CC BY
29УДК 331.107
ЧТО, КАК, ЗАЧЕМ? ВОСПИТАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В УСЛОВИЯХ БЫСТРЫХ ПЕРЕМЕН Синева Надежда Леонидовна, к.п.н., доцент (e-mail: sineva-nl@rambler.ru) Вагин Дмитрий Юрьевич, к.с.н., доцент
(e-mail:403485@mail.ru) Плесовских Галина Артуровна, студент (e-mail: galya777galya@gmail.com) Шипулло Максим Станиславович, студент (e-mail: argon2602@mail.ru) Хачатрян Гоар Артуровна, студент (e-mail: goarik99@yandex.ru) Нижегородский государственный педагогический университет им. К.Минина, г.Нижний Новгород, Россия
В статье рассматриваются вопросы становления, воспитания и трансформации организационной культуры компаний в условиях реорганизации. Раскрывается роль лидера в процессе бережных, эволюционных перемен; приводятся правила и критерии целеполагания как системы в управлении изменениями. Рассматриваются условия и правила преодоления сопротивления персонала внутриорганизационным изменениям.
Ключевые слова: сопротивление изменениям, бережливое производство, ресурсосберегающая культура, организационная культура
Процесс преобразований в крупных компаниях обычно начинается с найма руководителем консультантов по различным аспектам корпоративного управления, которые создают «дорожную карту» достижения поставленной стратегической цели [5, 14]. На выработку дорожной карты может уйти пара лет, а на реализацию еще больше. До проявления первых результатов обстановка успевает измениться, что требует планирования дальнейших преобразований. И напротив, в некоторых компаниях пытаются проводить изменения слишком быстрыми темпами, что создает нервозную атмосферу среди работников [1, 4, 8]. Поэтому до половины программ управляемых организационных реформ заканчиваются провалом, поэтому компании нужно озаботиться изменением мышления и поведения работников и тем, как добиться этого за разумные сроки и разумной ценой. Для привития организации культуры ресурсосбережения модель управления преобразованиями должна быть выстроена с полным соблюдением принципов экологичности и экономичности, которая должна предоставить компании возможность провести системные изменения, с достижением максимального и устойчиво самовоспроизводящегося в долгосрочной перспективе эффекта в масштабах организации и экосистемы ее хозяйствен-
ных связей, в оптимальном темпе, с минимальными затратами, без негативных побочных эффектов для затронутых реформами сторон.
Модель экологичной и ресурсосберегающей эволюционной реформы должна давать четкие ответы на три следующих взаимосвязанных вопроса:
1. Что является конечной целью преобразований?
2. Как ее добиться при разумных затратах (какие процессы, системы, технологии, перспективы, установки и личные качества работников задействовать)?
3. Зачем работникам компании планируемые перемены? [2]
Традиционные программы управления изменениями эти вопросы либо
обходят стороной, либо не дают на них ясного ответа, и тому есть три главные причины, кроющиеся в следующих свойствах реформ сверху вниз:
- непрозрачность: работники не знают о причинах и целях изменений и не понимают, зачем прилагать усилия для их достижения; [3, 13]
- принудительность: реформы, как правило, навязываются сверху вниз в приказном порядке, по принципу «не нравится — увольняйтесь», что порождает массовое молчаливое сопротивление; [12, 16]
- негибкость: предполагается, что работников можно «катапультировать» из одного состояния в другое, и все они «прилетят» на новые позиции без отклонений от расчетной траектории точно в цель.
Модель бережных, эволюционных перемен обеспечивает полную прозрачность за счет активного вовлечения работников, постоянной корректировки целей и использования гибких инструментов реализации изменений [15, 17]. Она подразумевает постоянные изыскания и открытия. Основной упор делается на оперативный поиск оптимальных путей. Такая модель не рассматривает корпоративную культуру как нечто позитивное или негативное в силу самой своей природы.
Модель бережного и рационального управления изменениями нацелена на создание самообучающейся организации, достигающей состояния стабильного процветания в динамичном и сложном внешнем мире за счет постоянных экспериментов, импровизаций и открытий [9, 11].
«Что»: четкое, акцентированное и динамичное целеполагание
Прежде всего, нужно определить главную цель, которую преследует компания, инициируя новую долгосрочную инновационную стратегию. Целью может стать новое экологичное производство, бренд или линия продуктов. Некоторые компании закладывают принципы экологичности и ресурсосбережения в основу всех своих продуктов и функций.
