнес-модели. В цифровую эпоху теперь можно отслеживать использование клиентом продукта или услуги и вступать с ними в двусторонний диалог. В очень реальном смысле клиенты и пользователи становятся важной частью цепочки поставок, поставляющей сегодняшние продукты и услуги и совместно разрабатывающей завтрашние решения.
Из вышесказанного должно быть ясно, что бережливое производство -это не просто еще одна методика совершенствования, а совершенно иной набор моделей поведения и систем управления. Это не просто набор инструментов для производственных операций в автомобильной промышленности, а гораздо более широкие рамки для создания более продуктивных систем создания стоимости во всех видах секторов и видов деятельности. Читатели должны остерегаться путаницы, вызванной частичными описаниями бережливого производства,
IV Международная научно-практическая конференция которые часто упускают из виду ключевые элементы, которые заставляют его
работать как систему.
Lean разделяет тот же научный подход к анализу работы со многими методологиями улучшения, такими как BPR, Six Sigma и TQM. Но он отличается от них тем, как его используют. Вместо того чтобы специалисты использовали научные методы для разработки лучших систем, lean строит превосходную производительность, развивая возможности решения проблем на передовой линии, поддерживаемые практической системой управления.
Таким образом, бережливое производство -это путь индивидуального и организационного обучения, ведущий к более сложной и полноценной работе для тех, кто в ней участвует. Она познается в процессе ее выполнения и через повторную практику, а не через изучение книг. В то время как он управляется практикой, а не теорией, Lean выдвигает много интересных новых гипотез об обучении и совместной работе для различных академических дисциплин, чтобы думать и исследовать.
Библиографический список:
1. Дэниел Т. Джонс является основателем и председателем Академии бережливого предпринимательства в Великобритании www.leanuk.org и Бережливая глобальная сеть www.leanglobal.org и соавтор с Джимом Уомаком основных книг по бережливому мышлению.
2. Taiichi Ohno, The Toyota Production System, Productivity Press, Oregon, 1988 и The Toyota Way, Toyota Motor Corporation, Tokyo, 2001.
3. Lean Lexicon, Lean Enterprise Institute (LEI), Cambridge, 2003, использование этих инструментов описано в серии рабочих книг, опубликованных LEI, включая Creating Continuous Flow, 2001, Making Materials Flow, 2003 и Creating Level Pull, 2009.
4. Donald A. Dinero, Training Within Industry, Productivity Press, New York,
2005.
5. Masaki Imai, Kaizen, McGraw Hill, New Yoruk, 1991.
IV Международная научно-практическая конференция
6. Джефф Лайкер, The Toyota Way, McGraw Hill, New York, 2004.
7. Джон Шейк, Managing to Learn, Lean Enterprise Institute, Cambridge, 2009.
8. James P Womack, Daniel T Jones & Daniel Roos, The Machine that Changed the World, Rawson Macmillan, New York, 1991.
9. James P Womack & Daniel T Jones, Lean Thinking, Simon & Schuster, New York, 1996 and 2003.
10. www.leanglobal.org
11. Джон Шейк и Майк Ротер, Learning To See, Lean Enterprise Institute, Cambridge, 1998,
12. Pascal Dennis, Getting the Right Things Done, Lean Enterprise Institute, Cambridge, 2009.
13. Джеффа Лайкера и Гэри Конвиса "Toyota Way to Lean Leadership", McGraw Hill , New York, 2012, Майка Ротера, Toyota Kata, McGraw Hill , New York, 2010 и Майкла и Фредди балле "Lead with Respect", Lean Enterprise Institute, Cambridge, 2014.
14. Eric Ries, The Lean Startup, Penguin, New York, 2013.
15. Примеры Tesco и GKN описаны в книге Daniel Jones and James Womack, Seeing the Whole Value Stream, Lean Enterprise Institute, Cambridge, 2011.
16. Джеймс Уомак и Дэниел Джонс, Lean Solutions, Simon & Schuster, New York, 2005.
17. https://www.leanuk.org/what-is-lean/what-lean-really-is (дата обращения 10.03.2021).
© Т.В. Курыкина, 2021