Какие бы цели ни ставились компанией, целеполагание как система должно выстраиваться с соблюдением следующих правил и критериев:
1. Смелость, убедительность и амбициозность. Цели должны завораживающе действовать на заинтересованных лиц в самой компании и вне ее, они должны быть смелыми и звучными, возможно, даже наглыми и оспаривающими устоявшиеся в отрасли представления.
2. Персональная ответственность высшего руководства. Заявляя громкие цели, касающиеся экологичности и ресурсосбережения, компании не должны ограничиваться пресс-релизами. Главы корпораций должны лично возглавлять инициативу и ручаться за нее деловой репутацией, делая публичные заявления о поставленных целях и регулярно напоминая о них своим работникам, клиентам, инвесторам и партнерам [10].
3. Последовательность и универсальность при индивидуальном подходе. Компаниям надо обеспечивать единообразие трактовки и применения целей инновационного развития в направлении экономии и ресурсосбережения в масштабах всей модернизируемой оргструктуры.
4. Комплексность и системность. Решение задач следует поручать конкретным лицам с учетом различий между командами и функциональными подразделениями, а также заботиться о системности реализуемых подходов с целью достижения максимального синергического эффекта. Особое внимание нужно уделять взаимозависимости различных функций и заинтересованных лиц. Цели не должны ставиться во главу угла в ущерб целям других, а должны быть интегрированы в единую комплексную систему.
5. Измеримость достижений. Цели должны формулироваться в тесной связи с ключевыми рабочими показателями (КРП) компании. Система мониторинга КРП позволяет сотрудникам на всех уровнях отслеживать соответствие своей работы поставленным целям и вносить коррективы на индивидуальном и групповом уровнях. КРП держат всех сотрудников в состоянии постоянного осознания ответственности за реализацию поставленных компанией задач в области ресурсосбережения. КРП можно использовать в качестве индикатора в направлении поставленных целей, что способствует подъему морального духа работников при преодолении очередного рубежа. КРП своевременно сигнализируют об отставании или замедлении темпов прогресса. Они полезны для мотивации работников, и для того, чтобы все чувствовали свою персональную ответственность за ресурсосбережение в масштабах компании, особенно если от КРП зависят зарплаты и премии [6, 19].
6. Динамичность и новаторство. Цели инновационного развития компании направлены на то, чтобы становиться более ценной и полезной для заинтересованных лиц экологичными и социально ответственными средствами. Компании могут сталкиваться с необходимостью пересмотра первоначально поставленных целей и переноса акцентов в своих стратегиях устойчивого развития и бережливых инноваций, чтобы они точнее и полнее отражали изменения в окружающей их рыночной среде.
«Как»: принятие на вооружение прорывных моделей бизнеса и мышления
Ставя перед компаниями четкие, масштабные цели, руководству не следует забывать о том, что они должны быть реализуемы, и параллельно с целеполаганием задумываться о средствах решения поставленных задач и инструментах контроля их выполнения. Не имея подходящих инструмен-
тов, работники не смогут решить задачу ресурсосберегающей интенсификации (заложенная в предприятие способность неуклонно наращивать товарную стоимость производимой продукции при одновременной минимизации затрат ограниченных ресурсов).
Компании должны последовательно реализовывать принцип РИ не только на производстве, но и во всей модели ведения бизнеса, если они ставят перед собой цель приносить ценностную отдачу заинтересованным сторонам и строго придерживаться принципов затратной эффективности, ресурсосбережения и экологической ответственности.
Взяв бизнес-модели, разработанные с нуля и основанные на инновационных принципах ресурсосбережения, компании могут переходить к обновлению «аппаратного обеспечения» корпоративной культуры. Чтобы встроить ресурсосбережение в организацию, нужно обновить менталитет работников и их модели мышления.
«Зачем»: фундамент управления изменениями
Ответом на этот вопрос закладывается фундаментальная основа всей модели управления изменениями. Во-первых, работники задаются вопросом: «Зачем нам менять модель бизнеса нашей компании и делать ее более экономной?» А во-вторых: «А лично мне зачем меняться и приучаться к бережливости в мыслях и на деле?» Если компания не в состоянии дать ответ эти вопросы, убедить сотрудников в необходимости искренне принять перемены и использовать все вышеописанные инструменты контроля их реализации и оценки результатов руководство не сможет. На вопрос «зачем?» корпоративное руководство должно отвечать примерно так: «Если все мы, как единая компания, не начнем меняться уже сегодня, завтра нас вышибут из бизнеса».
Не менее важно убедить в необходимости перемен акционеров и бизнес-аналитиков компании. В некоторых случаях члены правления могут опасаться санкций со стороны акционеров, недовольных переориентацией компании на выпуск дешевой продукции. Чтобы добиться стратегического перелома, гендиректорам нужно принимать вызов и аргументированно переубеждать аналитиков и членов правления.
Одним из высокоэффективных способов убеждения работником в необходимости перемен является наглядная демонстрация им желанности изменений для клиентов. Руководители должны указывать подчиненным на изменения в ценностях и нуждах нынешнего и будущего контингента покупателей, и делать это центральным аргументом в пользу развития в организации экологичной и ресурсосберегающей культуры.
Донесение до сознания работников мысли о пагубности остановки в развитии, важный компонент обеспечения личной заинтересованности в изменениях. Внутренняя мотивация такими факторами, как «я делаю благое дело и делаю его правильно» или «я помогаю спасти планету», — при всей ее значимости сама по себе не есть достаточное условие формирования устойчивой нацеленности на изменение доминирующего умонастроения и
поведения в масштабах организации. Нужны и внешние мотивирующие факторы, такие как поощрения и премии, поскольку они помогают еще глубже увлечь работников процессом привнесения изменений в работу. Следовательно, лидерам нужно устанавливать в организации системы материального стимулирования в зависимости от достигнутых результатов, о которых позволяют судить КРП, с целью закрепления позитивных изменений в поведении работников [18, 20].
Выбор порядка постановки вопросов «что», «как» и «зачем» менять в компании зависит от ситуации и определяется руководством. Иногда удобнее начать с вопроса «зачем», что способствует осознанию неотложности и оправданности последующих значительных усилий. Другие компании, более склонные к практическим действиям, могут приступить к планированию преобразований с постановки вопроса, «как» им быстрее добиться желаемого результата, - и лишь затем заняться целеполаганием. В каких-то компаниях вопросы «что», «как» и «зачем» могут перетекать один в другой и решаться по замкнутому итерационному циклу; при этом на каждом витке ответ на вопрос «что» поднимается на все более высокий и амбициозный уровень по мере накопления успехов.
Но в конечном итоге наиболее пригодный для конкретной компании подход определяется существующей в ней культурой, текущей ситуацией и личными качествами ее лидеров. Рациональная программа управления организационными изменениями стремится работать со сложившейся корпоративной культурой, а не насаждать новую.
Список литературы
1. Бакурадзе А.Б. Сопротивление организационным изменениям: оценка и средства преодоления Муниципальное образование: инновации и эксперимент. 2013. № 2. С. 3942.
2. Бережливые инновации: Как делать лучше меньшим/ Нави Раджу, Джайдип Праб-ху. - М.: Одимп-Бизнес, 2017. - 432 с.
3. Богма Е.С. Классификация причин сопротивления персонала организационным изменениям на предприятиях Научный результат. Серия: Экономические исследования. 2016. Т. 2. № 1 (7). С. 42-47.
4. Гребнев Я.В. Анализ методологических подходов, направленных на преодоление сопротивления персонала организационным изменениям Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2015. № 31. С. 38-43.
5. Гугина Я.С., Кондратьев Э.В. Механизмы управления организационными изменениями за счет эффективной команды изменений В сборнике: Менеджмент в социально-экономических системах Сборник научных статей участников V Всероссийской олимпиады по управленческим специальностям. О. С. Грозова (отв. редактор) . Йошкар-Ола, 2016. С. 116-121.
6. Иващенко Н.С. Особенности оценки труда руководителей в процессе организационных и изменений в корпорациях В сборнике: Дизайн, технологии и инновации в текстильной и легкой промышленности (Инновации - 2014) сборник материалов Международной научно-технической конференции. 2014. С. 9-12.
7. Корнеева А.В., Угрюмова Н.В. Преодоление сопротивления организационным изменениям В сборнике: Современные концептуальные положения научных исследований и практика управления бизнесом сборник статей и тезисов докладов X Междуна-
родной научно-практической конференции студентов, магистрантов и аспирантов. редколлегия: А.А. Якушев, Т.И. Бухтиярова, А.В. Дубынина. 2014. С. 173-182.
8. Павлова Ю.А., Танцынов А.А., Яшкова Е.В. Исследование проблем формирования имиджа современной организации в маркетинге персонала В сборнике: Инновационные технологии управления Всероссийская научно-практическая конференция. 2014. С. 27-29.
9. Пасечная А.А., Кисличенко А.В. Основные проблемы при проведении изменений в организационной культуре В сборнике: Закономерности и противоречия развития национальных экономических систем Международная научно-практическая конференция. 2017. С. 218-221.
10. Подовжный Н.А. Роль руководителя в управлении изменениями в компании В книге: Реформы в России и проблемы управления - 2017 Материалы 32-й Всероссийской научной конференции молодых ученых. 2017. С. 105-107.
11. Рудченко Т. Л. Социальные планы как средства инновационных изменений в организационных культурах В сборнике: Наука XXI века: теория, практика и перспективы Международная научно-практическая конференция. Отв. ред. Сукиасян Асатур Альбертович. 2015. С. 287-291.
12. Селезнев В.Н. Организационная культура как модель управленческих изменений в организации на основе качеств ее руководителя Вестник национального института бизнеса. 2016. № 24. С. 136-155.
13. Синева Н.Л., Яшкова Е.В. Исследование внутренней напряженности через ограничения и возможности корпоративной культуры организации Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. 2017. № 4. С. 87-91.
14. Синева Н.Л. Причины неэффективности стратегических инициатив эффективных компаний в условиях быстрых перемен В сборнике: Инновационные технологии управления Сборник статей по материалам III Всероссийской научно-практической конференции. 2016. С. 161-163.
15. Синева Н.Л., Яшкова Е.В., Исламова Г.И. Основополагающие принципы бережливых инноваций Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2018. № 4 (30). С. 131-137.
16. Соколова С. А. Подготовка персонала к организационным изменениям В сборнике: Актуальные вопросы менеджмента и экономики Сборник научных трудов по материалам II Межрегиональной научно-практической конференции, посвященный дню менеджера. Ставропольский государственный аграрный университет. 2015. С. 247-250.
17. Черкасская Г. А. Бережливое производство и инструменты организации управления производством Вопросы науки и образования. 2017. № 11 (12). С. 119-120.
18 Черниковская М.В. Управление изменениями в организационной культуре предприятия Russian Journal of Management. 2015. Т. 3. № 6. С. 562-570.
19. Яшкова Е.В., Бегаева Л.Г. Оптимизация деловой оценки кадрового потенциала как необходимое условие развития организации Интернет-журнал Науковедение. 2016. Т. 8. № 2 (33). С. 92.
20. Яшкова Е. В., Перова Т. В. Внутренний маркетинг как эффективный механизм обеспечения конкурентоспособности организации Вестник Чувашского университета. 2013. № 2. С. 349-353.
Sineva Nadezhda Leonidovna, candidate of pedagogical sciences, docent
(e-mail: sineva-nl@rambler.ru)
Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, Russia
Vagin Dmitry Yuryevich, candidate of sociological sciences, docent
(e-mail:403485@mail.ru)
Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, Russia
Plesovskih Galina Arturovna, student (e-mail: galya777galya@gmail.com)
Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, Russia Shipullo Maxim Stanislavovich, student (e-mail: argon2602@mail.ru)
Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, Russia Khachatryan Goar Arturovna, student (e-mail: goarik99@yandex.ru)
Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, Russia
WHAT, HOW, WHY? EDUCATION OF ORGANIZATIONAL CULTURE IN THE CONDITIONS OF FAST CHANGES
Abstract: The article deals with the formation, upbringing and transformation of the organizational culture of companies in the context of reorganization. The role of the leader in the process of careful, evolutionary changes is revealed; Provides rules and criteria for goal-setting as a system in change management. The conditions and rules for overcoming the resistance of personnel to intra-organizational changes are considered. Key words: resistance to change, lean manufacturing, resource-saving culture, organizational culture.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ГРАДОСТРОИТЕЛЬНОГО РАЗВИТИЯ НИЖНЕГО НОВГОРОДА Смирнова Жанна Венедиктовна, доцент (e-mail: z.v.smirnova@mininuniver.ru) Груздева Катерина Евгеньевна, магистрант Нижегородский государственный педагогический университет им. К. Минина, г. Нижний Новгород, Россия (e-mail: gru1234@yandex.ru)
В данной статье раскрываются развитие градостроительства Нижнего Новгорода на примере стратегического планирования и реализации генерального плана города.
Ключевые слова: планирование, градостроительство, предприятие, стратегическое планирование.
Более 85 лет действует «НижегородгражданНИИпроект», который осуществляет стратегическое планирование и реализацию генерального плана города.
Генеральным директором организации является Евгений Усанов. Благодаря работе данной организации был разработан стратегический план развития Нижнего Новгорода на период до 2030 года, который уже утвержден, но не смотря на это обстоятельство в связи с окружающими изменении в строительстве и в жизни города приходится вносить некоторые коррективы в установленный план развития [].
Как мы можем заметить большинство предприятия Нижнего Новгорода расположены на берегу реки, что крайне неблагоприятно для водоема, а также стоит учесть тот факт что привлекательнее от этого город не стано-
